Методы стратегического анализа диверсифицированных предприятий

⇐ ПредыдущаяСтр 13 из 17Следующая ⇒

Разработка стратегии развития является первоочередной задачей для любого предприятия, т.к. именно стратегия развития определяет направление стратегического и тактического планирования.

Стратегический анализ диверсифицированных организаций получил название портфельного анализа.

Портфель предприятия, или корпоративный портфель, — это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному владельцу.

Портфельный анализ − это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты.

Цель портфельного анализа − согласование бизнес-стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями компании.

Революционным шагом в области управления диверсифицированными предприятиями следует считать создание теории стратегических зон хозяйствования, впервые предложенной И. Ансоффом в начале 70-х годов.

«Стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) представляет собой отдельный сегмент окружения, на который фирма имеет (или хочет получить) выход».

В соответствии с рекомендациями И. Ансоффа, процесс стратегической сегментации внешней среды схематически представлен на рис. 26.

Как видно из левой части рисунка, этот процесс начинается с определения потребностей, которые нужно удовлетворять; затем следует переход к вопросу о технологиях и к анализу типов клиентов. Различные категории клиентов (конечные потребители, промышленники, лица свободных профессий, государственные учреждения) обычно рассматриваются как различные СЗХ. Следующая классификация – по географии потребностей. В правой части рисунка – список факторов, которые могут быть совершенно различными в пределах двух стран. Однако если оказывается, что параметры и перспективы почти совпадают в двух или более странах, то можно рассматривать их как единую СЗХ. После того как стратегические зоны хозяйствования выделены, их необходимо сопоставить и оценить привлекательность каждой из них.

Рис. 26. Порядок выделения стратегической зоны хозяйствования

Однако выделение СЗХ представляет собой довольно сложную задачу. Причину возникающих трудностей И. Ансофф видит в неспособности управляющих «...отказаться от привычного «взгляда вовнутрь», обращенного на традиционные рынки и виды продукции, в пользу «взгляда во внешний мир» будущих тенденций, опасностей и новых возможностей».

В целом же для выделения СЗХ применяют следующие параметры.

1. Перспективы роста в данной СЗХ. Они должны выражаться потенциальными темпами роста объемов производства продукции с одновременной увязкой этих темпов с фазами жизненного цикла спроса на продукцию.

2. Перспективы рентабельности производства продукции в данной СЗХ, зависящие от возможностей реализации в ней ожидаемой прибыли, а также достижения требуемого уровня издержек производства.

3. Ожидаемый уровень нестабильности внешней среды, при котором перспективы роста объемов продаж и рентабельности производства теряют определенность и могут измениться.

4. Главные факторы успешной конкуренции в будущем, отражающие остроту конкуренции, техническую и экономическую политику конкурентов, возможность достижения требуемого уровня конкурентоспособности продукции и т. д.

Перечисленные выше параметры определяются по любой потенциальной СЗХ. Вместе с тем, для того чтобы принять наиболее рациональное решение, управляющий должен перебрать в процессе сегментации рынка большое число комбинаций перечисленных факторов. При этом необходимо отобрать достаточно узкий круг СЗХ, иначе решения по ним могут стать неосуществимыми.Количество СЗХ на одном предприятии зависит от того, насколько широка диверсификация в данной компании. «В крупных фирмах можно обнаружить от 30 до 50 СЗХ».

Для сопоставления различных СЗХ применяются самые разнообразные подходы. Один из них — матрица Бостонской консультативной группы.

Матрица Бостонской консультативной группы (англ. – TheBostonConsultingGroup, BCG) считается первой успешной попыткой применения стратегического подхода к анализу и формированию продуктовой и конкурентной стратегии предприятия. Впервые она была представлена в конце 1960-х годов основателем БКГ - Брюсом Хендерсоном как инструмент для анализа положения продуктов компании на рынке.

Графически матрица БКГ представляет собой четыре квадрата (рис.27), построенные в двухмерной системе координат «темпы роста продаж» (вертикальная ось) и «относительная доля рынка» (горизонтальная ось).

Рис.27. Матрица Бостонской консультационной группы

В основе матрицы БКГ лежит модель жизненного цикла товара/бизнеса, в соответствии с которой товар/бизнес в своем развитии проходит четыре стадии:

1) выход на рынок (товар - «вопросительный знак»),

2) рост (товар - «звезда»),

3) зрелость (товар - «дойная корова»)

4) спад (товар - «собака»).

