Сегодвяшнжй уровень исполнения в органиацжн

⇐ ПредыдущаяСтр 4 из 8Следующая ⇒

Область	.мгновенного
успеха ■	удов лет во ре вея*,
попыток	„сделать слитком
много ■	продвинуться
СЛИШКОМ	далеко" ■ т^»»»-	——-^
	> < №ласть реалистического у
	^Г прогресса в	достижений, S
	г огибающая	хравая ^г
/	.оптимальной нереалыюста^"
		^^*^Ьблаеть.обычно!
-»—		, »»«" " ^ деловой ажтавностн,
		^юстеаенностн*,
		по принципу:
		.подождем — увидим",
		„вое само собой
		образуется"

Настоящее

Шкала временя

Череа 5—10 лет, -в будущем

Неконструируемость. Это одна из самых сложных проблем совершенства, „сущее пугало". Заключается она в том, что многие ведущие менеджеры, занимающиеся вопросами совершенства, считают, что, изучив совершенство, можно на практике воплотить его в своей организации.

Мой опыт и имеющиеся в моем распоряжении данные подтверждают, что невозможно сконструировать процесс достижения совершенства.

Я знаю, что соблазн велик, особенно когда вы видите, как „выпестывают" совершенство в других организациях. Вполне естественно побуждение, изучив их опыт, постараться воплотить его в стратегию и методы, применимые и в других организациях. Мне не хотелось бы быть слишком категоричным в этом вопросе. Я не могу не согласиться с тем, что очень многому можно научиться в преуспевающих организациях и у людей, посвятивших себя этим вопросам. Но очень легко переоценить эту весьма заманчивую возможность при наличии столь богатого рынка рецептов и технологий.

Члены высокорезультативных систем не могут сами объяснить причину успеха своей системы. Часто они пользуются маловразумительными клише типа: „мы добились этого все вместе" или же приписывают свой успех удаче или божественному провидению. Часто ссылаются на какой-нибудь кризис или бедствие в прошлом, которые заставили их всех сплотиться. Но никогда они не говорят, что пользовались чьими-либо

рецептами, о чем часто забывают те из нас, кто эти рецепты составляет.

Есть что-то экзистенционально-мистическое в достижении очень высокого уровня исполнения. Для системы любой величины и в любой области процесс совершенства представляет собой гармоничное сочетание двух компонентов: динамики возможностей и ограничений, связанных с окружающей средой, с одной стороны, и постоянно эволюционирующего отношения членов системы к работе и ее возможностям — с другой. Эти два потока сознания намного важнее, чем любой заранее составленный план действий. При этом нельзя сказать, что в образцовых организациях не составляются планы. Другое дело, что они постоянно модифицируют планы и импровизируют, и решающим для них является не план, а что они о нем думают. И лишь менее эффективная система либо вообще не имеет плана, либо слепо следует имеющемуся плану.

В этой связи я хочу напомнить о своих рассуждениях в 3-й главе. Если „успех" это то, что члены организации считают успехом, то, следовательно, для того чтобы сконструировать процесс достижения совершенства, членам организации придется также сконструировать параметры совершенства. Но поскольку мы не знаем, каким будут эволюционирующие параметры в процессе деятельности, то мы не можем этого сделать. В двух словах, то, что кажется успехом со стороны, не ощущается таковым в самой организации. Поэтому любые планы, протоколы, схемы должны лишь помочь выбрать цель, а затем уже необходимо будет разрабатывать процесс ее достижения.

Поскольку известно, что значение цели и ее конечная ценность будут меняться для членов организации по мере развития процесса, то вопрос заключается не столько в конструкции, сколько в процессе, который можно было бы назвать „контролируемой системой ме-тауправления". То есть речь идет о конкретном временном процессе, позволяющем осмыслить деятельность системы, значение ее достижений для членов и что необходимо предпринять для более эффективного использования возможностей окружающей среды и для удовлетворения представлений членов организации об успехе. Эти представления более подробно описаны в 3-й главе, в разделе общественных и трансцендентальных категорий. Я назвал это „системой метауправле-

ния", потому что она находится как бы над системой управления организации.

