Еще одно послание Джорджа Вашингтона

⇐ ПредыдущаяСтр 7 из 8Следующая ⇒

Джордж Вашингтон, без сомнения, обладал всеми этими качествами, когда издавал приказ, процитированный в начале главы. Но годом позже его захватили проблемы, стратегическое значение которых было ниже, чем значение того призыва к оружию. Из своего нью-йоркского штаба он писал: „Генерал с сожалением узнал, что в Американской Армии входит в моду малоизвестный здесь ранее, глупый и порочный обычай: сыпать богохульными проклятиями и ругательствами. Он надеется, что офицеры приложат все усилия, показывая пример и используя свое влияние, к тому, чтобы прекратить это безобразие, и что как офицеры, так и солдаты поймут, что мы вряд ли сможем надеяться на то, что благословение Господне пребудет на наших войсках, если мы будем оскорблять Его нашей нечестивостью и грехами. В довершение ко всему, этот порок настолько подлый и низкий, не имеющий в себе ничего привлекательного, что каждый человек, обладающий здравым смыслом и волей, ненавидит и презирает его". (Из надписи на ме-

мориальной доске в Вашингтон-холле, в военном колледже, г. Карлайл, штат Пенсильвания.)

Мы могли бы выделить это указание как не слишком изящную попытку завоевать духовное лидерство. Но для этого в тексте слишком много раздражения. Я полагаю, Джордж написал это в приступе гнева. Так или иначе, но довольно приятно узнать, что даже Джордж Вашингтон иногда ошибался в том, что говорил руководителям.

ГЛАВА 12

Менеджмент по-таоистски:

„Спокойно они ушли и

пришли"

тридцатой главе „Тао Те Чинь" (Лао Цу, 1972 г.)

говорится:

Когда ты даешь правителю совет в духе Тао,

Советуй ему не применять силу, чтобы завоевать мир,

Ибо это только вызовет сопротивление.

Там, где прошла армия, вырастет терновник.

Голодные годы следуют по пятам великой войны.

Просто делай то, что нужно делать.

Никогда не злоупотребляй властью.

Достигай результатов,

Но никогда не почивай на лаврах.

Достигай результатов,

Но никогда не гордись.

Достигай результатов,

Потому что это — естественно.

Достигай результатов,

Но не путем насилия.

За силой придет упадок сил.

Это не в духе Тао.

Тот, кто идет против Тао,

быстро приходит к концу.

Это прекрасное лаконичное изложение основных компонентов эффективного управления помогло мне сделать первые шаги в постижении мышления Тао. В этой главе — размышления человека, который искренне заинтересовался и увлекся одной из центральных концепций таоизма, понятием „ву-вей" („не-действие" ), которому посвящена восемьдесят одна глава книги „Тао Те Чинь". Конечно, таоизм совсем не похож на другие предметы, например, на планиметрию, которую изучают американские второкурсники, где в конце концов вы получаете

правильный ответ нли не получаете его. Систему таоиама можно сравнить с эллипсом, в ней много недомолвок. По крайней мере, так кажется. Может быть, мое сравнение не слишком удачно, но я считаю, что Лао Цу, предполагаемый автор „Тао Те Чинь", в чем-то предвосхищает Эвклида на двести с лишним лет. Давайте посмотрим, что мы сможем понять иа его писания.

Постановка вопроса.

Естественно, от перевода много зависит в изучении „Тао Те Чинь". Я здесь привожу отрывки из второй и третьей глав „Тао Те Чинь" в трех различных переводах.

Перевод Чаня:

Так, мудрый вершит дела путем невмешательства и учит без слов (Чань, 1975, стр. 6). Когда действие идет через не-действие, все подвергаются его воздействию (стр. 10).

Перевод У эй ли:

Поэтому мудрец полагается на бездейственную деятельность,

Ведет бессловесную учебу (Уэйли, 1958, стр. 143), но через его бездейственную деятельность.