При этом денежные потоки и прибыль предприятия также меняются: отрицательная прибыль сменяется ее ростом и затем постепенным снижением.

Каждый из квадрантов матрицы описывает существенно различные ситуации, требующие особого подхода с точки зрения финансирования и маркетинга или четыре группы рынков с разными стратегическими целями и финансовыми потребностями.

1. «Трудные дети» («знаки вопроса», «телята») – бизнес - области, продукты, имеющие слабое воздействие на рынок (малая доля на рынке) в развивающейся отрасли. Как правило, для них характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преимущества.

Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Поскольку низкая доля рынка, как правило, означает небольшую прибыль и ограниченный доход, то эти продукты, находясь на быстрорастущих рынках, требуют больших средств для поддержания доли рынка и, естественно, еще больших средств для дальнейшего увеличения этой доли.

Например, новые продукты чаще появляются в растущих отраслях и имеют статус товара - «вопросительного знака». Такие продукты могут оказаться очень перспективными, но они нуждаются в существенной финансовой поддержке.

2. «Звезды» – бизнес области, продукты, занимающие лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли. Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста, а также жесткого контроля за этими ресурсами со стороны руководства. Стратегически важно их оберегать и укреплять с целью поддержания быстрого роста.

Товары - «звезды» – это рыночные лидеры (занимают значительную долю в растущем рынке), находящиеся, как правило, на пике своего продуктового цикла, но для них требуются существенные инвестиции для обеспечения высоких темпов роста. В категорию товаров-«звезд» могут попасть как новые продукты, так и новые товарные марки продукции предприятия. Риск финансовых вложений в эту группу наиболее велик.

3. «Дойная корова» – бизнес - области, продукты, занимающие лидирующее положение в относительно стабильной или сокращающейся отрасли. Поскольку сбыт относительно стабилен без каких-либо дополнительных затрат, то этот продукт приносит прибыли больше, чем требуется для поддержания его доли на рынке. Таким образом, производство продукции такого типа является своеобразным генератором наличных средств для всего предприятия, т. е. для оказания финансовой поддержки развивающимся продуктам.

Когда темп роста рынка замедляется, товары - «звезды» становятся «дойными коровами». Это продукты, или бизнес - единицы, занимающие лидирующие позиции на рынке с низким темпом роста. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют больших инвестиций и обеспечивают значительные положительные денежные потоки, основанные на опытной кривой. Такие бизнес - единицы не только окупают себя, но и обеспечивают фонды для инвестирования в новые проекты, от которых зависит будущий рост фирмы.

4. «Собаки» – бизнес - области, продукты с ограниченным объемом сбыта в сложившейся или сокращающейся отрасли. За длительное время пребывания на рынке этим продуктам не удалось завоевать симпатии потребителей, и они существенно уступают конкурентам по всем показателям (доле рынка, величине и структуре издержек, имиджу и т. д.), иначе говоря, они не производят и не нуждаются в значительных объемах финансовых средств. Организация, имеющая такие продукты, может попытаться временно увеличить прибыль путем проникновения на специальные рынки и сокращения затрат на их обслуживание или уйти с рынка.

Товары - «собаки» – это продукты, которые имеют низкую долю рынка и не имеют возможностей роста, так как находятся в непривлекательных отраслях. Чистые денежные потоки у таких бизнес - единиц нулевые или отрицательные. Если нет особых обстоятельств (например, данный продукт является дополняющим для товара - «дойной коровы» или «звезды»), то от этих бизнес - единиц следует избавляться. Однако иногда корпорации сохраняют в своей номенклатуре такие продукты, если они относятся к «зрелым» отраслям. Емкие рынки «зрелых» отраслей в определѐ нной степени защищены от резких колебаний спроса и крупных, нововведений, в корне меняющих предпочтения потребителей, что позволяет поддерживать конкурентоспособность продукции даже в условиях малой доли рынка.

В результате анализа с использованием матрицы БКГ возможны следующие стратегии:

1. Развитие товара - «вопросительного знака» до уровня «звезды»;

2. Осуществление инвестиций в рост «звезды»;

3. Поддержание прибыльности «дойных коров» и инвестиции в другие подразделения;

4. Ликвидация подразделения или «сбор урожая».

