Культ совершенства исполнения

⇐ ПредыдущаяСтр 3 из 8Следующая ⇒

'та глава посвящена вопросам совершенства управления и исполнения. Я готов признать, что название главы звучит несколько вызывающе. Ведь существует очень много людей, всецело посвятивших себя работе в этой области. Нет ничего неестественного в стремлении сделать свою работу значительно лучше других и в личном, и в организационном плане. И все же я усматриваю в этом культовость; более того, я считаю, что существует четырепричины этого явления, а конечным результатом культовости становится торможение прогресса. Я хотел бы начать с обсуждения этих четырех причин, затем объяснить, почему они мешают прогрессу, и закончить эту главу обсуждением шести категорий вопросов, которые открывают широкое поле деятельности по совершенствованию исполнения.

Несмотря на мои опасения и озабоченность, выраженные на последующих страницах, хочу заверить читателей, что это моя любимая jeMju. Я начал писать на эту тему с 1972 года. Из всего, мной написанного, она наиболее мне близка профессионально и лично. Нижеизложенное следует воспринимать как замечание, которое может сделать только лучший друг. Иногда, проявляя чрезмерную заботу, лучшие друзья становятся несколько надоедливыми. И все же я решил рискнуть.

Источники культовости

Под культовостью я имею в виду притягательную доктрину, проповедуемую обычно сильными колоритными личностями, которым удается собрать вокруг себя значительные группы последователей. Со стороны

это выглядит так: или вы полностью соглашаетесь с предлагаемым подходом, или нет. Этот подход никогда не рассматривается как „область исследований", где различные вагляды, дискуссии, перспективы дальнейшего развития были бы нормой. В 6-й главе я более подробно остановлюсь на разнице между „областью исследований" и „культом", поскольку я глубоко убежден, что идеи о совершенстве управления и исполнения являются в первую очередь сферой непрерывных исследований как для ученых, так и для руководителей. А теперь давайте рассмотрим, что порождает культо-вость, вернее то, что я вкладываю в это понятие применительно к организационным структурам.

Стремление соответствовать культурным традициям стало главной составляющей проблемой культа. То, что говорят специалисты по совершенству исполнения, „звучит верно", потому что их взгляды совпадают с традиционными американскими ценностями: стремлением к высоким стандартам, важностью коллективной работы, „практикой, практикой и еще раз практикой", решающей ролью руководства, стимулирующего мотивацию действий и преданность делу. Далее вышеперечисленные характеристики обычно иллюстрируются собирательным портретом какого-няоудь преуспевающего члена образцовой организации и тем самым считаются доказанными. Это особенно опасная привычка; ибо легко отыскать яркие примеры привлекательных руководителей, совершающих не менее привлекательные поступки, но при этом они никогда прямо не говорят о причинно-следственной связи между их поступками и тем, что происходит в организации, — это только подразумевают. Поэтому нет ничего удивительного, что Питере и Остин (Peters and Austin, 1985, стр. 292) пишут, что им пришлось столкнуться с опасениями некоторых читателей, считавших, что они не обладают достаточно яркими индивидуальностями, чтобы стать такими же руководителями, как в книгах. Похоже, авторы не понимают, что они приучили читателей думать, что только яркие, вдохновенные лидеры способны обеспечить совершенство организации. Все дело в том, что в жизни очень много ярких, привлекательных людей. Но только единицы из них способны обеспечить организационное совершенство.

Срочность и своевременность — еще одни качества, вызывающие стремление к культовости. Во вступлении я ясно констатировал, что у нас глубокий кризис про-

язводства, управления, организационной эффективности. В этих условиях действует тенденция к противопоставлению: либо идея полезна для оживления организации, либо слишком расплывчата и „академична". Более того, идеи, которые кажутся практически приемлемыми, срочно применяются на практике, не подвергаясь подробной экспертизе.

Коммерческая ценность идей — еще один фактор создания культовости. Причем этот фактор относится не только к проблеме совершенства исполнения, но и в целом ко всем вопросам менеджмента и развития организаций на протяжении последних сорока лет. Я не виню в этом тех, кто зарабатывает себе на жизнь, поставляя идеи менеджерам. Но считаю, что если вы хотите реализовать свою идею в условиях рыночной конкуренции, то вам не следует постоянно вносить в нее изменения. Поэтому есть искушение заморозить идею в „удобной для доставки упаковке". Тогда возникает проблема оптимального предела изменений. Как известно, спектр очень широк: от закостенелых „догматиков", с одной стороны, до неугомонных „реформаторов" — с другой. Ставки здесь высоки, гонорары значительны, и конкуренция растет. Мие думается, что именно сейчас „догматики" одерживают верх, и, к сожалению, в этом повинны сами менеджеры, поскольку им требуются эффективные и быстрые готовые решения. А в непростых условиях „постоянно бурлящей воды" возникает искушение систематизировать и обобщать решения проблем, то есть стремление возвести их в догму, что в конечном результате абсолютно бесполезно.