Все надлежащим образом регулируется (стр. 145).

Перевод Феня:

Поэтому мудрец решает ничего не делать.

Учит, не разговаривая (Лао Цу, 1972, стр. 2).

Если ничего не сделано, то все будет хорошо (стр. 5).

„В контексте таоизма, — пишет Алан Уотте (Watts, 1975), — вей совершенно ясно означает принуждение и вмешательство, иными словами, попытку действовать против ли". Так, ву-вей, как „не-принуждение" — это то, что мы имеем в виду, говоря „гладить по шерсти", „плыть по течению", „держать паруса по ветру", „выбирать благоприятный момент", „отступать, чтобы победить" (стр. 76). (Определение слова „ли" на стр. 46 гласит: „органи-; ческий порядок в отличие от механического или юриди- ~ ческого порядка".)

В оставшейся части главы я постараюсь выяснить, как понятие „ву-вей" соотносится с принятым в среде западных руководителей выражением „предпринять действия". Забегая вперед скажу, что, по-моему, концепция «ву-вей* прекрасно удовлетворяет условиям „постоянно бурлящей воды", — по крайней мере лучше, чем любая из запасных концепций о том, что такое „предпринять действия". В приведенной цитате Уоттса нет ничего неясного, другой вопрос — как применить эти теории в практике западных организаций, и над этим вопросом ^еЩе предстоит подумать.

Природа „ву-вей"

Трактаты по таоизму основаны на полярных утверждениях, таких, как появление и исчезновение, движение вперед и назад. Подзаголовок этой главы взят у Цуань Цу, последователя Лао Цу. „Возращение есть движение Тао" — говорится в сороковой главе „Тао Те Чинь" (Лао Цу, 1972 г.) Такой тип мышления хотя и не чужд западному сознанию, но на Западе постоянно должен соперничать с иным типом мышления, который во главу угла ставит идею „Вперед! " и почти не признает, что одновременно существуют и обратно направленные тенденции. Понятие „ву-вей", не-действия, кажется особенно чуждым. Западное мышление предполагает, что если не предпринять энергичных действий, то непременно возобладают нежелательные тенденции. „Будущее принадлежит тем, кто готов к нему" — эта фраза подразумевает, что если вы не подготовлены, то вас ожидает не то будущее, какого вы хотите. „Когда дело идет туго, нужна твердость и решительность" — еще раз намекает, что только энергичные действия помогут преодолеть трудности. Идея „преодоления" проходит красной нитью в наших мыслях о действии. „Преодоление огромных трудностей" — вот один из часто повторяющихся мотивов нашей мифологии лидерства. Отметим, что обычно никто не обращает внимания на то, какое же препятствие было преодолено. Говоря о преодолении огромных трудностей, мы вкладываем в это выражение романтическое содержание. Мы описываем скорее ощущение действия, а не поле деятельности. Если же получше разобраться в сути дела, то зачастую оказывается, что условия для действий были давно готовы и что „преодоление" — это всего лишь приукрашенное описание того, что произошло. Наша „уникальная общая психология" заставляет нас чувствовать, что мы боремся и побеждаем, в то время как другая УОП может относиться к этому иначе.

Возможно, что где-то на подсознательном уровне западным менеджерам и другим деятелям удастся лучше „оказаться в струе" и „быстро продвигаться вперед", чем нам хотелось бы думать. Монтегю (Montagu, 1952) считал, что в природе сотрудничество встречается чаще, чем соперничество, и объяснение дарвиновской идеей борьбы, конкуренции, эксплуатации и насилия на самом деле является произвольным антропоморфизмом по отношению к тому, что действительно происходит в природе (кроме того, говорит Монтегю, сам Дарвин не соглашался с такой

интерпретацией). Если Монтегю прав, то нам проще понять, почему так часто появляются люди, которые „чувствуют", что можно сделать в той или иной ситуации, у которых „легкая рука". Быть может, мы сможем признать в других то, что наша УОП мешает нам разглядеть в самих себе.