Развитием подхода, предложенного БКГ, является матрица «Привлекательность отрасли – стратегическое положение предприятия», разработанная компанией «Дженерал Электрик» при участии консультационной фирмы «МакКинзи» для анализа своего продуктового портфеля. Как и в матрице BCG, каждый вид хозяйственной деятельности оценивается по двум направлениям:

– привлекательность отрасли;

– конкурентное положение предприятия.

Для оценок позиций продукции предприятия используются интегральные показатели «хорошая» (высокая), «средняя», «низкая». Они складывается из оценок ряда факторов, выбор и расчет которых осуществляется в процессе разработки матрицы предприятием.

Матрица МакКинзи разделена на 9 клеток (рис. 28).

Рис. 28. Стратегии развития организации по Матрице МакКинзи

Наиболее характерные положения находятся в угловых квадрантах матрицы. Предприятия, находящиеся в трех из них, характеризуются как победители, в трех других – проигравшие, т.е. наименее желательные. В одной клетке – «вопросительный знак», который, как и в BCG, имеет неопределенное, но потенциально обещающее будущее. Клетка, которая определена как производитель прибыли, сходна с «денежной коровой» в матрице BCG.

Факторы привлекательности рынка и конкурентного статуса приведены в таблице 14.

Матрица МакКинзи может быть использована по тем же направлениям как и матрица БКГ:

а) для определения перспектив отдельных видов продукции или услуг, направлений деятельности или подразделений предприятия и принятия по ним стратегических решений;

б) для формирования делового портфеля предприятия и его оптимизации;

в) для обоснования стратегических решений о распределении или перераспределении ресурсов предприятия, направляемых на различные виды деятельности;

г) для проведения переговоров между высшими руководителями предприятия и руководителями подразделений и принятия решений о размерах инвестиций в ту или иную область деятельности.

Таблица 14.

Факторы привлекательности рынка и конкурентного статуса

К основным недостаткам матрицы МакКинзи (часть из них характерна и для Бостонской матрицы) могут быть отнесены:

- она основана на анализе и констатации достигнутого и не может без дополнительных исследований дать аналогичную картину для будущего, учесть влияние изменений во внешней и внутренней среде предприятия;

- при многономенклатурном производстве теряет такое свое преимущество как наглядность или требует раздельного рассмотрения отдельных товарных групп;

- более сложна и трудоемка при построении по сравнению с Бостонской матрицей;

- при подготовке матрицы могут возникнуть сложности с поиском соответствующей информации по продукции конкурентов, например, ее себестоимости и рентабельности, которая не включается в статистическую отчетность, а также в балансы и в годовые отчеты предприятий. Для успешного применения матрица требует хорошего знания конкурентов, рынка, достаточно точного позиционирования на нем продукции предприятия, но не дает пригодных для этого инструментов анализа;

- матрица сосредоточена на финансовых и продуктовых стратегиях предприятия, в то время как для него не менее важными являются стратегии и в других областях деятельности: в производстве, технологиях, кадрах, управлении, инвестициях и т. д.;

- не исключает субьективных, не точных оценок различных значимых факторов, что может привести к принятию неверных или менее выгодных стратегий действий.

Матрица Томпсона и Стрикленда. Одним из инструментов анализа СЗХ является матрица Томпсона и Стрикленда (рисунок 29).

Рис.29. Матрица Томпсона и Стрикленда

Матрица предполагает оценку по параметрам роста рынка и конкурентной позиции СЗХ. В зависимости от сочетания характеристик выделяют 14 вариантов стратегии, которые выбираются по интенсивности факторов.

SPACE-матрица формирует базовый профиль стратегического позиционирования СЗХпутем определения параметров внешней и внутренней среды. Для анализа предлагаются следующие параметры:

1. Внутренние факторы:

- факторы промышленного потенциала (IS);

- факторы финансового потенциала (FS);

2. Внешние факторы:

- факторы стабильности обстановки (ES);

- факторы конкурентных преимуществ (СА).

Каждый фактор является комплексным и зависит от ряда характеристик (табл. 15).

Таблица 15.