„Система метауправления" — довольно нескладное выражение, и, пожалуй, искушенный в вопросах совершенства читатель лишь фыркнет, но для меня главное — правильно отразить происходящие процессы и дать возможность понять это другим.

Закрытые системы ценностей. Может быть, мое утверждение о том, что невосприимчивость системы ценностей организации к влиянию внешнего мира может стать настоящей проблемой, прозвучит несколько странно после всего, что я говорил о значении этой системы. Преуспевающие организации обычно непоколебимо уверены в правильности своей концепции, поскольку они помнят, как много пришлось потрудиться для выработки эффективного подхода, обеспечивающего их ценности. Тем не менее решения и политика преуспевающей организации, как и любой другой, могут ставиться под сомнение заинтересованными лицами. Суть проблемы в том, что преуспевающая организация сталкивается с трудностями, представляя свою систему ценностей на суд пристрастного внешнего мира. И вопрос не в том, что идет противостояние совершенно открытой системы закрытой, а в том, чтобы найти правильный баланс.

В конце предыдущей главы мы говорили о пяти категориях ценностей, и я считаю, что заинтересованные лица, связанные с соответствующими категориями, могли бы активно высказываться о том, какими им видятся приоритеты. Именно в рамках этих пяти категорий — экономической, технологической, общественной, социально-политической и трансцендентальной — образцовые организации должны искать что-то среднее. Более того, именно пять вышеупомянутых категорий выявляют основной парадокс, с которым приходится иметь дело преуспевающим организациям: для того чтобы достичь совершенства, необходимо поддерживать среди членов организации и заинтересованных лип, творческий процесс уточнения ценностей во всех пяти категориях, включая их взаимосвязь, но с ростом совершенства организации для нее постепенно отпадает необходимость в каких-либо обсуждениях, тогда как заинтересованные лица, напротив, считают, что с укреплением организации подобные обсуждения совершенно необходимы.

И в заключение я хотел бы подчеркнуть, что все эти вопросы, вместе взятые, представляют собой серьезный вызов тому, что я называю „процессом совершенства", а в условиях „постоянно бурлящей воды" и будущему процессу совершенства.

ГЛАВА 5

Великий парадокс управления

п.

[.ошшанне происходящего в организации и контроль над тем, что происходит, — это особые требования, которым должен отвечать управляющий. Хотя об этом редко заявляют столь категорично, эти два основных момента фигурируют во всех учебных программах и программах повышения квалификации по вопросу менеджмента. Задача состоит в том, чтобы лучше понять систему и заставить ее функционировать так, как вам это нужно, то есть управлять ею более эффективно (Barnard, 1938, стр. 56). Вся наша теория и паша практика сводятся к этим двум моментам — пониманию и контролированию.

За последние шестьдесят лет в Соединенных Штатах занимались рационалистическим анализом, конструированием и регулированием человеческих систем, наверное, больше, чем где-либо за всю историю человечества. В то же время исследователям есть над чем поломать голову: почему при таком обилии исследований и информации люди, занятые в подобных системах, включая** менеджеров, продолжают считать их загадочными, неуправляемыми, негибкими, непредсказуемыми, парадоксальными, абсурдными и даже (если это не своя рубаха, которая ближе к телу) смешными? Пожалуй, это age^ ликий парадокс управления*.

Возможно, кому-то покажется, что я задаю этот вопрос на слишком высоком уровне абстракции, ведь существует бесконечное число примеров функционирующих систем, где в большинстве случаев люди работают спокойно. Возможно, мне возразят, что где-то рационалистическая модель не срабатывает, и тогда возможны крупные просчеты и даже катастрофы. Но это никак не девальвирует основное положение системы: больше

понимания — больше контроля — больше пользы обществу.