Подтверждение наших идей н действий можно найти в спорте и в исполнительском искусстве, где требуется совершенство в выполнении определенного физического действия и одновременно умственное напряжение души и мыслей. Яркими примерами могут служить я удар по мячу в гольфе, и стремительные пассажи иа скрипке, и прыжки в воду, и гимнастическая программа. Хорошо иавестно, что если слишком постараться, то можно „подавить" в сломать обычный, привычный ход движений, обеспечивающий отличное исполнение. Самые искусные исполнители не гарантированы от этого. Говоря о том, в каком состоянии должна пребывать мысль исполнителя, мы часто употребляем слово „концентрация", однако это слово не позволяет точно понять, что происходит в мыслях исполнителя, и в чем суть такого явления, как „потеря концентрации".

Возможно, таоиетское понятие „ву-вей" эквивалентно западному понятию „блестящее исполнение" в лучшем смысле слова, то есть полная гармония умственной, физической и, быть может, духовной энергий. Основное же различие заключается в том, что таоизм опускает оба понятия — и „блестящее", и „исполнение", и вместо этого стремится распространить гармоничность и объединение энергий на все стороны жизни. Мы, на Западе, отгораживаем „блестящее исполнение" от всех прочих действий. Мы привыкли думать, что высокое качество исполнения достижимо только в особых условиях. Например, спортсменка, готовясь к прыжку в воду, переживает волшебное, прямо таоиетское состояние души, но наша культура не поможет ей достичь того же состояния перед пресс-конференцией, на которую она отправляется после соревнований. Если же ей все же удастся привести себя в состояние гармонии перед пресс-конференцией, то это сочтут ее личной заслугой, и никто не заметит, что здесь открывается путь к новым глубинам. Пресса назовет ее „очень милой", и на этом все и кончится. Наша западная УОП интересуется только ее способностью нырять; таоизм заинтересован в том, чтобы ее сущность превосходной нырялыцицы проявилась во всех сторонах ^ее жизни.

Сюда же относится и проблема языка. До сих пор западные понятия н слова описывали главным образом преодоление трудностей и триумфы. Наш язык полон бюрократизмов, но отказаться от него мы не в силах, поэтому нам придется описывать таоистские формы сознания и действия привычными тяжеловесными механистическими фразами. Менеджмент не является военным искусством, но мы часто говорим о нем так, словно описываем поле боя. Фразы, которыми мы обмениваемся друг с другом на работе, частенько включают ассоциации с телесной жизнью человека: от невинных, вроде „натянуть нос", или „подставить подножку", до более серьезных — „перебить камни' „утопить* или „четвертовать* (Vaill, 1984—1985).

Язык невозможно игнорировать — ведь только через мышление и язык мы можем постичь истины таоизма. Именно язык донес до нас сквозь века слова Лао Цу: „Мудрец надеется... научить без слов" (Waley, 1958, стр. 143). Быть может, „ву-вей^и в своих поисках Тао действует словами в такой же степени, как физическое действие, в особенности в отношении наших западных умов, погрязших в многословии и диалексии (см. главу 10). Быть может, в словесной форме „ву-вей" действует сильнее не тогда, когда я подбираю слова, чтобы выразить его суть, но через „не-действие" — когда мысли свободно вытекают, отражая и опыт, и чувства, и знания, минуя стадию отбора „эффектных* выражений. Мы все знаем, насколько интереснее становится лекция, информация вли рассказ очевидца, если выступающий отрывается от своих записей и начинает говорить „от души". Спонтанность — еще одно качество, хорошо знакомое нам по опыту, но мы привыкли всячески избегать ее в официальной обстановке организаций.