Характеристики комплексных параметров SPACE-матрицы

Факторы	Характеристики
Факторы стабильности обстановки (ES)	- технологические изменения; - темпы инфляции; - изменчивость спроса; - диапазон цен конкурирующих продуктов; - препятствия для доступа на рынок
Факторы промышленного потенциал а (IS)	- потенциал роста и прибыли; - финансовая стабильность; - уровень технологии; - степень использования ресурсов; - производительность
Факторы конкурентных преимуществ (CA)	- доля рынка; - качество продукции; - жизненный цикл продукта; - лояльность покупателей; - вертикальная интеграция
Факторы финансового потенциала (FS)	- прибыль на вложения; - финансовая зависимость; - ликвидность; - необходимый имеющийся капитал; - поток денежных средств

Процедура построения матрицы сводится к следующим этапам:

1. Характеристики параметров оцениваются по шкале от 0 до 6. Оценивая факторы конкурентного преимущества и стабильности обстановки, следует учесть, что максимальное значение характеризует минимальное проявление фактора. Каждой характеристике присваивается вес, отражающий ее значимость в разрезе фактора.

2. На основе полученных оценок выводится средневзвешенная оценка по каждому из четырех анализируемых факторов.

3. Средние значения для каждой из четырех групп факторов отображаются в координатах SPACE–матрицы и соединяются линиями (рис. 30). Максимально удаленная от центра сторона показывает вектор развития СЗХ.

4. Возможны следующие 4 варианта состояния СЗХ:

- если максимально удаленной от центра координат является сторона FS – IS, то компания находится в агрессивном состоянии;

- если максимально удаленной является сторона IS - ES, то компания находится в конкурентном стратегическом состоянии;

- если максимально удалена сторона в квадранте CA - FS, то компания находится в консервативном стратегическом состоянии;

- если максимально удалена сторона в квадранте CA - ES, то компания находится в оборонительном стратегическом состоянии.

СA

низкая

низкое

высокий

Вектор развития

Консервативное положение

Агрессивное положение

Оборонительное положение

Конкурентное положение

Рис.30 Вариант оборонительного положения СЗХ компании по SPACE-матрице

5. На основе варианта стратегии формируется перечень действий по ее реализации (табл. 16).

Таблица 16.

Характеристика стратегий СЗХ по SPACE-матрице

Положение	Характеристика положения и возможные действия
Агрессивное положение	Агрессивная стратегия подходит для финансово сильной фирмы, которая имеет преимущества в растущей и стабильной отрасли. Основные действия направлены на расширение производства и продаж, ценовую войну с конкурентами, освоение новых секторов рынка, продвижение брендов
Конкурентное положение	Конкурентное положение является основой для наступательной стратегии, которая применяется, когда фирма имеет производственные преимущества в развивающейся, но нестабильной отрасли. Основные действия направлены на поиск финансовых ресурсов и развитие сбытовых сетей
Консервативное положение	Состояние наблюдается на стабильных рынках с низкими темпами роста. Компания при этом не имеет серьезных преимуществ. Усилия направлены на достижение финансовой стабильности. Важным фактором является конкурентоспособность продукта. Действия направлены на снижение себестоимости при повышении качества продукта или сокращение выпуска и выход на более перспективные рынки
Оборонительное положение	Ситуация, когда отрасль привлекательна отрасли, но у продукции низкая конкурентоспособность. Действия направлены на предотвращение угроз, а при отсутствии перспектив – уход с рынка

Получаемые в результате анализа рекомендации можно использовать для выработки стратегических ориентиров СЗХ компании. SPACE-матрица может быть использована самостоятельно (для первичной оценки позиции СЗХ фирмы на рынке) или как основа для дополнительного анализа, требующего применения других методов анализа и прогнозирования.

С помощью положений теории стратегических зон хозяйствования были разработаны новые подходы к формированию стратегических планов диверсифицированных предприятий.

Суть подхода Г. Минцберга к анализу диверсификации заключается в том, что энергия диверсифицированных корпораций должна быть направлена на поддержание динамичного баланса. Организация предприятия, у которого много видов деятельности, требует модели, которая включала бы более агрегированные группировки по сравнению с традиционными и новые типы контроля. Четыре основных элемента теории Г. Минцберга можно определить следующим образом:

· предприятие считается диверсифицированным, если оно перешло к деятельности совершенно иного вида без участия новых продуктов в иных, новых видах деятельности;

· те виды деятельности, к которым предприятие перешло, находятся под контролем высшего руководства;

· топ-менеджмент главным образом институализирует системы контроля видов деятельности, соотнося их с изменениями формального организационного планирования;

· помимо систем формального планирования, должны существовать определенные способы адаптации, например некоторые механизмы автономного венчура для развития или вхождения в новый бизнес.

