Особенности реализации стратегии транснациональной диверсификации

⇐ ПредыдущаяСтр 12 из 17Следующая ⇒

Транснациональная диверсификация представляет собой большое количество дочерних предприятий в составе корпорации, размещенных в различных регионах мира. Интенсивное развитие такой вид диверсификации получил в эпоху глобализации экономических систем, рынок, и производственных цепочек. Этот вид стратегии развития предприятия можно охарактеризовать как самый сложный, так как при разработке стратегии транснациональной диверсификации приходится учитывать особенности каждой отрасли и каждой страны, в которой расположены дочерние фирмы, законодательство, уровень развития экономической системы в целом и отдельных ее отраслей, особенности организации рынков, уровень социально-экономического развития и прочее факторы.

Укрепление конкурентных позиций на мировом рынке происходит за счет продвижения на национальные рынки товаров лучшего качества по сравнению с товарами местных производителей той же отрасли.

Предприятиями реализующим стратегия транснациональной диверсификации в наивысшей степени свойственны специализация и кооперация деятельности, наиболее ярко проявляющаяся в производственных циклах. Так, дочерние предприятия могут располагаться в различных странах и специализироваться на выпуске отдельных комплектующих или материалов, затем на других предприятиях, расположенных на территории других государств, из этих комплектующих и материалов производится готовая продукция и поставляется на рынок. Кооперация и специализация увеличивает производительность труда настолько, что покрывает расходы на международные грузовые перевозки. Развитие этого явления началось благодаря появлению возможностей размещения производств в странах с дешевой рабочей силой.

Дополнительную выгоду предприятия могут получать благодаря различиям в законодательствах стран - различия в видах налогов и величине налоговых ставок, различная стоимость капитала и как следствие снижение себестоимости производимой продукции. На материалы, комплектующие и готовую продукцию устанавливаются промежуточные цены таким образом, чтобы в странах с высокими ставками налога сами налоги были бы небольшими. И в завершении налаживание транснациональных цепочек сбыта готовой продукции и разработке единой маркетинговой кампании позволяет реализовывать множество типов продукции, охватывая рынки множества стран и увеличивая объемы продаж в десятки раз. Это приводит к тому, что бизнес, развивающийся в одной стране, не в состоянии конкурировать с транснациональной компанией.

С 1980 года начала практиковаться транснациональная диверсификация в связанные отрасли. Такая диверсификация приводит к хорошим результатам, особенно если есть возможность использовать технологический опыт в других отраслях и снизить издержки за счет масштаба производства. Сокращение издержек при проведении научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, обусловленное тем, что результаты таких работ используются в больших масштабах по сравнению с корпорациями, работающими на одном национальном рынке (в среднем на единицу продукции в транснациональной компании затраты НИОКР меньше). Кроме того, конкурентные преимущества может дать использование известной и популярной торговой марки.

Транснациональная корпорация может позволить себе пойти на краткосрочные потери, например за счет снижения цен на каком-либо региональном рынке, для получения лидерства в долгосрочной перспективе.

Среди множества способов реализации стратегии транснациональной диверсификации следует выделить те, которые получили наибольшее распространение. В современных условиях роста внутренней и международной конкуренции, сокращения жизненного цикла изделий, увеличения стоимости капитала, а также при постоянно растущем спросе на новые технологии стратегические альянсы стали привлекательной стратегией для многих предприятий.

Для повышения своих конкурентных преимуществ, предприятие должно не только иметь организационно-техническую базу современного уровня, но и развиваться в соответствии с достижениями мировой промышленности и с учетом местных условий функционирования. Обособленная организация далеко не всегда будет обладать всеми ресурсами и стратегическими навыками, достаточными для достижения конкурентоспособности на мировом рынке. На определенном эатп развития предприятия возникает потребность в реализации стратегии интеграции с целью повышения эффективности его функционирования.

