Успех — это всего лишь то, что мы считаем успехом

> ас не шокирует мысль, вынесенная в название главы? Конечно, мы скорее склонны считать, что понятия „ус­пех", „эффективность", „победа", если хотите, это нечто постоянное, всем известное, не подлежащее обсуждению и не определяемое по скользящей шкале. Но в этой главе мы рассмотрим прямо противоположную мысль о том, что наше понимание целей и приоритетов так же изменяется в различных ситуациях, как и все осталь­ное. В мире „постоянно бурлящей воды" понятие „по­беда" носит скользящий характер, и это необходимо все время учитывать.

Нам обычно не нравится, когда люди начинают ма­нипулировать этим понятием. Закрадывается подозре­ние, что они хотят облегчить себе достижение победы. Вся наша культура противится этому. Необходимо иг­рать по правилам, понятным для всех, а не придумывать свои собственные.

Тем не менее мы понимаем, что победа не всегда
соответствует своему определению. Свидетельством
тому такие выражения, как „пустая победа", „выиграть
сражение, но проиграть войну", „едва спастись", „оста­
вила удача" и т. д. Победа может быть случайной, а
может быть достигнута очень высокой ценой, к тому
же может быть просто везение. Всегда где-то подсоз­
нательно сохраняется ощущение, что победа в самом
деле и не победа. Но беда в том, что нам трудно в этом
признаться. Вместо этого принято считать, что цели
устанавливаются на весь срок действия данной деятель­
ности и не должны пересматриваться. Но в этой главе
мы рассматриваем противоположный подход к пробле­
ме. Постановка цели, которая, собственно, и определяет
содержание успеха при любой деятельности, является
составной частм& деятелъностит ~ Г~ —

Успех, каким его видят для себя группа или органи­зация, определяется сиюминутной обстановкой. Бывший баскетбольный тренер как-то сказал мне, что одна из главных задач тренера — это сделать так, чтобы все игроки имели одинаковое представление об успехе. Для одних успех — это применение силовых приемов, другие видят свою победу в том, чтобы воздержаться от. них; одни считают залогом успеха стремительное начало, другие, наоборот, медленно „раскачиваются", но выкла­дываются в финале. Для одних каждая игра — стрем­ление к победе, другие измеряют свой успех серией игр или целым сезоном. Одни относятся ко всем противни­кам одинаково, другие выделяют для себя главных со­перников и победу „не над главным" не считают насто­ящей победой.

Мы часто не задумываемся над психологическими нюансами успеха, хотя они очень явственно проступают. Нетрудно понять, скольких усилий стоит тренеру на­строить команду на „одну.волну ~л понимании смысла победы и удерживать ее на ней. Эти действия тренера, то, что я называю лидерством, продолжаются в течение всей игры, в особенности, когда возникают неожиданные ситуации. Другими словами, значение понятия „успех" может изменяться по ходу ягры при появлении непред­виденных возможностей или затруднений. Своими дей­ствиями игроки, возможно, и цреследуют поставленную цель, как они ее понимают. Но каждый может понимать ее по-своему, и не так понимает ее тренер или болель­щик. Мы часто не можем понять поведение другого человека, потому что не знаем, как он понимает постав­ленную цель.

Скептик может меня спросить, действительно ли я считаю, что понятие „выиграть игру" отрицает наличие большего числа очков по завершении игры и что вообще это вопрос личного восприятия. Но разве я говорю, что могут быть расхождения в вопросе, кто же действитель­но „выиграл"?

Безусловно. Даже если есть принятое определение сути выигрыша (больше очков по счету) и согласован­ность относительно этого среди участников, все равно могут быть расхождения относительно результата. Ведь даже в книгах рекордов многие результаты отмечены звездочками (это самый элементарный пример). Меня не столько интересует ситуация, когда имеется согла­сованное и принятое определение, как сам процесс вы-

работки этого определения и сохранения его в течение всей деятельности.