„Ву-вей" в беседе, в решении проблем, в стратегическом планировании... Мы, на Западе, не склонны размышлять о том, какую роль играют слова в таоистской философии и практике. Эта философия ассоциируется с существенными изменениями в образе жизни (распространила аскетизм) и в военном искусстве. „Ву-вей" в телефонном разговоре, „ву-вей" при найме на работу, „ву-вей* в годовом отчете — вот коммуникативные ситуации, в которых наша западная психология, основанная на „принуждении", проявляется особенно ярко. „Ву-вей" в уличной пробке... Через пару страниц я попытаюсь несколько переориентировать наше видение. Я возьму различные стороны деятельности менеджеров, связанные

с речевой деятельностью, и покажу, как они могут измениться, если мы подойдем к ним с позиций „ву-вей". „Ву-вей" — это выражение спонтанности существования; философия „ву-вей" призывает обращать внимание на все то, что может эту спонтанность нарушить,, блоки»-ровать. А что может нарушить и блокировать спонтанность? Мысль? Но мысль — это часть спонтанного существования. „Ву-вей" стремится объединить наши потрясающие умственные способности с нашими действиями. Мысль не есть действие, между ними может возникнуть глубокая пропасть. Мысль сама по себе не производит действий, не сдвигает гор. Быть может, „ву-, вей* — это медятация на тему: мысль столь могущественна в своей способности предлагать идеи, но бессильна в выполнении задуманного, что должна все же быть облачена во фразы, заставляющие организм двигаться. Мысль должна существовать в императиве, иначе как она заставит нас действовать? „Ву-вей", возможно обращает внимание на это свойство мысли в надежде, что мы увидим: в действительности мысль только выдвигает предположения, но не может действовать. Если проглядывает необходимость в каком-либо действии, не прикрытая императивами мысли, то обнаруживается, что требуется гораздо меньше действий, и действий более мягких, чем предлагает западное мышление; что уже действуют более мощные силы, незамеченные мыслью, и что уже виден выход из ситуации, независимо от того, чего желает императивная мысль.

„Ву-вей* предполагает, что если мы не увидим всего этого в ситуации вокруг нас, то императивная мысль подведет нас к ненужным, неосуществимым, нежелательным действиям, которые еще больше осложнят стоящие проблемы, вместо того чтобы решить их. „Ву-вей" подыскивает такие действия, которые хорошо подходят к данной ситуации, гармонично сочетаются с нею и с сознанием человека как одной из составных частей ситуации. Наоборот, западная философия отделяет разум и мысль от ситуации, считает их объективными, рациональными и способными проявлять себя в качестве внешней силы. Вот что лежит в основе доктрины о понимании и контроле, которую я столь подверг сомнению в 3-й главе. Остановимся на минуту, чтобы еще раз отметить, насколько глубоко въелась в сознание американских менеджеров привычка думать о себе в отрыве от руководимой организации, представлять, что они вольны интерпретировать ситуацию в организации по своему ус-

мотрению и вмешиваться в нее. Само слово „вмешательство" означает, что тот, кто вмешивается, находится снаружи. Сопоставьте этот подход с тем, который мы предложили в 5-й главе: „...психология личности, ощущающей, что она сама произрастает изнутри организации и влияет на нее, будучи составной частью общего развития". Это самое важное во всей книге.

Теперь зададимся вопросом: „С чем нам придется столкнуться внутри нас самих, чтобы приблизиться к состоянию „ву-вей"? " На Западе имеется альтернатива прямолинейному целеустремленному мышлению. Это „критическое мышление", или „размышление", или более экзотичная „рефлексия". Аргирис популяризировал понятие „двойной петли обучения" и считает его основой зрелости (Argyris and SchCn, 1971). Он настоятельно рекомендует критичнее относиться к окружающему. А „ву-вей" рассматривал бы такой энергичный рационализм жак шаг назад. Помните, что по ту сторону относительно невидимой черты навязчиво крутится колесо, которое я назвал „диалексией".