Любое объединение (интеграция) предприятий в широком смысле понимания - это ассоциация. Существует множество различных промышленных и торговых ассоциаций. Наиболее популярны из них разновидности стратегических альянсов. Заключение альянсов - это один из наиболее быстрых и доступных путей реализации глобальной стратегии и представляет собой " мягкую" организационную форму интеграции предприятий, которая позволяет вести совместную деятельность при сохранении предприятиями юридической и хозяйственной самостоятельности. Этот факт приобретает особую значимость в современных условиях ведения хозяйственной деятельности, поскольку позволяет не снижать темпов развития системы и не уменьшать гибкость реакции на изменения внешней среды.

В обобщенном виде в соответствии с зарубежными понятиями о стратегических альянсах этот вид организации имеет место, когда две или более независимых организации сотрудничают в разработке, производстве или продаже продуктов или услуг. В отечественных источниках существуют разнообразные определения стратегических альянсов. Здесь под термином стратегический альянс понимаются межорганизационные соглашения, которые:

1. компенсируют слабые стороны или создают конкурентные преимущества участников;

2. соответствуют долгосрочным стратегическим планам партнеров;

3. имеют целенаправленные рациональные идеи для связей одной фирмы с другой.

Согласно определению известного ученого Майкла Портера, стратегические альянсы – это долгосрочные соглашения между фирмами, идущие дальше обычных торговых операций, но не доводящие дело до слияния фирм.

Ранее стратегические альянсы воспринимались как возможная организационная форма только для корпораций-гигантов. В настоящее время работать обособленно больше не представляется возможным для многих предприятий. С середины 80-х гг. число стратегических альянсов в мире ежегодно возрастало более чем на 25%.

Существуют разные взгляды на смысл и роль альянсов. Если рассматривать смысл создания стратегических альянсов как достижение взаимовыгодных целей каждой из материнских организаций, такие партнерства можно определить в качестве промежуточных кооперационных соглашений о потоках и взаимосвязях с использованием ресурсов и управленческих структур независимых организаций для совместного достижения целей организаций партнеров в соответствии с их корпоративными миссиями. Взаимная выгода не подразумевает равную выгоду, но означает, что стороны, вступающие в альянс, получают выгоду пропорционально вложенным инвестициям.

Если сделать акцент на распределении ресурсов, то стратегические альянсы могут рассматриваться как соглашения между двумя или более сторонами в целях обмена знаниями или ресурсами, которые могут быть нужными для всех участников альянса. Определенный долгосрочный контракт, имеющий место в стратегических альянсах, обычно подразумевает обмен или/и объединение некоторых, но не всех, ресурсов организации с одной или несколькими организациями.

Большое значение имеет уникальность создаваемого партнерства. Именно из уникальности альянсов следует их способность к созданию конкурентного преимущества для материнских предприятий, которое может обеспечиваться, когда хотя бы один из партнеров вносит в альянс специфические знания о процессе производства, критичные для свойств конечного продукта.

При образовании стратегических альянсов руководство предприятия, как правило, ставит целью улучшить конкурентную позицию либо на внутреннем, либо на международном рынке. В зарубежной литературе сформулировано пять характерных черт развития современного международного бизнеса, обуславливающих широкое использование стратегических альянсов большими многонациональными предприятиями:

1. Растущая интернационализация при усилении конкурентной борьбы.

2. Необходимость для предприятий удерживать влияние на национальных рынках и адаптироваться к местным условиям.

3. Быстрое развитие технологий.

4. Повышенный спрос на системные решения.

5. Появление множества новых конкурентов.

Для российских предприятий актуальность процессов интеграции и поиска новых форм кооперации обусловлена падением спроса и объемов производства, нехваткой инвестиций и оборотных средств, сокращением государственных заказов и рисками, связанными с неопределенностью перспектив развития экономической системы. Используя синергию альянса, предприятия быстро развиваются благодаря эффективному слиянию знаний, навыков, финансовых средств, технологий, инфраструктуры, средств производства и т. д. В рамках стратегических альянсов возникает возможность мобилизации преимуществ мощной корпоративной структуры при сохранении национальной обособленности ее членов.