Если у членов спортивной команды может быть раз­личное понятие о выигрыше, то представьте, с каким разбросом мнений можно столкнуться в любой произ­водственной организации. Различия могут быть в во­просах приоритета количества и качества, длительности сроков, количества занятых на производстве и в управ­лении, менеджмента и рабочей силы, доходов и обслу­живания клиентов, выигрыша любой ценой и высоких принципов и т.д.

Беда в том, что эти различия редко рассматриваются как конкурирующие подходы к вопросам. Идея, фигу­рирующая в заголовке данной главы, игнорируется. И оратор, особенно если это высокопоставленное лицо, рас­сматривает эти различия как отступление от „истины". „Истина" при этом определяется как официальная уста­новка, или цель, если таковая существует, или то, что оратор считает истиной. Интересное свойство — опре­делять истину самому, игнорируя подобную способность у других, навело меня на определение организации как_ „места, где все правы и все ошибаются^., „

Ключевой nf цесс „выявления целей"

Несколько лет назад я ввел термин „выявление целей" и дал ему следующее определение: _пнепрцЩвнИ£ ~де1г-ствия, предпринимаемые официальным руководством организации для установления ясности, консенсуса и выработки обязательств" (Vaill, 198^ стр. 29). Ключевым моментом здесь является непрерывность действий. Об этом очень часто забывают, в то время как в мире „постоянно бурлящей воды", в мире непредсказуемых возможностей и препятствий можно мыслить только категориями непрерывности.

В качестве примера приведу ситуацию, в которой оказалось руководство компании „Эшлэнд Ойл" после выброса огромного количества дизельного топлива в реку Мононгаэла в районе Питтсбурга в штате Пенсиль­вания. Компании приходится вести непрерывную борьбу как с техническими проблемами, так и с проблемами, связанными с общественным мнением. Случившееся ста­ло для компании не просто неожиданностью, а настоя­щим шоком. Именно в таких экстремальных условиях

меня интересует понятие „выигрыш", или „эффектив­ность". С аналогичной проблемой пришлось столкнуться руководству компании „Джонсон и Джонсон" в случае аварии и отравления тиленолом. Руководство „Юнион Карбайд" испытало такой же шок в связи с трагедией в Бхопале.

Даже без экстремальных ситуаций ясно, что неожи­данности ставят под вопрос наши усилия что-то сделать. В экстремальных условиях сотрудники организации вы­нуждены сочетать действия, предпринимавшиеся ими до инцидента, с действиями, которые необходимо пред­принять в связи с таковыми, при этом не изменяя общего курса, направленного на достижение глобальной цели. Когда мы говорим, что организация „разбухла^! то обычно имеется в виду, что она приняла некую форму в результате „зигзагов" адаптации, что у нее не было_ собственной линии и единственной целью было „вы­жить" в окружающей среде.

Только сейчас мы едва начинаем осознавать, как должно проходить в мире непрерывных неожиданностей планирование, разработка структуры организации, раз­работка и введение системы вознаграждения, планиро­вание профессиональной занятости и т. д. Львиная доля так называемого разумного управления базируется на неписаной предпосылке, что „не существует никаких неожиданностей", или, в крайнем случае, „они бывают редко и легко управляемы". Мы видим конкретные про­явления реального бурлящего мира, но концептуально они остаются для нас загадкой. Поэтому необходимо рассмотреть влияние мира „постоянно бурлящей воды" на основную задачу менеджмента — определение основ­ной цели.

Все главы этой книги так или иначе касаются вопроса о том, как выработать и поддерживать чувство цели в организации, где имеется столько мощных факторов, способных свести на нет все конструктивные усилия.

Природа организационных ценностей

Недавно я попросил группу старших сотрудников одной из исполнительных федеральных служб ответить на вопрос, какими мотивами они руководствуются при_ принятиж решений. С аналогичным вопросом я обра­тился и к старшим сотрудникам корпораций. Меня интересовало не содержание решений, а доводы в их

пользу. Ниже приводится список, составленный на ос­новании их ответов.

1. Так требует закон.

2. Такой-то лично отдал нам распоряжение.