Я бы ответил, что именно те, кто мне возражает, говорят на слишком высоком уровне абстракции. Именно в конкретной организационной практике больше всего парадоксальности и абсурдности. Организационные достижения - это лишь приблизительно то, что предполагалось. В изобилии скидки на неточность и всевозможная „стряпня". Надежность достигается при помощи страхующих систем и других излишеств. Финансовая практика изобилует примерами „творческого бухгалтерского учета", обеспечивающего те результаты, которые хотело бы иметь руководство (см. главу 3). Приведенное Симоном (Simon, 1981) научное обоснование давно известных здравому смыслу подходов „сделать — уладить — попробовать" было затем объявлено Питерсом (Peters and Waterman, 1982) отличительной чертой совершенства. Линдблум (Lindbloom, 1980) назвал подобный подход „методом проб и ошибок", ничего общего не имеющим с теоретически правильным подходом. Он абсолютно прав в своей оценке. Тем не менее эту главу следует рассматривать как вклад в „метод проб и ошибок" в мире „постоянно бурлящей воды".

„Системное мышление", пожалуй, наиболее подходящий в области менеджмента инструмент для противостояния парадоксам. Системное мышление не прячется от сложностей и охотно воспринимает „непредвиденности" многих организационных явлений и процессов. Как и большинство теорий, имеющих дело с человеческим фактором, системное мышление было намного легче сформулировать в качестве теории, чем применить в повседневной жизни. Я с удовлетворением могу отметить, что системные модели организационных явлений описательно намного превосходят „игровые" модели или линейные причинно-следственные (по „теории домино" ) модели. Но они меня совершенно не удовлетворяют как руководство к действиям для реальных случаев в реальном времени. Системные модели, так же как и другие модели, не защищены от двух постоянных парадоксов. Один из них — работа в условиях „постоянно бурлящей воды". Собственно, эта тема проходит через все главы. „Постоянно бурлящая вода" не признает ни-_. каких моделей, более того, чем сложнее модели, тем большее число явлений вне модели влияет на организацию. Горизонт наших познаний все быстрее отодвигается от нас.

Другой постоянно действующий парадокс, не вписывающийся в рамки системной модели", — это присутствие, в модели самого действующего лица. Руководитель или менеджер " всегда является элементом системы и отнюдь не неподвижным; он даже более подвижен, чем любой другой элемент, поскольку на нем лежит ответственность за действия. „Зигзаги" его сознания в зависимости от развития событий непредсказуемы. Посторонний наблюдатель не способен их понять, так же как их не может предсказать и сам руководитель. А это, в свою очередь, означает, что „понимание системы" (или просто понимание) в любой данный момент и „действия в системе" (или конт£ оль) в любой данный момент непредсказуемы.

Но, как и во многих других слуз^ях^здравый смыслу

Миллионы сотрудников современных организаций ежедневно смеются над законом Мэрфи, ругают неразбериху и обещают все организовать на следующей неделе, жалуются, что заработали на всем этом нервное истощение. Вообще организационная жизнь полна грустного юмора. „И где мы теперь на шкале ФУБАР/ЕГБАР? " — спрашивают сотрудники „Уилсон Ленинг корпорейшн", расшифровывая ФУБАР как „загаженный до неузнаваемости" и ЕГБАР* — „все будет в порядке". Они даже наклеили эти аббревиатуры на форменные рубашки. У менеджеров и рядовых сотрудников в развитых странах нет ни малейших иллюзий относительно того, как нелепо и абсурдно могут развиваться события.

Выражения „загадочный", „неподдающийся", „неподатливый", „абсурдный" — это не только попытки описать, но и определенные оценки. Определение же парадоксальный несколько более нейтрально, лишено оттенка замешательства, крушения надежд, разочарования. В__понятий.. „парадокс"...обычно, вкладывается конфликт между, очев_идными. истинами,. Для разрешеЛ нйя парадоксов не подходят такие обычные методы, \ М как сбор дополнительных фактов или более тщательное^) использование логики. Парадоксы всегда присутствуют в нашей жизни. Я имею в виду действительно парадоксы, а не какое-то недоразумение или игру слов. Как я уже отмечал, парадоксы в жизни организации часто

'Аббревиатуры английских фраз „fouled up beyond all recognition" (FUBAR) и „everything gonna be all right! " (EG BAR).