В чем же недостаток критического мышления? Критическое мышление всегда стоит вне момента — ив этом его суть, в то время как таоизм предлагает нам войти в момент, отказаться от привычки и причин, заставляющих нас чувствовать себя сторонними наблюдателями. Когда мы размышляем, мы делаем шаг назад, когда планируем — шаг вперед. Мы делаем шаг в сторону, когда сравниваем и противопоставляем. Мы поднимаемся, когда обобщаем („Основным принципом является..." ) и опускаемся, когда уточняем („Это не что иное, как случай..." ) и так далее. Мы все время топчемся вокруг момента, и ничто в нашей культуре не помогает нам проявить себя, находясь в центре событий. Человек может оказаться в центре момента только через „ву-вей", ведь „ву-вей" — это своего рода действие, не подлежащее оценке с точки зрения принципов, доказательств, мыслей, расчетов. Это не пассивность, хотя в некоторых случаях „ву-вей" и может означать покой, но точно так же оно может означать полную концентрацию, чреватую взрывом, крик на пределе голосовых связок.

Насколько я понимаю, мы говорим сейчас об осознании внешнего мира. „Ву-вей чувствует, когда сознание может привести к ошибкам. Западное мышление любит проблемы, где возможно только незначительное число ошибок, где все построено так, что вы можете легко найти ошибку и исправить ее. В реальной жизни все, конечно,

не так. В реальной жизни вы сталкиваетесь с бесконечным разнообразием возможностей, которые открываются перед вами в каждый новый момент. Сознание мучительно высчитывает, в чем произошла ошибка „в реальной жизни", — то есть вычисляет, почему же оно не смогло разобраться в ситуации и почему его выводы привели к нежелательным для него последствиям. В XX веке мы уложили сознание на койку, напичкали лекарствами, отрегулировали и изменили его поведение, мы влияли на него проповедями, пытались подавить его геноцидом, заставить возродиться вновь, старались вести и направлять его, пробовали заменить его искусственным интеллектом — без преувеличения можно сказать, что трансформация сознания явилась главным занятием XX века. С точки зрения „ву-вей", это все бесплодные попытки, то есть если считать, что их целью является возможность контролировать сознание и помочь ему получше ориентироваться при конкретных обстоятельствах.

„Ориентироваться при конкретных обстоятельствах* — непростая задача. Западное мышление хочет, чтобы сознание осмыслило обстоятельства, но не себя как их неотъемлемую часть. Именно из-за этого возникают такие трудности у менеджеров и руководителей. Слишком много наших теорий основано на том, что менеджер — относительно свободнцй деятель, управляющий системой извне.

Западное мышление полагает, что если ему удастся лучше проанализировать эти „обстоятельства", то оно сможет более эффективно действовать извне. В доказательство оно ссылается на свои грандиозные достижения в физике и биологии. Этот подход был перенесен на наше отношение к управлению людьми в организациях, хотя такое перенесение полно сомнительных допущений, о чем я упоминал в этой книге.

Западное мышление скептически относится к альтернативе — к отказу от попыток влиять на события и обстоятельства извне, используя науку или другие рычаги воздействия. Другими словами; западное мышление пытается доказать, что особый дар человечества состоит в том, чтобы извне сознательно судить о ситуации — что полезно в ней и что вредно, что ценно и что не ценно, что хорошо, а что плохо, что правильно, а что неправильно. Особое место занимает здесь способность человечества выдвигать проекты и упорно добиваться их выполнения перед лицом трудностей. Люди создают и обретают ценности, которые они не смогли бы создать и

обрести, если бы их рациональное сознание не воздействовало на ситуацию. Может быть, люди в основе своей являются „борцами с ситуацией", раз они никогда не приемлют ее такой, какая она есть? Вот основные возражения против „не-действия" и погружения в „здесь и сейчас".