3. Этот подход выигрывает по сравнению с другими.

4. Так делается в других организациях.

5. Это принесло бы пользу компании (бригаде, агент­
ству).

6. Это было обосновано научно.

7. Это способствует наилучшему использованию ре­
сурсов.

8. Это наилучший способ достижения цели.

9. Это был наиболее простой и эффективный подход.

 

10. Мы просто узнали, что это правильно.

11. Нам пришлось пойти на компромисс — вот ре­
зультат.

12. Лучше бы что-то предпринять, чем ничего не
делать.

13. Мы хотели привлечь к себе внимание.

14. Это было божественное откровение.

15. Это явилось результатом осторожного длительного
диалога.

16. На карту было поставлено наше выживание.

17. Это было продиктовано нашей специфической иде­
ологией (взглядами).

Эти ответы вовсе не являются последовательным перечнем выбираемых решений. (Это просто мешанина из шумно декларируемых альтернатив.) Обычно легко забывают об эмоциональном заряде ценностей, которые что-то значат для людей. Ведь это семейные драгоцен­ности, с которыми нельзя обращаться небрежно. Если ценности удается защитить, это вызывает чувство удов­летворения и триумфа; если ценности игнорируют или отрицают, это ранит.

Мысли сами по себе банальные, но они приобретают отрезвляющий смысл, если задуматься, насколько часто и основательно современный организационный мир бро­сает вызов традиционной системе ценностей. Я целиком согласен с Петерсом в~том^ что~образцовая~современная компания управляется системой ценностей (Peters and Waterman, 1982), но в то же время я убеждаюсь, что современная корпорация — это еще и болезненное их переплетение, где недостает того чувства центра и дви­жения вперед, которое обеспечивает хорошо отлаженная и широко поддерживаемая система ценностей.

f f

Мы не можем просто вернуться к „началу начал", то есть к тем ценностям, на которые мы ориентировались и от которых затем постепенно отошли. Наши тради­ционные ценности не „ошибочны", а скорее не рассчи­таны на сегодняшние и завтрашние проблемы. Мы долж­ны извлечь до последней капли и здравый смысл, и мудрость, заложенные в них, но при этом нужно пол­ностью отдавать себе отчет в том, что необходимо не только опираться на них, но и идти вперед, вперед к новым и переосмыслению старых критериев, к новым рассуждениям о традиционных ценностях, к новым зна­ниям относительно классификации различных ценно­стей. „Уточнение ценностей", о котором я говорю, всегда было почтенным и любимым занятием умнейших фи­лософов и критиков. Я же предлагаю в нашем быстро изменяющемся сегодняшнем мире и еще более мобиль-| i, ном завтрашнем вынести все это из библиотек и ауди-[ j 1 торий, спустить с заоблачных _высот и поставить в один_

ряд_е тгашймй'ежегодными вопросами.
I I I ~~.. ' ■ "....... '.. ---------- --

Принципы уточнения ценностей

Некоторые читатели, возможно, связывают выраже­ние „уточнение ценностей" с исследовательской рабо­той Сидни Симона, проводившейся в 60-х годах (Raths Harrison and Simon, 1996; Simon, Home and Kirschenbaum, 1972). Он усмотрел разрыв личностных связей на уровне незыблемых ценностей в результате глубоких социаль­ных изменений 60-х годов. Я считаю, что его труды не оценены по достоинству, и в частности, по вопросу ме­тодики классификации ценностных различий.

Руководство и управление в подвижной современной
организации заключаются в уточнении ценностей. Если"
„успех — это всего лишь то, что мы считаем успехом",
то тогда правомерен вопрос: „Что собой представляет
процесс достижения ясности относительно определения
эффективности (успеха)? " „PyjcoBftaciBO^ — это совокуп-
ность ^шщь1Х_дещсютМ__и_вн? рат4шно£ -лх_вк^ в

сознание членов организации. Это не что иное, как про-цессг обучения и тренировки с целью помочь людям осознать и поэкспериментировать с теми ценностями, на которые в другой ситуации они не обратили бы внимания. „Управление" — это выявление ценностных конфликтов и поиск способов их преодоления. Менед­жеры создают гармонию между элементами ситуации.