находят отражение в присказках, надписях на стенах, поздравительных открытках, наклейках на машинах. Более основательно, хотя не уверен, что более серьезно, парадоксы в жизни организаций рассматриваются в книгах Стефена Поттера, в „Академии микрокосмографи-кн" Корнфорда, в „Принципе Питера" (Peter and Hull) и в „Законе Паркинсона" (Parkinson, 1959). Есть более старые книги, такие как „Человек из организации" (Whyte, 1956) и более поздние книги: „Организационная Америка" (Scott and Hart, 1979) и „В тени организации" (Denhardt, 1981). Во всех этих книгах остро критикуется природа организаций, во всяком случае, то, что мы видим в Америке. Такие авторы, как Кафка, Камю и Джозеф Хеллер усиливают нападки до такойстепени, что уподобляют организационный парадокс состоянию человеческого общества XX века. Не будет" преувеличением сказать, что существует гигантское количество литературы о парадоксах организационной жизни. Над организациями можно смеяться, их можно ругать, но движущий мотив здесь один я тот же: широко бытующее мнение, что человек и организация, вместе взятые, — это тошнотворная микстура.

Небезынтересно заметить, что фразой „человек в организации" Фриц Ретлисбергер упорно обозначал основной феномен в области организационного поведения (Roethlisberger, 1968, стр. х). Он по праву считается одним из основателей этой области знаний. Ретлисбергер понимал, что его концепция представляет собой трудно уловимый и весьма спорный синтез. Он даже озаглавил свою биографию „Неуловимый феномеи" (Roethlisberger, 1977). Однако в его концепции не нашлось места для основного парадокса.

В книге Аргириса „Личность и организация" (Argyris, 1957) идет речь о несовместимости здоровой личности и бездумной бюрократии. Замечу, что это фундаментальный труд в области организационного поведения и развития. Но, что существенно, Аргирис не рассматривает несочетаемость личности и организации как парадокс. Он считал, что это можно устранить, перестроив организации и принципы руководства. В этом же направлении работали в 50-« годы Макгрегор, Ликерт, Герцберг и последователи Левина из национальных учебных лабораторий. В результате наш профессиональный, основанный на исследованиях взгляд на работу менеджера и руководителя, так и не настроился на

парадокс. Мы склонны рассматривать парадоксы как проблемы, которые необходимо решать с помощью более глубокого „понимания" и „контроля".

Если бы в целом теория менеджмента и руководства уделяла больше внимания психике, настроенной на парадоксы, то, как я полагаю, теория и практика менеджмента в университетах и институтах выглядели бы совершенно иначе. В этой книге я неоднократно возвращаюсь к вопросу: чем отличается более серьезный подход к парадоксам, с которыми сталкиваются руководители в мире „постоянно бурлящей воды"? Один из ключевых моментов — это понимание важности роли ценностей, о чем я писал в 3-й главе. Но, если быть более точными, разница лежит в понимании того, что ценность менеджера, понимание менеджера, действия менеджера н природа самой системы — это четыре взаимосвязанных феномена, влияющих друг на друга и вместе развивающихся. Любой подход, рассчитанный на неизменность одного или двух-трех из составляющих четырех факторов или пренебрегающий одним из них, почти гарантирует, что руководитель-менеджер попадет в ловушку острых парадоксов и нелепостей с вытекающими отсюда болезненными переживаниями.

Что собой представляет психика, „настроенная на парадоксы"? Пожалуй, это такой тип, который " легко справляется с тем, что Линдблум (Lindbloom, 1980) назвал „методом проб и ошибок". Это психика, сконцентрированная в себе и в то же время чувствующая себя -прекрасно в беспросветной стихии парадоксальных организаций. Это психика, не стремящаяся сбросить с себя ответственность, а напротив, воспринимающая от—я ветственнрсть_^как неотъемлемую часть окружающего мира" (Vaill, 1984), в корне отличающаяся от психики^--' сконцентрированной на решении проблем.

Это психика, которая функционирует в процессе совершенства, описаном в 4-й главе. Она не действует как какая-то обособленная всеведающая сила, а скорее развивается в недрах самой организации, и ее воздействие на организацию есть не что иное, как выражение процесса развития личности. Что за удивительное превращение главного принципа управления и руководства: воздействие и контроль как эманация пробуждающегося и растущего понимания того, что происходит, и того, что необходимо!

