Построение модели экономически обоснованного размера заказа

Существуют три метода расчета оптимальной величины заказа:

- математический;

- составление таблицы прогнозных затрат для заказов разных размеров;

- графический.

Математический метод.

Если у поставщика заказывается партия товаров, процессы поставки и последующего хранения заказа повлекут за собой дополнительные затраты:

СТ= Стоимость оформления и выполнения (подачи) заказа + Стоимость последующего хранения запасов. (1)

Выберем в качестве анализируемого временного периода год.

Рассмотрим каждую из составляющих уравнения (1):

- стоимость подачи заказов

Если годовая потребность в товаре составляет N единиц, а каждый заказ подается на партию в q единиц, тогда за год количество заказов составит:

Годовая стоимость подачи заказов = Стоимость подачи одного заказа*Число заказов, подаваемых в течение года = S₀*N/q,

где

S₀ – затраты по оформлению (подаче) одного заказа, руб.

- годовая стоимость хранения запасов

При расчете этой величины исходят как правило из среднего количества товара, составляющего запас в течение одного цикла. Для расчета среднего уровня запасов используются специальные математические методы. В простейшем случае можно взять за средний уровень запасов q/2.

Стоимость хранения единицы запаса S_h определяется как фиксированная величина на весь год либо как процент от общей стоимости единицы товара за год. Существуют также различные методы расчета этих издержек, однако в целом S_h характеризует величину денежных средств, замороженных в форме запасов ( в расчете на единицу запасов):

Годовая стоимость хранения запасов = Стоимость хранения единицы товара в год * Средний размер запаса = S_h* q/2.

Т.о. формулу (1) можно представить в виде:

СТ= S₀*N/q + S_h* q/2.

Определим теперь значение q, обеспечивающее минимальный размер СТ. продифференцировав (1) и приравняв его к нулю, находим оптимальный размер запаса q₀:

Если в течение года с равными интервалами заказывать данное количество товаров, то стоимость исполнения заказов и последующего хранения товаров будет минимальной.

Теперь необходимо определить интервал между соседними поставками. В течение года потребуется N/q₀ заказов, осуществляемых через равные промежутки времени (считаем, что спрос на товар равномерен в течение года). Следовательно, их периодичность t составит:

t=12/N/q₀=12q₀/N.

Кроме этого, необходимо определить, когда следует делать новый заказ. Если время поставки заказа составляет L недель, а в году 52 недели, то за время осуществления поставки будет реализовано L*N/52 единиц товара. Если спрос на товар постоянен, то новый заказ следует сделать в момент снижения уровня запасов до величины L*N/52. Тогда новый заказ будет получен в тот момент, когда уровень запасов станет равным нулю.

Объемно-стоимостной анализ

Этот вид анализа предполагает разделение номенклатуры на группы в соответствии с объемами реализации по позициям. В большинстве случаев объемно-стоимостной анализ показывает, что основной объем реализации (70-80%) обеспечивается весьма немногими номенклатурными позициями (10-20%). Соответственно издержки управления запасами в основном зависят от динамики по этой ограниченной номенклатуре. Это свойство запасов позволяет применять при управлении принцип Парето: в первую очередь подлежат контролю позиции, обладающие наибольшим объемом реализации или наибольшей рублевой активностью. Иными словами, к основной массе прибыли приводит небольшая часть потраченных на это ресурсов, тогда как подавляющая часть затрат является малоэффективной и на ее долю приходится лишь незначительный результат.

Закон асимметричности распределения усилий, затраченных на достижение результата, существует более 100 лет. Впервые это установил итальянский социолог и экономист В. Парето в 1897 г., который при изучении закономерностей накопления и распределения материальных благ обнаружил, что 80% всех доходов приходится на 20% населения. Согласно этому закону, меньшая часть усилий, затрат, вложений и причин ведет к большей части результатов, прибыли и вознаграждений. В бизнесе есть много примеров, подтверждающих существование закона 20/80: обычно 20% товаров или покупателей обеспечивают 80% денежной прибыли от продаж; 20% оказанных услуг также определяют 80% дохода организации; 80% сделок заключается с 20% клиентов.