Наконец, стремление к культовости изначально присуще системе менеджмента. Исследования показывают, что в преуспевающих организациях всегда царит дух верности идее, веры вовлеченности в общее дело, независимо от того, что это за дело. Члены организации не задают себе вопроса, смогут ли они стать образцовыми работниками и остаться таковыми. Так что, когда вы излагаете идеи о совершенстве и образцовой работе группе слушателей, вы чувствуете, что вы не просто излагаете факты, касающиеся совершенства в работе, а скорее стимулируете по ходу лекции или статьи веру и преданность делу. Вы держитесь соответствующим образом, и вас опять же манит соблазн предстать этакой культовой фигурой, что, как вам кажется, сделает ваше сообщение гораздо убедительней.

Глубочайший парадокс заключается в том, что любое изложение материала относительно роли вдохновения и преданности делу часто звучит глупо и упрощенно, если оно не преподнесено вдохновенно. Пожалуй, каждому проповеднику приходится учитывать это. У меня есть опасение, что специалисты по вопросам совершенства и культа совершенного исполнения недооценивают эту проблему, и в конце концов их ждет удел, возможно, в ущерб их полезным идеям.

В глубине души я убежден, что в мире „постоянно бурлящей воды" все формы знаний находятся в непрерывном движении и лишь один шаг отделяет их от момента, когда они будут не нужны и устареют. Если проблема совершенства станет достоянием внутренней культовой группы, то появляется риск, что менеджеры, которым ежедневно приходится сталкиваться с самыми неожиданными делами, в конце концов разочарованно скажут: „Совершенство? Ах, да, мы это уже пробовали".

Некоторые нерешенные проблемы совершенства

В 3-й главе я выдвинул тезис о том, что перед каждой организацией стоит целый ряд новых приоритетов и ценностей и что руководству предстоит определить и принять нужный набор среди всех треволнений и изменений. Я назвал это процессом „выявления целей". Теперь мне хотелось бы поговорить о проблемах несколько иного порядка, встающих перед образцовыми организациями. Этим проблемам, с моей точки зрения, уделялось недостаточно внимания, и о них трудно говорить при культово-догматическом отношении к совершенству. „Необыкновенные", „выдающиеся", „исключительные" методы образцовых организаций документально записывались и широко изучались. Я же считаю, что необходимо многое поставить под сомнение и теоретически и практически исследовать не столь привлекательные стороны процесса совершенства.

Цели и намерения. В 3-й главе я подробно разбирал сложный процесс выявления основного направления развития. Мы до сих пор недостаточно его понимаем. И чем лучше мы это уясним, тем яснее поймем законы развития совершенной организации. Я рассматриваю этот вопрос в разделе „Неконструируемость". Мы располагаем многочисленными эмпирическими дан-

ными, свидетельствующими о наличии удивительной ясности, консенсуса и преданности в отношении целей в совершенных организациях. Но кате это достигается, , остается вопросом. В лучшем случае это совершенно неуловимый процесс. К тому же в мире „постоянно бурлящей воды" он усложняется постоянно изменяющейся окружающей средой. То, что было побудительной причиной в прошлом году, в этом году может уже никого не волновать.

Разочарование. На многих моих лекциях о природе „систем высокого исполнительского уровня" (это мой термин для обозначения совершенной организации) почти всегда кто-нибудь поднимает вопрос об этом. Я думаю, это вполне обоснованная озабоченность. И я стал задумываться, что мы вкладываем в это понятие. Я имею в виду не симптоматику, хотя это сама по себе важная тема, и я вернусь к ней в 14-й главе. Если „разочарование" проявляется в неспособности действовать на высоком уровне совершенства, то чем это может быть вызвано?