Этот способ мышления сконцентрирован на системе

ценностей или точке зрения, не ограничивающейся овладением технических навыков управления. Можно было бы назвать это „профессиональной психикой", если бы значение этого термина не было так испорчено теми, кто в понятие „профессионализм" вкладывает обладание чисто техническими навыками. В мире „постоянно бурлящей воды" подобный профессионализм сильно обесценен. И для тех, кто освоил его и не имеет больше ничего за душой, он оказывается негодным как руководство к действию или, что еще хуже, как основание для пребывания в организации. Обладатели такого „профессионализма" — никчемные люди.

Психика, при которой действия направляются ростом собственной ответственности, имеет более глубокие и более индивидуальные истоки. В буквальном смысле слова рабочим кредо в этих условиях становится комплекс личных представлений о себе самом, о мире, о собственной роли и ответственности. Я называю это рабочим кредо, поскольку и его содержание, и значение развиваются в процессе приобретения опыта, так же, как и развитие личности. Перемены происходят относительно медленно и даже болезненно, ибо речь идет о приобретении мудрости и уверенности. Перемены могут быть особенно болезненными, если кредо не содержит условия развития собственных взглядов, без которых перемены могут не произойти.

Что нам говорит мир „постоянно бурлящей воды" о наших кредо? Это несколько иная постановка вопроса, который я уже задавал в 1-й главе о том, как меняется работа менеджера. Разговор о ценностях в 3-й главе и о парадоксах в настоящей главе выявляет, что изменение сущности работы менеджера и руководителя пред- • полагает изменения подходов и ценностей на еугубл, личностном уровне. Мы просто не в состоянии выполнить подобную работу, руководствуясь устаревшими идеями о понимании и контроле, или же мы постоянно будем жертвами парадоксов.

„Ничто лучше парадокса не поможет вам сбросить пелену с ваших глаз", — сказано в письме Холмса к Ласки (Curtis, 1957, стр.83). Ибо парадокс светится в глазах смотрящего. Об этом не часто услышишь. Однако минута размышления — и вы поймете, что это так. Парадоксы — это не набор противоречивых факторов, абсолютно чуждых нашему восприятию. Мы попадаем в ситуации и живем в них со своими представлениями,

теориями о самих ситуациях и о своей роли и ответственности в них. В любой ситуации мы воспринимаем то, что мы готовы воспринять.

Парадоксы, связанные с пониманием и контролем, относятся к числу принципиальных для руководителей и менеджеров. Мы не в состоянии их все разрешить, но, может быть, можно так „перестроить" наше представление о понимании и контроле, что некоторые из наиболее простых парадоксов ослабнут. Думаю, нам никогда не справиться с парадоксами, поскольку, играя в незнакомую игру, нам непрерывно придется сталкиваться с неожиданностями и аномалиями.

6 14-й главе проводится дальнейшее исследование кредо в отношении понятия „видение", а в 12-й содержатся соображения относительно того, как совместить „настроенность на парадокс" с восточной философией. В заключение настоящей главы я хотел бы привести некоторые соображения относительно кредо менеджера, которое может помочь нам сохранить „настроенность на парадокс".

\/ Во-первых_х лучшая защита от неожиданностей, которые могут сбить с курса, — это знать, что находишься в ситуации, полной парадоксов. А это означает, что нельзя поддаваться соблазну упорядочить реальный мир посредством наших разумных идей. Реальному миру попросту нет до них никакого дела.

У Второе соображение касается нашей способности к целостному. В психике любого западного менеджера заложено стремление расчленить целое на составные части. Но затем эти части не всегда выстраиваются снова в целое, особенно, если они принадлежали органическому целому. И вот тогда-то и появляются „парадоксы".

у/ Метафизический взгляд на мир часто также рождает ощущение парадокса. Это третье весьма важное соображение. Если мы, наоборот, зададимся вопросом, как ситуация развивается и движется, то, без сомнения, мы найдем естественные силы, способные снять напряжение и противоречия, которые могли бы показаться парадоксальными в статической ситуации. Другой положительный аспект этого соображения в том, что оно дает нам возможность избежать вмешательства, которое подчас Усугубляет абсурдность ситуации, а не облегчает ее.