При образовании стратегических альянсов предприятия придерживаются либо наступательной, либо оборонительной политики. То есть альянсы могут использоваться или как выгодный путь для расширения стратегического потенциала, или как средство контроля рынка за счет сокращения конкуренции. С точки зрения стратегического позиционирования - стратегической важности альянса для предприятия и его позиции на рынке, можно выделить четыре основных мотива образования стратегических альянсов (рис. 21).

Вступая в партнерство, предприятие может выбрать одну из четырех возможных стратегий функционирования: стратегию защиты (с целью получить доступ на рынки и/или к технологиям и ресурсам), стратегию подражания (с целью усилить свою конкурентную позицию, делая ее жизнеспособной), стратегию удержания позиции (с целью получить максимум прибыли от своего положения на рынке) или стратегию реорганизации (с целью обеспечить некоторый потенциал для последующего самостоятельного функционирования бизнес-единицы вне материнской организации).

Позиция предприятия на рынке
Стратегическая важность альянса для предприятия		Лидер	Не лидер
Основная	Стратегия защиты	Стратегия подражания
Второсте-пенная	Стратегия удержания позиции	Стратегия реорганизации

Рис. 21 Мотивы образования стратегических альянсов предприятий

За последнее десятилетие появилось множество видов стратегических альянсов: от совместных предприятий до партнерств без акционерного участия, например, на основе технологических лицензий или соглашений по маркетингу. Вновь возникающие организационные формы не вытесняют предшествующие типы интеграции предприятий, а дополняют их - происходит расширение многообразия форм.

К стратегическим альянсам можно отнести следующие известные в отечественной литературе виды интеграции предприятий: концерн, консорциум, картель и совместное предприятие. Классификация этих наиболее распространенных организационных форм стратегических альянсов представлена на рисунке 22.

В зарубежной литературе существует теория альянсов, базирующаяся на двух ограничениях: цель альянса (стратегический или оперативный) и стороны альянса (конкуренты против неконкурентов). Здесь выделяют следующие типы альянсов: конкурентный альянс; соглашение о выполнении совместной работы; картель; соглашение о сотрудничестве (рис. 23).

Наиболее распространенный вид промышленных ассоциаций –концерн - объединение (часто многоотраслевое) организационно связанных между собой предприятий, контролируемых через систему участия в капитале. Картель - это объединение фирм одной отрасли, вступающих между собой в соглашение, касающееся различных сторон коммерческой деятельности предприятия, причем участники не утрачивают юридической, финансовой, производственной и коммерческой самостоятельности.

Рис. 22Классификация организационных форм стратегических альянсов предприятия

Партнеры по альянсу
Цель альянса		Конкуренты	Неконкуренты
Стратегческая	Конкурентный	Соглашение о сотрудничестве
Оперативная	Картель	Соглашение о выполнении совместной работы

Рис. 23 Виды стратегических альянсов предприятия в зависимости от целей и позиций партнеров

Соглашение может касаться цен, рынков сбыта, объемов производства и продажи, ассортимента и т. д. В первую очередь регулированию подлежит сбыт продукции. Участники картеля продают продукцию самостоятельно, но в рамках соответствующих договоренностей. Этот вид стратегического альянса один из наименее дорогостоящих способов помощи отраслям, серьезно пострадавшим в результате общего спада в экономике.

Существуют значительные различия между стратегическими союзами, основанными на долгосрочных отношениях участников, и партнерскими отношениями контрактного типа, т. к. последний вид сотрудничества существует ограниченное время и используется для конкретных проектов и целей.

В зависимости от количества ресурсов, вложенных предприятиями в альянс, и потенциальных пользователей результатов совместной работы определяются четыре характерных вида стратегических альянсов: специализированное объединение, консорциум, проектное совместное предприятие и полноправное совместное предприятие (рисунок 24).