Я полагаю, что все эти возражения происходят просто он непонимания „ву-вей", и коренится это непонимание в превозношении человеческих достижений, что свойственно западному мышлению. Я не могу себе представить ни одного проекта или плана действий, который бы отрицался таоистской философией „ву-вей". „Ву-вей" — это скорее настрой ума по отношению к тому или иному действию. Ведь стихи, с которых я начал главу, не ставят предела результатам, которые могут быть достигнуты, а выражают озабоченность тем, как они могут быть восприняты.

Сознание „ву-вей" пытается добиться слаженности в каждом мероприятии. Оно считает себя частью целого, но уделяет при этом много внимания всем другим элементам, которые оно может распознать. Я считаю, что такой тип сознания прекрасно подходит для деятельности в сложных системах. Оно остро воспринимает проблему совершенства исполнения, которое мы обсуждали в 4-й главе. Такому сознанию не чужды парадоксы, описанные в 5-й главе. Мне кажется, оно свободно от техномании, о которой говорится в 6-й главе, и диалексии, описанной в 10-й главе.

Но достаточно ли честолюбиво сознание „ву-вей", ставит ли оно достаточно высокие требования, будет ли стремиться к совершенству, описанному в 3-й главе? От вет на эти вопросы, на мой взгляд, лежит в следующем „гармоничное совершенство" очень отличается от тон совершенства, с которым мы знакомы в рамках западной культуры. Объединение пяти измерений ценностей, опи санных в 3-й и 11-й главах, и будет таоистским поисков гармоничности, ибо в буквальном смысле эти пять ка тегорий — „суть всего". Экономический, технологический общественный, социально-политический и трансцендентальный аспекты живут по разным законам и принципам основаны на разных данных, руководствуются раэлич ными критериями успеха. Пытаться их всех сбалансировать и интегрировать — нелегкая задача. Кстати, мышление таоизма требует очень осторожно обращаться с этими критериями и не рассматривать их как структурные свойства ситуации, в пределах которой можно по-

пытаться накопить исследовательские данные, а затем предпринимать действия, оптимальные для всех этих категорий.

Аэробика в спорте — это прекрасный аналог „гармоничного совершенства" в философии „ву-вей*. Упражнения аэробики — это длительная активность в пределах возможностей тела. Для обогащения организма кислородом и выведения шлаков, накопившихся в мышцах и крови. Человек стремится не к пределу, а к равновесию. „Эффективность" — это поддержание равновесия. В результате длительных тренировок уровень, на котором можно поддерживать баланс, повышается. Это повышение уровня происходит не по приказу, а за счет тренировок.

Многие западные менеджеры и руководители понимают свою роль в управлении именно таким образом, так сказать „аэробически". В этом они не находят поддержки у управленческой культуры или системы вознаграждения, существующей в их организациях. А философия „ву-вей" даст такую поддержку.

Как совершить „не-действия"

В начале этой главы я пообещал привести несколько примеров того, как „ву-вей" может проявиться в поведении западных руководителей и менеджеров. „Ву-вей^аубеждает нас не увлекаться дроблением на бесчисленно малые категории, ибо, как только мы создадим категории, мы сейчас же начнем придумывать структуры и силы для их сохранения, а спустя некоторое время эти структуры и силы, созданные для сохранения категорий, сами начинают нуждаться в охране. И так без конца. Это и есть тот „сегментализм", который Кантер (Kanter, 1983) столь основательно критиковал. При руководстве организацией нас чаще всего увлекают три вида дробления^ и „ву-вей" разъясняет нам их суть: мы отделяем насто-" Т({ ящее от будущего и начинаем все больше интересоваться только последним. Мы отделяем мысль от действия и тратим время на то, чтобы строить в уме воздушные замки, но скоро обнаруживаем, что нам придется пойти на бесчисленное множество компромиссов, чтобы реализовать задуманное. А кроме того, мы отделяем руководителя от руководимой им системы, а затем составляем

надуманные рецепты действий руководства.