Можем ли мы отказаться от некоторых дорогих нашему сердцу устоев, чтобы более свободно плыть по

постоянно „бурлящей воде"? Можем ли мы, отбросив догматизм фактов и знаний, взглянуть на них как на нечто относительное? Можем ли мы отказаться от не-изменпостк своей роли и посмотреть на себя как на творца своей работы, а не исполнителя заранее написанной роли? Возможно ли разрушить неизменность структуры, отказаться от иерархических привилегий и взглянуть на себя как на одного из участников большой разветвленной организации? Ведь подчас наше стремление подняться по иерархической лестнице не что иное, как желание уйти от сложностей, случайностей и глу- постей (парадоксов) своего „рабочего уровня". Но ирония в том, что парадоксы не исчезают, наоборот, они ста- новятся сложнее и трагичнее. И уже кажется, что лучше ^Н-- ^пР°^ст0 членом команды, независимо от того,, каким. по счету значится ваше имя в списке..,,.

Кроме того, отказавшись от неизменности наших знаний, функций, положений, я полагаю, необходимо отказаться от прежних представлений о карьере. Уейн (Weick, 1976) однажды заметил, что лучше думать о карьере как прилагательном к вашим усилиям, чем наоборот. Он пытается внушить, что карьера — это следствие максимального использования ежедневных и ежечасных возможностей. Уейк прямо не говорит о необходимости избегать парадоксов, но это подразумевается. Чем больше вы стремитесь к чему-либо определенному (сделать карьеру), тем труднее вам этого достичь, тем больше шанс достичь чего-либо другого, тем парадоксальнее будет складываться ваша карьера. Г Я уже говорил, что психика „настроенная на пара-/ доке", совершенно по-другому представляет себе цели, | чем психика, для которой мир — это сгусток проблем, ^v которые необходимо решить. Пожалуй, наиболее точное Определение этого различия прозвучало сорок лет назад в лекции Фрица Ретлисбергера в Гарвардской школе бизнеса (Atnos and Gabarro, 1978, стр. 560—566). Ретлис-бергер хотел научить послевоенных „молодых тигрят" по-новому воспринимать понятие „успех". Среди его высказываний было одно замечание, которое, по его собственному признанию, звучало парадоксально. Но как только я прочитал это, я понял, что это истина, которая наконец-то покончит с традидионным гипнозом, под влиянием которого мы видим цели^лысоГв^будущём~ и стремимся к ним.

А РетлисбергерТГросто предложил: вместо того чтобы

считать настоящее средством, а будущее целью, думать о будущем как о средстве, а о настоящем как о цели, он заметил (я уверен, что при этом он невинно усмехнулся), что настоящее — это все, чем мы располагаем, независимо от того, когда оно имеет место. Так что, возможно, это и есть конечная цель? И если мы не будем загадывать и планировать вперед, то это только обогатит наше настоящее.

Истина, видимо, где-то между положениями Уейка и Ретлисбергера. В мире „постоянно бурлящей воды" вряд ли следует слишком усердно планировать время, место и средства достижения целей. Совершенно очевидно, что запланированное не удастся, более того, нам вряд ли удастся особенно повлиять на развитие событий.

Вот те положения, которые должны нам помочь „настроиться на парадоксы". Я не думаю, что в современном мобильном мире от них можно избавиться. Более того, я уверен, что их интенсивность и частота будут только возрастать. И единственное, что мы можем сделать, это размышлять. Причем размышление — это совсем необязательно сложный аналитический процесс. Это в значительной мере парадоксальное явление, о котором пойдет речь в следующей главе.

ГЛАВА 6

Размышление и технология

Однажды в качестве эксперимента физик, инженер и экономист были помещены на необитаемый остров. Им было предложено, используя свои технические навыки открыть банку консервированных бобов, чтобы не умереть с голоду. В положенный срок каждый должен был представить решение. Подход физика основывался на использовании давления воды, воздуха и солнечного тепла для создания дифференциального давления. Инженер изобрел искусную систему рычагов по методу Гольдберга. Озадаченный сложными решениями коллег, экономист простодушно улыбнулся и сказал: „Если никто не возражает, будем считать, что у меня есть консервный нож".