АВС анализ проводится в несколько этапов.

На 1 этапе перечисляется вся реализованная продукция по рассматриваемой товарной группе.

На 2 этапе определяется удельный вес каждой статьи перечня, а затем все статьи разделяются на категории А, В и С. В категорию А входит продукция с наибольшим удельным весом от общей реализации (около 70-80%); далее формируется категория В (около 10-20%), оставшаяся часть входит в категорию С. И далее основное внимание при управлении запасами уделяется продукции категории А, на которые приходятся основные инвестиционные затраты, и поэтому запасы продукции именно этой категории в наибольшей степени подходят для применения количественных приемов.

На практике считается нормальным, что на 10-15% хранимых запасов приходится 70-80% общих расходов на закупку. Если посмотреть на ситуацию с другой стороны, то на 70-80% хранимых ценностей приходится 10% общих затрат. Управление затратами на закупки становится более легким, если основное внимание уделять относительно небольшой части запаса.

Кроме того, проведенный анализ позволяет сделать выводы для складской службы компании. Очевидно, что ассортимент продукции по категории А следует размещать по стеллажам при их приемке на «горячих» линиях, поскольку без учета скорости оборота ассортимента продукции значительно возрастет время и пробег техники при укладке на хранение и при отборке для формирования заказа на быстрореализуемый ассортимент.

8.3. Цель анализа безубыточности состоит в том, чтобы установить, что произойдет с финансовыми результатами при изменении уровня производственной деятельности организации. По существу анализ сводится к определению точки безубыточности. Критическая точка (точка безубыточности, порог рентабельности) является одним из наиболее часто используемых понятий в экономике. Это объем продаж, при котором выручка от реализации продукции равна расходам организации. Определение точки безубыточности для одного вида продукции широко распространено.

Взаимосвязь объемов выпуска и ожидаемой прибыли выражается графически или формулой:

Выручка = Постоянные Затраты + Переменные Затраты + Прибыль

или Ц × N = Зпост. + Зпер.× N + Прибыль,

где Ц – цена единицы продукции, руб.

N – объем выпуска продукции, шт.

Зпост. – объем постоянных затрат, руб.

Зпер. – объем переменных затрат на единицу продукции, руб.

Критическая точка или точка безубыточности – это объем производства, при котором суммарный объем выручки от реализации равен суммарным затратам на ее производство и реализацию.

Более простой метод определения критической точки построен на концепции маржинальной прибыли. Маржинальная прибыль – это разница между выручкой от реализации и переменной частью затрат:

Выручка – Переменные затраты = Маржинальная прибыль

или Ц × N - З_пер_.× N = Маржинальная прибыль,

Тогда критическую точку можно определить как объем производства, при котором маржинальная прибыль равна объему постоянных затрат.

Пример. Предприятие желает получить прибыль 10 млн. руб. в год. Переменные затраты составляют 500 руб. на единицу продукции. Постоянные затраты равны 20 млн. руб. в год. Цена изделия 900 руб. за единицу. Каков должен быть объем производства для получения желаемого объема прибыли?

Решение 1. Подставляем данные в уравнение для определения критической точки:

Ц × N = З_пост_.+ З_пер_.× N + Прибыль

900 × N = 20 000 000 + 500 × N + 10 000 000

400 × N = 30 000 000

N = 75 000 шт. в год

Решение 2. Определим маржинальную прибыль (МП) на единицу продукции:

МП = Ц - З_пер_.

МП = 900 – 500 = 400 руб. на штуку.

Рассчитаем критическую точку через маржинальную прибыль:

МП × N = З_пост_.+ Прибыль

400 × N = 20 000 000 + 10 000 000

N = 75 000 шт. в год

⇐ Предыдущая 1 2 3 456 Следующая ⇒