Руководители меняют эти элементы.
ностй^неразрьшйв евяэввм.-------- •

Помимо общих рассуждений относительно уточнения ценностей, необходимо помнить о десяти принципах, которыми следует руководствоваться, вступая в этот процесс. Они относятся и к руководству, и к управлению.

Во-первых, самое главное — это уметь выделить ценности из общего потока информации. Семнадцать" " ценностных критериев, перечисленные выше, редко об­суждаются в качестве истины в последней инстанции. О них скорее говорят как бы между прочим, иногда шутливо, иногда как бы извиняясь. Они обычно произ­носятся в форме привычно звучащих фраз, афоризмов, высказываний знаменитых людей.

Во-вторых (это связано с вышеуказанной проблемой), необходимо умение беспристрастно определять ценно­сти. Если об одних ценностях говорить в более благо­приятных выражениях, чем о других, это быстро заведет процесс уточнения ценностей в тупиковую конфликтную ситуацию. Надо сказать, что справедливо оценить по­зицию, с которой вы не согласны, очень трудно, но этому можно научиться. Это умение стало краеугольным кам­нем знаменитой методики разрешения конфликтных си­туаций Карла Роджерса, в основу которой положено умение заново сформулировать последний аргумент про­тивной стороны (к ее удовлетворению), а затем уже переходить к контраргументам (Rogers, 1961, стр. 332).

В-третьих, встает весьма щекотливая проблема от­
носительности большинства ценностей. Если вы всерьез
хотите заинтересовать людей новыми ценностями или
разрешить конфликты между существующими ценно­
стями, вы не должны быть связаны рассуждениями о
том, достойна ли „полного и справедливого" внимания
та или иная ценность. Лучше всего считать, что все
ценности заслуживают внимания, даже если не всё~йз~
них окажутся приемлемыми в данной ситуации. Сам по
себе такой принцип имеет глубокие корни в демокра-
тическрйлфадиции (Lombard, 1971). ~ "

В-четвертых, возникает то, что Питер Друкер назы­вает доктриной „без^ окончательной добеды" (Drucker, 1981, стр. 87). Он говорит^г о^уТбёждёШгости японских менеджеров в том, что нельзя уничтожать противника, даже если есть для этого возможности, поскольку, про­явив сдержанность, вы приобретаете право на анало-

3— 93

гичное к себе отношение, если окажетесь на месте по­бежденного.

В-пятых, необходимо помнить, что ценности прояв­ляются в наших действиях. Наши ценности проявля-ются в том, что мы делаем и чего не делаем, что мы говорим и чего не говорим, на что реагируем и не реагируем. И именно в этом вырабатываются общие ценности. Каждый менеджер знает, как трудно собрать представителей разных взглядов в одной комнате и заставить их слушать друг друга. Для уточнения цен­ностей это иногда важнее, чем само содержание разго­вора. В процессе действий у людей вырабатывается общий подход к ценностям. Более того, активность — лучший показатель того, сколько энергии люди действи­тельно готовы затратить ради своих ценностей, а не просто болтать о них.

В-шестых, еще несколько лет назад Вейсборд заме­тил, что успешным процессам сопутствуют „полезные ^еханизмы^ (Weisbord, 1978, стр. 44). Эта сильная мысль обманчиво проста; ведь невозможно заметить ни отсут­ствия, ни наличия этих „полезных механизмов". Если они имеются, то принимаются как должное, если их нет, то об этом не сожалеют. Но если они все же есть (это может быть какой-нибудь способ, метод, подход), то все идет намного легче. Похоже, что успешные процессы уточнения ценностей „оснащены" полезными механиз­мами, что и помогает людям преодолевать подозрения и неловкость. С другой стороны, может быть, несколько несерьезно петь дифирамбы полезным механизмам, не умея при этом объяснить причины и способы их воз­никновения. Тем не менее полезно знать об их роли.