Эту историю можно, конечно, интерпретировать по-разному, но я не хотел оскорбить представителей какой-либо профессии. Мне хотелось бы подробно поговорить в этой главе о различных технологических областях и профессиях, благодаря которым в общем-то и можно рассказывать истории вроде той, с которой я начал эту главу. Хочу сразу же оговориться, что один из главных вопросов остался за рамками этой главы и будет рассмотрен в следующей, озаглавленной как „Парадокс Сатчмо" и посвященной тому, как человек, обладающий сложными, специальными знаниями, объясняет их суть и механизм непрофессионалу. Прототипом этой главы послужил знаменитый ответ Луи Армстронга на вопрос, что такое джаз: „Если вы спрашиваете, что это такое, вам никогда не понять ответ" (Bartletts familiar uotations, 1968, стр.1046).

Свою задачу я видел в том, чтобы объяснить, что же такое техномания и чем она чревата в применении к лидерству, менеджменту, организационной эффективности. Этот термин имеет несколько мрачный оттенок,

и мало кто захочет его к себе применить. Однако я хочу заставить каждого из нас задуматься, в какой степени мы все техноман ы, хотим мы того или нет.

Я уже неоднократно в этой книге писал о том, что мы все находимся в плену линейно-логического, причинно-следственного мышления, унаследованного с еще незапамятных времен. Но мир „постоянно бурлящей воды" опрокидывает привычные представления, присущие этому типу мышления.

В частности, этот тип предполагает наличие относительно постоянных целей или конечных результатов, вокруг которых группируются последовательные действия. Однако, если мы имеем „плавающую" конечную цель, которую постоянно приходится приспосабливать к условиям изменяющегося мира, то это неизбежно ставит под сомнение правильность линейно-логического мышления и последовательных действий.

Что такое „техномания"?

Как сказано в 1-й главе, это неспособность мыслить иначе, чем по заранее разработанному шаблону, где все расписано шаг за шагом.

Я называю „тсхноманами" тех из нас, кто наиболее привержен различным готовым рецептам. Тех-номаны встречаются среди производственников, служащих, ученых, консультантов, ошибочно полагающих своей основной задачей выработку четких предписаний и рецептов. Их можно найти и среди авторов книг и... даже среди редакторов. Техноман пребывает в_состоянии непрерывного и бесплодного поиска: он ищет способы избавления от случайностей, от беспорядка, от политики, от колебаний человеческих взаимоотношений. Техноман стремится управлять потоком организационных событий по определенному шаблону или правилам. Такую тенденцию Рассел Аскофф (Russel Askoff, 1974) назвал „упреждающим стилем". Техноманы не любят анализировать ход событий...

Техноманам необходимо поработать в трех направлениях: во-первых, они должны освоить в своих подходах к проблемам теорию „домино". Во-вторых, им необходимо освоить все, что касается так называемой „материализации". И

в-третьих, им придется научиться отвечать на вопрос „почему? " вместо привычного „как это сделать? " (VaiJl, 1987).

Планирование представляет собой детализацию пос
ледовательности событий или действий, в результате
которых система переходит из настоящего состояния в
желаемое новое, обычно называемое планируемой це
лью. Казалось бы, все ясно. Но логика последователь
ности событий зависит от ситуаций, на фоне которых
должны происходить эти события, и от характера самой
цели. При изменении фона последовательность может
потерять смысл. Но нередко именно техномания ведет
к догматическому соблюдению плана действий, даже
если их последовательность и содержание потеряли вся
кий смысл. План как техническое воплощение целя
приобретает " собственную нормативную ценность. Он
становится~обязатё^ьньшЗ си-

туационного фона. Причина этого явления во многом объясняется странным „моральным детерминизмом", когда кажется, что если мы будем строго выполнять план, то предусмотренные им действия обеспечат требуемый результат, несмотря на то что в данный момент ранее запланированные действия потеряли силу (Barrett, 1978, стр. 191).Поэтому я назвал первую отличительную черту техномании „мышлением по принципу теории^ домино". Конечно, просвещенная теория планирования учитывает эту проблему, но я имею в виду организационную практику. Одной из главных нелепостей организационной жизни стало убеждение, что миллионы менеджеров должны управлять вверенными им системами „по плану", невзирая на изменившиеся обстоятельства.