Во-первых, „разочаровавшийся" человек — это обычно некто, кто раньше работал на уровне совершенства. С другой стороны, если он когда-то прекрасно работал, значит, он был глубоко предан своей системе (это одно из непременных условий совершенного исполнения), Я предполагаю, что „разочаровавшиеся* люди иначе воспринимают задачи организации и соответственно теряют энтузиазм. Но это еще не конец истории, ведь мы все периодически теряем энтузиазм в отношении важных целей, но при этом не испытываем подобных чувств. Два фактора, я считаю, вызывают агонию. Во-первых, сохранение абстрактной преданности делу, даже если к нему не „лежит душа". И во-вторых, человек остается в системе и продолжает находится под влиянием ее культуры и планов. Причины этого могут быть разные: комплекс „золотой клетки", обязательства перед другими членами организации, надежда снова стать самим собой, и другие моменты. Я думаю, что именно три основные причины и создают стресс, который мы называем разочарованием:

1) утрата стимулов совершенного исполнения;

2) сохранившаяся вера в важность задач и роль ор
ганизаций, выполняющих их;

3) продолжающееся пребывание в системе. Эта тема
имеет особое значение для образцовых организаций,

предъявляющих особые требования к своим сотрудникам. Нам необходимо как можно больше знать о так называемой „психологии энтузиазма", о его здоровых и нездоровых формах проявления.

Групповое мышление. Групповые принципы и чаяния имеют отношение к „разочарованию", но здесь есть еще и другие проблемы, имеющие решающее значение для достижения совершенства. Наиболее очевидная проблема, касающаяся группового мышления, это инновация. Трудно бывает убедить высокорезультативную систему, овладевшую методикой высокой производительности и уже начавшую пожинать связанные с зтим плоды, что ей необходимо думать о будущем и постоянно учиться новому. Это очень сложная задача: ведь намного легче почивать на лаврах или пасть жертвой своей самоуверенности и высокомерия. Народная мудрость давно это приметила: „Чем выше сидишь, тем больнее падать". В то же время есть такие организации, типа IBM, которые заложили инновационный процесс непосредственно в свою концепцию совершенства. Необходимо изучать их" опыт и развивать новые подходы.

Во-вторых, даже если все понимают необходимость непрерывного обучения, остается проблема как бы „микрообучения'' для овладения совершенством при переходе на новые формы деятельности. Например, университет разработал превосходную учебную программу для выпускников, но нет никакой гарантии, что ему удастся столь же успешно провести семинар по повышению квалификации менеджеров. Многие организации делают одну и ту же ошибку, полагая, что, достигнув совершенства в одной какой-то области, они без труда овладеют любым другим видом деятельности. Они забывают при этом о „бурлящей воде": новое задание может быть в совершенно иной плоскости, где и критерии совершенства будут совсем иными.

В-третьих, это вопрос гибкости группового мнения относительно квалифицированных критериев для сотрудников. У членов высокорезультативных систем обычно вырабатывается свое непреклонное мнение о том, какой тип людей подходит для работы в данной организации. Как правило, эти стандарты определяются качеством выполняемой работы (хотя иногда бывает расовый подход, подход по признаку пола или другие извращенные подходы). Но, даже если критерием слу-

жит качество выполняемой работы, всегда есть опасение, что группа слишком узко будет определять эти критерии, или не обратит внимание на появление квалифицированных людей в других местах, или не сможет предугадать, какие новые навыки будут необходимы ее членам в будущем.

Истинно групповое мышление подразумевает, что ее члены не способны ставить под сомнение пути развития организации. Более того, они не способны даже задаваться вопросами, то есть мыслить вне потока групповых действий, взглянуть на вещи новыми глазами. Это грозит стать сущей катастрофой в мире „постоянно бурлящей воды", и образцовые организации вовсе не застрахованы от этого. Поистине неразрешимая дилемма: как, сохраняя закрытость системы, что составляет необходимое условие совершенного исполнения, сохранить непосредственную реакцию на непрерывно возникающие изменения.

Границы и связи. Высокорезультативные организации четко видят свои „границы", что можно сказать и о группах и отдельных индивидуумах по ту сторону „границы". Находящиеся внутри системы обычно преисполнены сознания своей уникальности — „никто никогда не поймет специфику нашей работы"; те же, кто оказался по другую сторону, испытывают смесь восхищения, зависти и раздражения. Когда я еще только начинал изучение совершенных организаций, я ввел термин „непреднамеренная эксплуатация" для обозначения безразличия, с которым эти организации используют ресурсы окружающей среды — информацию, людей, оборудование, бюджетные средства, пространство и т. д. С удивительной легкостью они решают, что им необходимы эти ресурсы в большей степени, чем кому-либо другому, и что любые способы их получения правомерны. Этот процесс Питере и Уотерман (Peters and Waterman, 1982, стр. 211-212) назвали „бесцеремонными действиями". Нельзя не признать, что „бесцеремонные действия" стали мощной организационной формой, дающей удивительные результаты и порождающей подчас не менее удивительную самонадеянность.