Г" Сохранить единство времени, единство мысли и действия, единство личности и окружения — вот чего пы-

тается добиться „ву-вей". Может быть, это звучит претенциозно, но я скажу, что за последние двадцать пять лет американский менеджмент испытывает острую потребность в объединения этих фрагментов. Например, в 1-й главе я описал семь мифов об управляющем организации. „Ву-вей" позволит пересмотреть эти мифы и воспринять при этом многие другие тенденции, действующие в том же направлении.

Вместо мифа о едином руководителе возникнет понимание того, что руководство затрагивает все стороны жизни организации и поэтому в него вовлечены все сотрудники. Пропасть между руководителем в подчиненным можно преодолеть, стоит понять, что каждый несет ответственность за систему в целом. Вместо мифа об обособленной организации возникнет представленние о том, что „организация" — это лишь хрупкая и временная абстракция, не монолит, а скорее мыльный пузырь, подверженный малейшим движениям воздуха. „Ву-вей* поможет менеджерам избавиться от осадной психологии. Миф о пирамидальной системе управления (третий по счету) сменится более демократичным подходом к проблеме власти — именно такой подход стал преобладать в западных организациях в результате движения за более широкое участие сотрудников в управлении. Общество в целом имеет тенденцию передавать больше прав бесправным. Эта тенденция не может не отражаться на жизни организаций. Четвертый миф об организации как всего лишь инструменте сменится взглядом на организацию как на поле, на котором сталкиваются миллиарды интересов и целей. Вместо мифа о „неуместности культуры" появится осознание того, что УОП сотрудников является частью той гармонии, к которой должна стремиться любая деятельность. „Ву-вей" очень беспокоит современная тенденция требовать от сотрудников, чтобы они подавляли в себе те стороны их УОП, которые не совместимы с требованиями, предъявляемыми им организацией, шестой миф о том, что цель любого цроизвод-ства — выпуск продукции, „ву-вей" считает бесплодной попыткой организации заниматься только формальной стороной деятельности н ограничивать характер своих связей с покупателями. „Ву-вей" усилит понимание Есех других аспектов деятельности организации и результатов ее трудов помимо основной продукции. И, наконец, седьмой миф — о том, что только при помощи разумного анализа можно правильно понять жизнь организации и руководить ею, заменится идеей рационального анализа,

который тесно связан с жизненной философией] выходящей за рамки рационального анализа. Этот последний миф требует более подробного обсуждения, что я и сделаю в следующей главе. Все дело в том, что если рационалистический анализ действительно правит балом, то сознание и опыт — не более чем малозначащие фрагменты. Но если рационалистический анализ подчинить чему-то другому, то непонятно, как это сделать, не впадая в догматиам.

Помимо трансформирования этих мифов, „ву-вей" поможет по-новому увидеть многие проблемы современного управления. Например, около двадцати пяти лет назад аэрокосмические компании в Южной Калифорнии начали поговаривать о так называемых матричных структурах. Надо сказать, что со времени второй мировой войны, пожалуй, ни одно новшество не было понято так превратно, как матричная структура. Легко описать отличие этой структуры от бюрократической цепочки руководства. А вот разобраться, как изменяет матричная структура отношение к делу и деятельность людей, находящихся в ней, оказалось непросто. Кое-кто нащупал некую практическую философию, которая вполне соответствует идеям „ву-вей" относительно целостности и гармоничности. Но слишком многие так и не разобрались, что зто за новые структуры, и поэтому просто ругают матричную систему и т₄ збуют больше ясности и порядка.

Те же, кто смог руководить, оставаясь партнером подчиненных и добиваясь двусторонней связи в работе, склонны рассматривать все это с позиции, не противоречащей мышлению „ву-вей". Главное, что эта теория и практика совершенно изменяют отношения руководителей и подчиненных. Их энергия и идеи питают замыслы руководителей. Очень многие менеджеры не осознают, '" 1 что, когда вы становитесь настоящими партнерами своих подчиненных, вам приходится участвовать во многих [ неприятных разговорах и слышать много нелестного и! о положении дел, и о самом себе. Сознание „ву-вей" к_> этому готово.