„Материализация" — это создание вещи из того, что таковой не является. Организации и явления, в них происходящие, являются не вещами, а системами восприятий, значений и связей. Планируемый ход дела в организации — это не вещь, а очень хрупкий, неопределённый процесс, зависящий от множества предпосылок, случайностей, которые могут произойти в будущем, и от способности членов организации прийти к согласию. Но стоит начертить схему, повесить ее на стену, и процесс утратит свою хрупкость в сознании людей и превратится в „вещественный метод", в „вещественный подход", „овеществленную стратегию". А что мы делаем, если происходит нечто,

незапланированное? Мы либо игнорируем эти события, либо интерпретируем их таким образом, чтобы они вписывались в наш материализованный план, либо цинично отказываемся от своих правил. Это типично для техноманов. Материализация ограничивает их мышление.

Любой проект представляет собой сочетание двух подходов: „зачем это делать? " и „как это сделать?! ''- и -почему мы атп двля^мУ;. Однако"

в напряженной обстановке современной организации внимание гораздо чаще концентрируется на поиске путей движения к данной цели, а не на первоочередном рассмотрении и выработке конечных целей или их корректировке в процессе выполнения. Можно считать, что, сохраняя способность рассматривать и пересматривать мотивацию „почему мы это делаем? ", мы боремся с „одержимостью техническими подходами". Эта борьба состоит из пересмотра целей и предпосылок и непрерывной проверки консенсуса в группе или организации, с тем чтобы все не превратилось в пустой ритуал (Харви, 1974). Обладание методом и техникой не освобождает нас от постоянной п проверки их пригодности (Vaill, 1987).

Цели, используемый технический метод, уровень консенсуса и взамопонимание среди участников, обоснованность характеристик ситуационного фона — вот те четыре категории, в рамках которых лидеру-менеджеру необходимо размышлять, но не просто как личности, а как члену управленческой команды.

А то, что я называю „техноманией", есть не что иное, как потеря способности размышлять и вера в то, что технические подходы способны преодолеть трудности, связанные с тремя другими категориями. Культовость, описанная в 4-й главе, представляет собой еще одну силу, способную нарушить процесс мышления. Культовость уже по сути своей — это нарушение гибкости мышления. Таким образом, возникает двойственность мышления: с одной стороны, оценка положительных сторон рассматриваемого явления, а с другой — необходимость соотнести эти оценки с нормами и ценностями культовости. Этот дуализм существовал всегда, так как мыслительный процесс не может происходить в социальном вакууме. Но сила социального давления и узость норм могут по-разному влиять на принятие новых идей. Я уже достаточно сказал об изменении значения и

4— 93

ценности целей в процессе осуществления любого проекта и назвал процесс корректировки целей „выбором целей". Много написано и о проблеме достижения и сохранения консенсуса в группах, и в 11-й главе я тоже буду рассматривать этот вопрос. Вторая часть этой главы посвящена определению „постулатов" в соответствующей ситуации.

Постулаты и ситуации

Несколько поколений студентов, изучавших менеджмент, профессора призывали: „Сформулируйте Ваши постулаты! " Эта фраза стала настолько банальной, что трудно услышать ее по-новому. Несмотря на все призывы, пожалуй, ни один из ста преподавателей не сможет сказать, что же надо для этого сделать. И даже если кому-то удастся достичь это, все равно необходимо будет все пересмотреть применительно к условиям „постоянно бурлящей воды". В рамках быстро меняющихся ситуаций постулаты становятся таким же подвижным элементом ситуации, как и все остальное; они не могут более функционировать как „заданные" величины.

⇐ Предыдущая 1 2 345 6 7 8 Следующая ⇒