В-седьмых, необходима предельная внимательность к так называемым сокровенным ценностям людей. Эти ценности связаны сТГовышением роли собственного „я? в окружающем миреГТо есть ценности создают индй^ видуальность, но индивидуальность в глазах ее обла­дателя, а это всегда спорно и проблематично. Об этом необходимо помнить, вторгаясь в эту хрупкую щекот­ливую область. Специалистам, занимающимся органи­зационным развитием, не раз приходилось сталкиваться с возникающим совершенно неожиданно и в удивительно сильных формах сопротивлением переменам. Пытаясь понять причину сопротивления какой-нибудь идее или инициативе, необходимо ориентироваться не на логиче­ские, а на психологические факторы. Я считаю, что в

рамках понятий „цель", „эффективность", „выигрыш" со­противление переменам может часто объясняться тем, что оказывающий сопротивление_продто и

или не соглашается ^темдмгсепног.тями, и» имя которых его просят действовать.

В-восьмых, если кому-то не нравятся чьи-то дей­ствия, то всегда возникает желание подавить их. Однако подавление чьих-либо действий — это также и симво­лическое подавление и отрицание ценностей данной лич­ности. Ценности же, являясь внутренней, обусловленной чувствами позицией, не могут быть подавлены и отме­тены. Они просто найдут новую форму для своего вы­ражения. Вы отошлете ребенка в другую комнату, а он будет продолжать шуметь и там. Вы начнете применять дисциплинарные меры к служащему за опоздания, а он найдет другой раздражающий всех способ выражения своей индивидуальности. Легко сказать, как это сделал Макгрегор (1960), что менеджеры должны найти для служащих возможность реализовывать свои цели в рам­ках целей компании. Но если цели компании непонятны, или довольно непоследовательны, или не совпадают с целями служащего, не так-то просто будет найти и сохранить компромисс. При этом всегда надо помнить, что подавление в конечном^ счете никогда_не срабаты­вает. Най~лучшйм аргументом в пользу коллективного управления будет констатация того, что уточнение цен­ностей и разрешение связанного с ними конфликта все же должны быть продолжены.

В-девятых, „ценность уточнения ценностей" сама по себе постоянно находится под вопросом. Чем ближе этот процесс к работе самой организации, тем больше свер­хобычная ценность организационного выживания может способствовать этому процессу и ослаблять естественное нетерпение людей, вызванное повторными обсуждения­ми вопроса о ценностях и приоритетах. Если под во­просом стоит само существование организации, то, есте­ственно, этот вопрос должен решаться до уточнения других ценностей. Другой подход вряд ли возможен. Именно на этом базовом уровне таится опасность для большинства как частных, так и государственных ор­ганизаций, то есть не совсем ясно, нужны ли они, и поэтому у людей нет особого энтузиазма для более подробного обсуждения того, как им существовать. В литературе по стратегическому планированию много пи­шется о необходимости первоочередного формулирова-

ния основной цели и значительно реже рассматривается вопрос о том, же что происходит, если это становится невозможным или~йТшь1т1пГедёлатьГэто уже не удаются. И в заключение необходимо помнить, что все ценности нелогичны. Я не имею в виду, что они бессмысленны. Это означало бы, что они нерациональны и не могут развиваться или подвергаться критике на основании логики. Нелогичны — означает, что по сути своей зна­чение определенных ценностей для личности не опре­деляется логикой или рассудком. Возможно, больше даже подошло бы определение транслогические или надлогнческне,. поскольку эти слова лучше передают сяйсл того, что значение ценностей находится за пре­делами логики. Свойство нелогичности ценностей вновь возвращает нас к названию главы: важно то, что мы считаем важным.

Пять категорий организационных ценностей

Я стремился показать с разных точек зрения, что управление и руководство организационными структу­рами можно рассматривать как процесс непрерывного уточнения ценностей. Это очень важная работа, значение которой мы постоянно недооцениваем.