Я считаю, что мы недостаточно внимания уделяем проблеме связей. Если наша концепция организации развивается в направлении децентрализованных или слабо связанных систем (Weick, 1976 b), то необходимо

подумать, как удержать эти составные части вместе, но, безусловно, не в форме жестко контролируемой пирамиды, а как некое „единство взглядов и чувств", что все же позволит нам называть это сооружение „организацией". Такие компании, как „Шелл энд Диджитал эквипмент", уже начали применять такую тактику.

„Духовное лидерство" — одна из стратегий создания „единства взглядов и чувств". Более подробно я остановлюсь на этом в последующих главах. Другую стратегию можно было назвать „формированием границ совершенного исполнения". Чем совершенней становятся отдельные компоненты, тем большее значение придается функции связей. В то же время чем совершенней функционируют отдельные компоненты системы, тем труднее им объективно определить свое место в системе в целом и тем большее негодование вызывают любые ограничения со стороны организации, в состав которой они номинально входят. Поэтому необходима концепция высокоэффективной функции связи.

Я считаю, что „формирование границ совершенного исполнения" качественно отличается от „вершины* совершенного исполнения. По сути, мы имеем дёло~с" ко-ординационными функциями, которые не имеют ничего общего с функциями других субъектов процесса. Если бы они совпадали, то мы имели бы дело просто с еще одним субъектом в рамках организации. С другой стороны, эти функции ни в коей мере не являются пассивными или безликими. Несомненно, это форма лидерства, определяющая пути совместной работы, более того, эта форма ближе к „таоистскому" лидерству, а не к западному духовному лидерству. Более подробно я рассматриваю этот вопрос в 12-й главе. Замечу лишь, что „фанатизм" координатора совсем другого плана, не-жели" ^~" суб1ьёктов организации. В чем суть его фана-^й" змаГостается пока открытым вопросом.

Кратковременные вспышки: может ли будущее стать настоящим. Время — забавная штука в преуспевающих организациях. Об этом не так много написано, но студенты и менеджеры неоднократно обращали мое внимание на то, что значительная часть исследований посвящена организациям, которые „взмыли вверх" за короткое время, или же коллективам, работавшим на объектах в течение определенного времени. Но вы можете спросить: а как же идет организацион-

нал жизнь день за днем? Более конкретно по этому вопросу высказался один из руководителей крупной производственной корпорации. Он считает, что кратковременные вспышки совершенства крайне вредны для ётсГ персонала: вызывают чувства сродни тем, что испытываешь, катаясь на „американских горках", и сопровождаются увеличением числа разочаровавшихся людей. А это в свою очередь вызывает разного рода неполадки, которые никогда не произошли.бы при более спокойном, размеренном темпе. Так что же, этот руководитель выбирает посредственность? Беседы с некоторыми из них действительно могут создать такое впечатление. Но я все же так не думаю.

На схеме 1 дается графическое изображение проблемы. Схема построена исходя из того, что наше стремление к совершенству развивается относительно времени. Точное соотношение неизвестно. Мы постоянно ищем среднее между слишком быстрым продвижением вперед (что чревато сопротивлением и разочарованием) и недостаточно быстрым движением (тогда мало что изменится). Я не считаю, что руководитель, о котором я упомянул, хотел бы, чтобы его дела шли в обычном ритме, как показано на схеме 1. Он просто стремится избежать того, что на схеме обозначено как область „быстрого удовлетворения" и „быстрых результатов". Задача заключается в том, чтобы остаться внутри огибающей кривой, в области „оптимальной нереальности". Совершенство — понятие нереальное, оно таким всегда было и будет. Но это вовсе не означает, что это маниакальное или безумное состояние. Где-то (мы этого не знаем) должна существовать оптимальная зона. Параметры кривой, безусловно, будут изменяться применительно к каждой системе и определяться в основном культурой данной системы. Весь фокус заключается в том, чтобы найти огибающую кривую и год за годом оставаться внутри нее. Некоторым организациям удается это сделать, более того, удается создать „культуру совершенства". Но для того чтобы выдержать год за годом в мире „постоянно бурлящей воды" с неожиданными сюрпризами и вызовами, необходимо „ловко жонглировать" пятью категориями ценностей, описанными в 3-й главе: экономической, технологической, общественной, социально-политической и трансцендентальной. Это жонглирование вовсе не кратковременная вспышка активности.

Схема 1. Совершенство и время

Высший уровень исполнения, который можно себе представить ва данный момент

⇐ Предыдущая 1 234 5 6 7 8 Следующая ⇒