В 4-й главе я вел речь о том, что нужно „наводить мосты в высокоэффективных системах", чтобы группы высокоэффективных систем могли хоть как-то общаться и координировать свою работу друг с другом. Сознание „ву-вей" одобряет такое наведение мостов и в этом случае проявляет свою активность. Конечно, нелегко поддерживать контакт между такими системами. Но „ву-вей" обладает всеми предпосылками для успешного решения

проблемы: стремление к слаженности, терпение, способность принимать как должное различное развитие событий, никогда не абстрагироваться от ситуации, а, наоборот, погружаться в нее.

„Руководить блуждая" (Peters and Waterman, 1982) — этот подход является проявлением сознания „ву-вей", но сам по себе не может быть методом управления. Главное здесь — спонтанность, способность проявлять интерес ко всему, что встретится на пути, готовность согласовывать свою программу с программами, действующими в ситуациях, в которых вы оказываетесь. Если это станет управленческим приемом, мы начнем говорить о лучших и худших способах его применения, станем обсуждать его с точки зрения „компетентности", включим в учебные программы и, наконец, в программы школ менеджеров. Все это, очевидно, погубит идею. Бесценные размышления о том, как работать в окружающем мире, могут погибнуть, если их использовать лишь в личных интересах. Так уже случалось в истории менеджмента. Будем надеяться, что эта участь не постигнет такую восхитительную идею, как „руководить блуждая".

Обладает ли сознанием „ву-вей" человек, умудрившийся „в одно мгновение" стать менеджером? (Blanchard and Johnson, 1982). Из всех шуток, которым подвергли это предположение, вытекает один ответ: никоим образом. Но в самой этой любопытной концепции — „в одно мгновение стать менеджером" — есть много разумных зерен. Конечно, наивно полагать, что достаточно прочитать одну книгу, как сразу станешь мудро и эффективно руководить людьми. Но иногда вполне достаточно ухватить действительно новую идею, новый подход, который сможет перевернуть все наше мировоззрение. Вопрос в том, является ли сознание „ву-вей" трудно постигаемой мудростью, обрести которую можно, долго, по крохам накапливая идеи и опыт. Я чувствую, что дело обстоит иначе. Нужно некоторое ощущение возможного появления „ву-вей", а оно накапливается в процессе обучения. В какой-то момент происходит качественный скачок, сознание переходит к иному восприятию всего окружающего. Может быть, человек, „в одно мгновение ставший менеджером", и совершил такой скачок и действительно знает, каким образом легко добиться того, что дается нам с таким трудом. Я не думаю, что люди, „в одно мгновение ставшие менеджерами", знакомы с философией „ву-вей", хотя вполне возможно, что такое бывает.

Итак, в настоящей главе мы обсудили две проблемы. Во-первых, существует философия жизни и деятельности, сфирмулированная в книге „Тао Те Чинь", и эта философия касается многих проблем, стоящих перед руководителями современных западных, организаций. И, во-вторых, отдельные положения этой философии можно найти в различных сферах западного мышления, но основные тенденции западной психики — отделение настоящего от будущего, мысли от действия и личности от окружающего — противоречат психике „ву-вей*. Мне известна только одна попытка свеств воедино все западные подходы, созвучные философии Азии (Siu, 1971). Для подобной работы требуется огромная эрудиция, но результаты ее будут исключительно плодотворны: организации всего мира смогут воспользоваться как западным гением в области систем управления, так и восточной мудростью, которая гласит, что любые способности проявляются только посредством тщательного и постоянного размышления.

" П,

" > ил", г (•'" ' " ■; -■ < Ль.< % '

j ГЛАВА 13

, , 9

⇐ Предыдущая 1 2 3 4 5 678 Следующая ⇒