Остается рассмотреть, о ком мы говорим в этом про­цессе уточнения ценностей. Возьмем любую сложную организацию. Какие ценности имеют общее значение для всех, а какие только для отдельных подразделений? Какие общие ценности нужны организации и ее основ­ным отделениям? До какого предела мы можем удер­живать от столкновения несовместимые ценности? Ка­ким образом мы доводим до сведения всех заинтере­сованных сторон приоритетность процесса уточнения ценностей? В имеющейся литературе о мастерстве и коллективной работе ответы на эти вопросы 'в значи­тельной степени упрощены. Так, в основном рассматри­ваются небольшие организации с однородными инте­ресами и задачами. При этом возникает вопрос, суще­ствует ли предел уточнения ценностей, натолкнувшись на который менеджер будет достаточно мудр, чтобы вернуться к стратегии, не требующей ни активного об­щения, ни выработки общих целей. В этом действитель-^ но проблема общесистемных изменений.

Чем больше и разнородней система, тем с большим!

числом различных ценностей приходится иметь дело. Мир „постоянно бурлящей воды" разрушил монолит­ные модели „капиталистического предприятия", „бюро-кратии", „госпиталя", „университета", которые мы унас­ледовали. Эти модели определяли суть ценностей орга­низации. Но теперь само понятие „организация" очень расплывчато. Определение ее составляющих и их вза­имных обязательств постоянно меняется. В такой си­туации для руководства компании необходим прогноз изменения ценностей.

Система любого объема, объединяющая людей, имеет дело с пятью категориями ценностей. Поэтому и любой „успех" определяется в пяти измерениях, а не в одном. Это все же то, что существует в вашем мнении. Однако если вы попытаетесь определить победу, успех более узко и однобоко, чем эти пять категорий, то можете быть уверены, что голоса, которые вы не слышите или стараетесь игнорировать, все же смогут заставить вас услышать.

Но разве я говорю, что в процессе уточнения ценно­стей имеются какие-то абсолюты? Утверждение, что имеется пять категорий, с которыми вам придется счи­таться, возможно, и звучит так, будто я говорю о су­ществовании объективной истины относительно ценно­стей. Я говорю о тех, кого называю „вы" в фразе „это только то, что вы считаете успехом". Я полагаю, что те, кто в наибольшей степени заинтересован в процве­тании организации, _люди, „поставившие„на_ нее", имеют право знать, что же означает понятие „успех", ведь это имеет прямое отношение к приоритетам организации. Традиционно именно „управлению" принадлежало право определения приоритетов. Но в послевоенное время про­изошли кардинальные изменения; теперь приоритеты формируются различными группами и отдельными ин­дивидами, то есть теми, кто раньше пассивно ждал благ, милостиво выделяемых верхними эшелонами руковод­ства.

Но эта перемена еще до конца не осознана самими менеджерами и руководителями, возможно, для этого понадобится не одно поколение. (Необходимо отметить, что речь идет о коренном изменении понятий „частная собственность" и „прерогативы менеджмента".) Но да­вайте посмотрим, как выглядят эти категории, jb рамках которых, хотим мы того или нет, идёт процесс^точненйя ценностей.

Первую категорию я условно назвал бы экономиче-

ской. В нее входят вопросы, связанные с распределением основного дохода и размера прибыли. Заполнение дек­ларации о доходах всеми, занятыми в организации свер­ху донизу, не что иное, как выбор ценностей. По иронии судьбы выражение „итоговая черта" до нелепости не­точно: каждый бухгалтер знает, что существует мно­жество итоговых черт между годовым доходом и пред­варительными выплатами; множество вариантов, начи­ная от распределения или использования фондов до их сохранения. Часто не замечают, что накладные расхо­ды — это результат выбора ценностей. Некто решает, сколько потратить на мебель для офиса, на пикник для служащих, на телефонную систему и т. д. Время, вид,, форма и степень контроля за издержками — тоже ре­зультат выбора ценностей; и если какие-то расходы не контролируются — это тоже следствие выбора.