Вложение ресурсов партнерами
Пользователи результатов совместной работы		Достаточно для краткосрочных работ	Достаточно для долгосрочного функционирования
Материнские компании	Специализированное объединение	Консорциум
Образованный альянс	Проектное совместное предприятие	Полноправное совместное предприятие

Рис. 24Виды стратегических альянсов предприятия в зависимости от количества вложенных ресурсов и характера распределения результатов совместной деятельности

Материнские компании вкладывают в специализированные объединения ресурсы, достаточные для совместных действий, результаты которых будут полностью возвращены самим партнерам по альянсу. В консорциум партнеры вкладывают больше ресурсов, чем в специализированные объединения, но возврат вложенных инвестиций осуществляется в больших объемах. В отечественных источниках консорциум - одна из форм объединений, создаваемых на основе соглашения между несколькими банками, предприятиями, фирмами, научными центрами, государствами для совместного проведения крупных финансовых операций по размещению займов, акций или осуществлению наукоемких и капиталоемких проектов, в том числе международных. Данная форма интеграции способна эффективно работать в рыночной среде и привлекать значительные объемы инвестиций для реализации капиталоемких проектов.

Проектное совместное предприятие подразумевает создание общей организации при незначительных вложениях ресурсов. Итоги работы, за исключением финансовых результатов (дивиденды, гонорары и т. д.), не распределяются между материнскими организациями, а остаются в новом предприятии.

В полноправное совместное предприятие партнеры вкладывают значительное количество ресурсов, а образованное предприятие также вправе аккумулировать нефинансовые результаты сотрудничества.

Материнские компании обычно имеют равноправие в принятии решений и контроле за деятельностью совместного предприятия. Прибыли от такой независимой организации делятся между партнерами и компенсируют вложенные инвестиции. Потенциал партнеров совместного предприятия должен отвечать основным целям планируемого предприятия, а их характеристики должны наилучшим образом взаимно дополнять друг друга.

Тип партнеров по совместному предприятию и их отношения за границами соглашения тоже важны. Если оба участника занимаются одним и тем же видом бизнеса и желают создать совместное предприятие для достижения общих целей, это – «горизонтальное совместное предприятие». Когда партнеры работают на различных ступенях производственного цикла или выполняют похожие операции, а совмещают предшествующие или последующее звено в процессе, это – «вертикальное совместное предприятие». Совместное предприятие, планируемое для работы в области, не связанной с текущей деятельностью партнеров, называется «конгломеративным совместным предприятием».

Эффективность совместных предприятий связана с тем, что несмотря на очевидные сложности с осуществлением общего контроля, такие предприятия обладают существенными преимуществами при организации снабжения и управления активами на стадии расширения.

Стратегические альянсы, не являющиеся совместными предприятиями, могут быть разделены на две группы:

1. альянсы с акционерным участием;

2. альянсы без акционерного участия.

Если сотрудничающие фирмы согласны работать вместе ради разработки, производства или продажи продуктов или услуг и при этом они не приобретают акции друг друга и не формируют независимую организацию для управления совместной работой, такой альянс будет не акционерным. В этом случае сотрудничество между фирмами ведется непосредственно через контракты.

В альянсе с акционерным участием члены соглашения, кроме заключения контрактов, приобретают акции партнеров. Иногда этими вложениями обмениваются. Партнерства также бывают национальными и международными (предприятия находятся в одной или разных странах), внутриотраслевыми (между конкурентами) и межотраслевыми (ресурсы распределяются по различным отраслям в поиске новых рыночных возможностей).