При выполнении указанных выше условий диверсификат Г. Минцберга обеспечивает, по его мнению, эффективность процесса диверсификации.

Теоретической базой формирования конкретных стратегий диверсификации для многих современных компаний стал ресурсный подход, основанный на поисках стержневых компетенций как внутренних источников конкурентного преимущества.

Конкурентная стратегия на бизнес-уровне должна формировать и поддерживать конкурентное преимущество компании. Корпоративная диверсификация также отвечает данным требованиям, причем в трех различных аспектах:

· диверсификация сама по себе есть стержневая компетенция, обеспечивающая конкурентное преимущество; однако она относится не к самой возможности диверсификации, а к умению ее применять, то есть данная компетенция связана с определением управленческим потенциалом компании, особенно на уровне топ-менеджмента;

· конкурентное преимущество может быть достигнуто за счет выявленного стратегического соответствия в родственные отрасли, в данном случае стратегическое соответствие выступает как ключевая компетенция;

В-третьих, диверсификация способствует созданию новых ключевых компетенций. В соответствии с представлениями Г. Чезборо и Д. Тиса, только крупная компания имеет возможности реализовать системные инновации для получения стержневых компетенций на «стыках отраслей».

Существует несколько классификаций корпоративных стратегий диверсификации.

Так, например, классификация Г. Гринли основана на цикле развития компании. В научной литературе обычно выделяют три стадии развития компании (предприятия): рост, стабилизация, выживание.

В условиях роста основной стратегической альтернативой является расширение деятельности предприятия с новым продуктом в новых отраслях или с новым продуктом в уже освоенных отраслях. При стабилизации деятельности основными стратегическими альтернативами являются формирование холдинговой структуры и получение прибыли. В условиях выживания Г. Гринли предлагает три радикальные стратегические альтернативы, позволяющие быстро покрыть убытки и повысить ликвидность предприятия:

· стратегия сдвига предполагает переброску средств на текущие операции с целью получать текущую прибыль даже в ущерб конкурентным позициям;

· стратегия отказа от владения предполагает продажу части акций или доли участия;

· ликвидация убыточных производств предполагает распродажу активов одной или нескольких стратегических бизнес-единиц.

Последние две стратегические альтернативы направлены, прежде всего, на получение свободных денежных средств для преодоления угрозы банкротства.

Еще одним подходом является классификация Р. Гранта, она основана на диверсификации продуктов, рынков и отраслей. Корпоративные стратегии крупных компаний обычно связаны с такими направлениями, как вертикальная интеграция (вертикальная диверсификация), глобализация деятельности (диверсификация на новые рынки) и диверсификация (горизонтальная и конгломеративная) бизнеса.

Однако следует отметить, что практика бизнеса настолько многообразна, что одна модель (в виде матрицы) диверсификации не может быть признана единственно правильной и достаточной. Возможно использование и других стратегических альтернатив, принципиально новых подходов.

Очевидно, что привязка к матрицам, хотя и часто встречается на практике, представляет собой упрощение действительности, причем достаточно серьезное, поскольку количество факторов и их сочетание становятся достаточно ограниченными. Однако матричный подход имеет одно большое преимущество: позволяет добиться более четкого осмысления явлений и их различий, а также установления взаимосвязи между ними. Анализ теорий и наиболее известных стратегий диверсификации показывает, что портфельный подход постепенно уступает место ресурсному подходу к диверсификации бизнеса. По существу, это означает пересмотр методологических позиций по вопросу причин, источников и способов диверсификации. Если в классической теории И. Ансоффа диверсификация рассматривалась как необходимость придать организации определенную стабильность функционирования, а выбор сфер бизнеса определялся больше внешними условиями (силой конкуренции в данной отрасли, величиной входного барьера и т. д.), то в ресурсной концепции Д. Тиса первостепенное значение отдается внутренним источникам, которые выступают в качестве стержневых (ключевых) компетенций. Следовательно, можно говорить о наличии пассивной и активной диверсификации бизнеса. Пассивная диверсификация бизнеса есть реакция на изменение внешней среды и адаптации компании к этим изменениям. Критерием данного процесса выступает не столько рост прибыли, сколько ее устойчивое получение в течение длительного времени. В свою очередь, активная диверсификация исходит из перенесения конкурентных преимуществ, определяемых конкретными ключевыми компетенциями, в другие сферы бизнеса, то есть завоевание новых рынков. Итак, стратегии диверсификации можно разделить на наступательные и защитные.