Вторая основная категория уточнения ценностей — технологическая. В эту категорию входят вопросы, свя­занные со способами производства, с выбором методов, вопросы совершенства производства. Стоимость различ­ных вариантов производства относится к первой кате­гории. Сюда же входят вопросы производительности и уровня качества и количества.

Третью категорию я назвал бы общественной. Какую общность хотела бы собой представлять данная орга­низация? Что должны чувствовать по отношению к своей организации ее члены? Что они хотели бы полу­чить от организации? Ценности в этой группе были сформулированы не так давно и поэтому открыты для дискуссии. Дело в том, что 200 лет назад, создавая производственные организации, никто не считал, что они создаются во благо служащих. Тем не менее спе­циалисты, занимающиеся организационным развитием и другими вопросами, достаточно убедительно показали, что нельзя игнорировать ценности этой группы. Слиш­ком большая роскошь для организации не задумываться над тем, каким домом хочет она стать для своих слу­жащих.

В-четвертых, неизбежно возникает вопрос об обще­ственном положении организации, то есть речь идет о социально-политических ценностях. К этой категории ценностей относятся вопросы, связанные не только с производством продукции, оказанием услуг, соблюдени­ем буквы закона, но и весь комплекс отношений с клиентурой организации. Каких бы клиентов хотелось

иметь организации и как выглядеть в их глазах? Какое „качество организационной жизни" хотелось бы иметь организации и какие шаги она готова для этого пред­принять? Это ключевые вопросы для большинства ор­ганизаций, и я уверен, что в той или иной форме они ежедневно встают перед любым менеджером.

Последняя категория ценностей носит, я бы сказал, философский характер. Если абстрагироваться от таких конкретных форм, как производство, политика, методы производства, то перед нами встанет главный вопрос: чем является данная организация для людей, которые работают в ней? Я назвал бы эту категорию трансцен­дентальной. Возможно, это слишком громкий термин. Но с другой стороны, если мы говорим о работе на более „высоком духовном уровне" (гл. 1), то необходим и соответствующий фон. Если организации хочется от своих сотрудников преданности, верности, жертвенно­сти, а в мире „постоянно бурлящей воды" без этого ей не выжить, то ей необходимо выработать систему цен­ностей и приоритетов.

Таким образом, мы рассмотрели без подробного ис­следования пять категорий: экономическую, техноло­гическую, общественную, социально-политическую и трансцендентальную. Они тесно связаны между собой и образуют систему ценностей, обеспечивающую инте­ресы современных^грганйШ£ ции" ~но различным, даправ-ленйям ее развития.

ГЛАВА 4

⇐ Предыдущая12345678Следующая ⇒

Поделиться:

Популярное:

1. B. это наиболее суровая мера юридической ответственности
2. D. межгрупповая дискриминация – возможно это неверный ответ
3. II. Место, сроки проведения, программа
4. III. Из предложенных слов выберите то, которое наиболее близко передает значение подчеркнутого.
5. IV. Каков процент ваших друзей в соцсети - это люди, с которыми вы никогда не общались в реальности?
6. MS Excel. Знак, указывающий что число не вмещается в ячейку
7. P.S., где рассказывается о том, что было услышано 16 февраля 1995 г., во второй половине седьмого дня нашего отступления.
8. Past Simple переводится глаголами несовершенного вида, прошедшего времени (что делал?).
9. VI. СЕКСУАЛЬНАЯ ЭНЕРГИЯ. ЦЕНТРЫ НАСЫЩЕНИЯ. ЧТО ЖЕ ЭТО ТАКОЕ, «СЕКСУАЛЬНАЯ РЕВОЛЮЦИЯ»
10. VI.1. Диагностика мотивации успеха и мотивации боязни неудачи
11. VIII. Какую массу бихромата калия надо взять для приготовления 2 л 0,02 н. раствора, если он предназначен для изучения окислительных свойств этого вещества в кислой среде.
12. XXIX. МЫ И ЭТОТ МИР – ПОЛЕВЫЕ СТРУКТУРЫ.