Стратегические альянсы могут быть не только простыми, объединяющими лишь технологические или рыночные ресурсы двух предприятий, но и сложными, вовлекающими несколько предприятий из разных стран. Результатом становится сотрудничество предприятий, конкурирующих между собой в различных товарных группах. Готовность корпораций образовывать множество связей с другими организациями в зарубежной литературе иногда называют «стратегией спрута». Многие передовые компании из Японии, США и Европы используют эту стратегию для создания сети стратегических альянсов. Сама по себе та или иная структура альянса не ведет к успеху, а лишь обеспечивает основу для его функционирования. В зависимости от целей предприятий партнеров менеджмент имеет возможность выбора из широкого спектра организационных форм.

На формирование альянсов в основном влияют технологические и рыночные факторы. Когда рынки сокращаются или переполняются, а технологии меняются с такой скоростью, что обособленные организации не могут компенсировать исходные вложения, образуются стратегические альянсы. Стратегические альянсы могут быть классифицированы по объединяемым функциям в зависимости от того, совмещают ли предприятия маркетинг, производство, разработку продукта или другие функции (рис. 25). Например, маркетинг может быть совмещен предприятиями, товары или услуги которых дополняют друг друга на рынке. Такие альянсы образуются, чтобы создать или усилить осведомленность покупателя о преимуществах взаимодействия партнеров по одному или нескольким аспектам маркетинга.

Если для предприятий, работающих в развитых отраслях промышленности, при выборе партнеров важную роль играют рыночные факторы, то для фирм, работающих в растущем секторе или с высокими технологиями, важны другие характеристики потенциального партнера. Например, передача технологий посредством организации стратегического альянса стала популярной по причине интенсивного спроса на новые технологии, роста затрат на научно-исследовательские работы и тенденции к сокращению жизненного цикла изделий. В широком смысле передача технологий - процесс применения новых идей (изобретений, знаний, информации), возникших в одной организации, для целей другой организации. При этом предприятие имеет возможность объединиться не только с другой частной организацией, но и с государственным учреждением или учебным заведением.

Вступая в стратегический альянс, предприятие может получить доступ либо к похожим, либо к отличным от имевшихся у него ресурсов, которые соответственно необходимы либо для снижения затрат, либо для создания конкурентного преимущества. Чтобы преуспевать, предприятие должно добиться заметного отличия от конкурентов по критериям, существенным для потребителей. Как правило, это - лучшее качество, быстрая реакция на изменение спроса или долгосрочные отношения с покупателями. Наиболее существенные преимущества проявляются в том, что их носитель занимает выгодную конкурентную позицию.

Динамичные и новаторские организации могут превзойти даже укоренившихся конкурентов, пользующихся преимуществом масштаба или наличием дешевых факторов производства в сочетании с устаревшими методами организации работы. В то же время наличие отличительной продукции не исключает возможности конкурировать по издержкам производства, поскольку высококачественная продукция реже бракуется и требует меньше затрат на гарантийный ремонт, что в конечном итоге может значительно снизить общие издержки предприятия.

Несмотря на то, что альянсы - эффективное средство реализации корпоративной стратегии, такие объединения обладают рядом существенных недостатков. Альянсы могут вносить искажения в позиционирование предприятия, усложнять ее координацию, замедлять инновационный процесс, создавать другие трудности для функционирования организации. Поэтому предприятие не должно полагаться на своего партнера в получении доступа к активам, жизненно важным для ее конкурентного преимущества. Стратегический альянс стоит использовать лишь как переходное формирование, помогающее развить сильные стороны предприятия и получить необходимые знания.

В рамках стратегического альянса опасно передавать партнеру информацию, которая может сказаться на конкурентной ситуации. Следует предвидеть потенциальные проблемы, связанные с обманом в альянсах. Такие явления получили названия: неблагоприятный отбор, моральный риск и «ограбление».