Наступательные стратегии диверсификации характерны для инновационно-ориентированных компаний. Очевидно, что для них процесс формирования корпоративной стратегии диверсификации будет иметь свои особенности. Основным методологическим постулатом является то, что в качестве базового берется ресурсный подход, то есть формируется активная (наступательная) стратегия. В качестве стратегического анализа как этапа формирования стратегии предлагается применять стратегический анализ всех возможных рисков: страновых, отраслевых, региональных, финансовых, правовых рисков и др. Стратегический анализ рисков целесообразно проводить в форме оценки возможностей и угроз, которые создает для промышленного предприятия дальняя или ближняя внешняя окружающая среда.

Само формирование стратегий диверсификации опирается на стержневые компетенции, которые возникают на промышленном предприятии. Например, это будут продуктовые инновации, которые можно реализовать как продуктовую линейку, способную удовлетворить спрос в нескольких отраслях или секторах национальной (мировой) экономики. Сам набор стержневых компетенций является не постоянным и тем более полученным извне, а постоянно изменяющейся системой. Поэтому стратегии, основанные на инновациях, нельзя отнести к преднамеренным стратегиям. Последние соответствуют «развивающимся» стратегиям в терминологии Г. Минцберга, они инициируются снизу вверх и не могут быть сформированы исходя из директивных установок топ-менеджмента, хотя очевидно, что высшее руководство предприятия контролирует этот процесс, прогнозирует эффективность и возможность разработки конкретной инновации к тому или иному сроку и, соответственно, стимулирует то структурное звено, где данная инновация разрабатывается.

Важными особенностями формирования корпоративной стратегии диверсификации для инновационно-ориентированного предприятия являются многовариантность и многонаправленность данного процесса.

4.2Особенности процесса стратегического планирования диверсифицированных организаций

С точки зрения методологии стратегическое планирование – парадигма планирования, появившаяся в конце 1960-х годов и широко распространенная сегодня.

Стратегическое планирование в широком смысле – систематический процесс формализованной подготовки и принятия стратегических решений относительно будущего корпорации. Стратегическое планирование в узком смысле – процесс стратегического анализа внешнего окружения и внутренней среды и подготовки вариантов возможного развития корпорации. Стратегическое планирование означает способность руководства корпорации формировать и реорганизовывать ее деятельность так, чтобы обеспечить в перспективе наибольшие рост и прибыльность, что является главным успехом в борьбе за выживание.

Особенности процесса стратегического планирования диверсифицированных организаций:

§ организация рассматривается как целостная система, ее подразделения – как ее взаимосвязанные и взаимодействующие элементы;

§ концентрация внимания на длительном периоде в три, пять и более лет;

§ обязательное определение ключевых направлений развития организации;

§ формирование потенциала будущей успешной деятельности организации;

§ концентрация внимания на ключевых проблемах организации;

§ создание основы для оперативного планирования и принятия текущих управленческих решений;

§ активизация совместной деятельности высшего руководства в отношении определения и реализации будущего организации.

Стратегия диверсификации деятельности организации является мощным инструментом, с помощью которого значительно увеличивается доход организации и в целом ее конкурентоспособность. Однако, данный процесс может обернуться значительным убытками. Для этого необходимо проводить стратегический анализ диверсификации.

Для того чтобы оценить насколько эффективна стратегия диверсификации деятельности предприятия, а также определить ее соответствие современным условиям рынка, необходимо провести стратегический анализ диверсификации деятельности организации.

Схема процесса стратегического планирования в корпорации с высокой степенью диверсификации представлена на рисунке 31.

Процесс стратегического планирования в диверсифицированной организации состоит можно разделить на пять этапов:

- формирование стратегической логики,

- организация работ по стратегическому планированию,

- разработка корпоративной стратегии, стратегическое планирование на уровне СХЦ,

- стратегический контроль.

На первом этапе - формирование стратегической логики, необходимо сформулировать предпосылки и исходные стратегии развития, идентифицировать основные возможности корпорации, определить ожидания участников деятельности, выработать стратегические инициативы, сформировать и согласовать стратегическую логику развития корпорации.