Рис. 25Классификация факторов организации стратегических альянсов

При неблагоприятном отборе потенциальный партнер по альянсу искажает ценность знаний и умений, которые он привносит в альянс. Подобная проблема решаема только при достаточно полном и разностороннем описании условий в контракте. Моральный риск возникает в процессе выполнения предприятиями формальных обязательств контракта. Партнер по альянсу предоставляет ресурсы более низкого уровня и качества, чем обещано. Данная угроза связана не только с неполнотой условий контракта, но и отсутствием возможности постоянного наблюдения за действиями партнера.

Проблема «ограбления» связана со злоупотреблением специализированными вложениями партнера по альянсу, который в силу контракта попал в зависимость от «грабящей» организации. Такая опасность обычно присутствует, например, при заключении контрактов по интеграции производства.

Некоторые проблемы функционирования стратегических альянсов могут привести даже к их распаду. Вероятные причины разрыва отношений между партнерами:

· недостаток взаимного доверия;

· развитие активного делового сотрудничества препятствует реализации целей партнеров, их ожиданий. Альянс состоится только в том случае, если эти разногласия будут урегулированы на начальной стадии работы, а последующие действия будут вестись в соответствии с интересами обеих сторон;

· вредное влияние на эффективность альянсов оказывают изменения внешней среды организации. В таких случаях партнерам приходится бороться с другим видом неопределенности, чем предполагалось при образовании альянса, а преимущество объединения разного вида ресурсов может оказаться не столь действенным;

· действуя в интересах альянса, предприятия частично теряют свою гибкость в стратегическом плане.

При объединении независимых организаций будет неотъемлемо присутствовать проблема взаимодействия различных корпоративных культур. Чтобы приспособиться к созданию эффективного стиля управления стратегическим альянсом, партнерам:

· стоит попытаться подстроить свою корпоративную культуру под этот новый стиль;

· необходимо также знать и понимать не только национальные культурные отличия, но и разницу между организациями, работающими в одном и том же регионе;

· важно существование общей ориентации на успех на всех уровнях предприятия.

Очевидно, что вступление в стратегический альянс требует оценки потенциальных затрат и приобретений, поскольку соглашение будет иметь смысл, если предприятие приобретет больше, чем потеряет в силу затрат на работу альянса. Такие организационные формы играют важную позитивную роль в стратегии как лидирующих больших, так и малых организаций. Например, для небольших предприятий, находящихся в отдалении от крупных городов, альянсы могут быть средством расширения деловой активности и обеспечения конкурентоспособности в рамках данного региона.

Стратегические альянсы, охватывающие многие виды деятельности и рынки, имеют тенденцию к сдерживанию собственного развития предприятия, вытесняя необходимость поддержания торговой марки организации и совершенствования ее собственной продукции. Мотивы создания стратегических альянсов для предприятий обычно классифицируются только в зависимости от общей стратегии организации или состояния всей отрасли промышленности.

Контрольные вопросы:

1. Что такое родственная диверсификация деятельности предприятия?

2. Что такое неродственная диверсификация деятельности предприятия?

3. Что такое комбинированная диверсификация деятельности предприятия?

4. Какие виды стратегий диверсификации называются связанными?

5. Какие виды стратегий называются несвязанными?

6. Что такое ограниченная диверсификация и какие типы ограниченной диверсификации бывают?

7. Охарактеризуйте вертикальную интеграцию деятельности предприятия?

8. Какие основные этапы эволюции предприятий существуют?

9. Что такое консолидация отрасли?

10. Опишите «кривую консолидации» отрасли?

11. Какие существуют типы стратегий консолидации отрасли?

12. Перечислить преимущества и недостатки диверсификации деятельности предприятия в неродственные отрасли?

13. В чем особенности реализации транснациональной диверсификации?

14. Какие бывают виды стратегических альянсов и их особенности?

15. По каким критериям можно классифицировать стратегические альянсы?

16. Какие факторы влияют принятие решения о создании стратегического альянса?

Глава 4 Особенности стратегического планирования деятельности диверсифицированных предприятий

⇐ Предыдущая 7 8 9 10 111213 14 15 16 Следующая ⇒