Сущность первого этапа стратегического планирования состоит в выработке собственниками и высшими руководителями корпорации стратегической логики – совокупности принципов, которые предопределяют процесс разработки, содержание и формы реализации корпоративной стратегии развития.

Достигнув на начальном этапе согласия в отношении стратегической логики, в дальнейшем руководители не будут высказывать противоположные взгляды на содержание стратегии развития корпорации и стратегических планов стратегических хозяйственных центров (далее – СХЦ).

Рис.31. Процесс стратегического анализа корпораций с высокой степенью диверсификации деятельности

Первый этап стратегического планирования оканчивается составлением документа, который называется концепцией развития. За его успешное завершение отвечает, как правило, совет директоров или генеральный директор предприятия.

Второй этап - организация работ по стратегическому планированию. Процесс стратегического планирования организуется как корпоративный проект, для чего разрабатываются и утверждаются Устав проекта и План проекта (утверждаются приказом), временной график реализации проекта. Его конечными продуктами являются система плановой документации, а также отчеты о результатах анализа внешней и внутренней среды, сценарные условия для разработки стратегического плана, портфель корпоративных проектов. В рамках проекта по стратегическому планированию создается проектный офис, в состав которого могут входить внешние консультанты. Руководителем проекта, как правило, выступает начальник подразделения, ответственного за стратегическое планирование в корпорации (отдел, комитет и т.п.).

Сущность второго этапа состоит в том, чтобы организовать работу по разработке плановой документации. Организация плановой работы осуществляется в соответствии с методологией управления проектами: подбирается проектная команда, назначаются руководитель и администратор проекта, при необходимости привлекаются внешние и внутренние консультанты, вырабатывается план разработки стратегического плана, проводится обучение проектной команды.

На третьем этапе - разработка стратегии развития корпорации, проводиться стратегический и конкурентный анализ, определение сценарных условий, формирование портфеля стратегических хозяйственных сфер, определение стратегической позиции и выбор ключевых направлений развития корпорации, формулирование миссии, видения будущего, стратегических целей и задач корпорации (и, при необходимости, СХЦ), формирование портфеля корпоративных проектов.

Третий этап завершается составлением отчетов о результатах анализа внешней и внутренней среды, определением сценарных условий, разработкой и утверждением стратегии развития корпорации. Проведение третьего этапа – зона ответственности руководителя корпоративного проекта по стратегическому планированию.

Сущность третьего этапа заключается в определении направлений развития корпорации как единого целого и создании основы для планирования на уровне СХЦ. На основании ранее разработанной концепции развития, стратегического анализа и стратегического позиционирования разрабатывается корпоративная стратегия, в которой определяются миссия и видение будущего корпорации, ее генеральная цель и стратегические цели, критические факторы успеха, портфель корпоративных проектов. Корпоративная стратегия дает ответ на вопросы о том, как будет управляться портфель стратегических хозяйственных сфер, какими будут стратегии отдельных СХЦ, какие ключевые показатели деятельности ожидаются в будущем.

Четвертый этап - стратегическое планирование на уровне СХЦ. На основании утвержденной организацией стратегии осуществляется разработка стратегических планов на уровне СХЦ. Проводится тщательный отраслевой и конкурентный анализ, анализируются параметры спроса и предложения, оценивается производственный и технологический потенциал, делаются выводы о возможностях и проблемах развития СХЦ. Затем для каждого СХЦ формулируются стратегические цели и задачи, которые вытекают из корпоративной стратегии, разрабатываются мероприятия по реализации стратегического плана, рассчитываются ключевые показатели, формируется портфель проектов.

Если степень диверсификации организации является высокой и, соответственно, процесс стратегического планирования децентрализован, то стратегический анализ выполняется в полном объеме, для СХЦ формулируются миссия и видение будущего, генеральная цель и стратегические цели. Однако следует обеспечить в планируемом периоде непротиворечивость стратегических целей СХЦ с корпоративной стратегией, а также добиться сбалансированного развития СХЦ в рамках корпоративного портфеля стратегических хозяйственных сфер и стабильного прироста денежного потока, что повлияет на рост рыночной стоимости бизнеса.

Ответственность за проведение данного этапа возложена на высшее руководство СХЦ, которое разрабатывает, согласовывает и утверждает стратегические планы СХЦ.

⇐ Предыдущая 8 9 10 11 121314 15 16 17 Следующая ⇒