Бланки документов строгой отчетности в туризме

⇐ ПредыдущаяСтр 7 из 9Следующая ⇒

Туристические фирмы и ИП при оказании туруслуг населению сами определяются с выбором: работать с кассовым аппаратом или применять бланк строгой отчетности Туристическая путевка (утверждена Приказом Минфина? 60Н от 09.07.2007). Путевка заполняется в двух экземплярах, один из них передается заказчику в момент оплаты туристических услуг. Довольно часто возникает ситуация, когда заказники делают предварительную оплату. Как в этом случае, не нарушая законодательства, правильно принять оплату и документально ее оформить. Бланки документов строгой отчетности выписывают при получении оплаты за оказанные услуги, а не за предоплату. Из разъяснений налоговых органов по этому вопросу, следует, что предварительная или частичная оплата за туристические услуги оформляется с выдачей заказчику кассового чека с обязательным применением ККТ.

Онлайн-сервис BLANKSOMAT располагает обширной базой консультаций и разъяснений по вопросам применения БСО. Как быть турфирмам, которые сознательно отказались от применения ККТ. Например, когда офис арендуется, чтобы избежать перерегистрации ККТ при каждой смене местонахождения.

Приходный кассовый ордер использовать в этом случае недопустимо. Он не содержит всех необходимых реквизитов БСО, наличие которых обязательно согласно приказу Правительства РФ? 359 от 06.05.2008. У приходного кассового ордера нет уникального номера и серии, проставленных при печати бланка в типографии. Есть несколько вариантов решения этой проблемы. Один из них, предложить клиенту через банк внести сумму предоплаты на расчетный счет предприятия. Турфирма при безналичных расчетах не выписывает БСО Туристическая путевка. Такие изменения внесены федеральным законом? 47-ФЗ от 03.05.2012. Также была отменена обязательная выписка БСО путевка как неотъемлемой части договора на оказание услуг туристического бизнеса. Другой вариант, выписать на сумму предоплаты БСО квитанция. При получении полной оплаты, квитанция аннулируется и выписывается БСО Туристическая путевка. Аннулированный бланк не уничтожают, он хранится в течение 5 лет. Рассмотрим ситуацию, когда меняется стоимость туристических услуг. Чтобы принять сумму доплаты, необходимо сделать возврат ранее уплаченной суммы заказчику в обмен на выписанную туристическую путевку. Путевка подлежит аннулированию и дальнейшему хранению. Далее, получив новую сумму за комплекс туристических услуг, клиенту выписывается новый БСО туристическая путевка. Аналогично поступают в случае отказа клиента от услуг.

При выполнении задание 2. Можно воспользоваться бланком путевки.

Утверждена приказом

Министерства финансов

Российской Федерации

от 9 июля.2007 г. № 60н

Туроператор/Турагент _________________________________________________________________________________ (полное и сокращенное наименования, адрес (место нахождения), _________________________________________________________________________________ почтовый адрес, телефон, ИНН, код по ОКПО, реестровый номер – для туроператора) _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________

Код формы по ОКУД
Код вида услуг по ОКУН	061000, 061100, 061200, 061300, 061400, 061500, 061700

ТУРИСТСКАЯ ПУТЕВКА № 000000 Серия ______

Заказчик туристского продукта________________________________________________________________________

(ФИО, данные паспорта, а при его отсутствии - иного документа, удостоверяющего личность ___________________________________________________________________________________________________________________________

в соответствии с законодательством Российской Федерации, место жительства - для физ. лица),

_________________________________________________________________________________________________

(ИНН, наименование, адрес (место нахождения), код по ОКПО – для юридического лица)

Турист ____________________________________________________________________________________________

(ФИО, данные паспорта, а при его отсутствии - иного документа, удостоверяющего личность в соответствии с законодательством

___________________________________________________________________________________________________

Российской Федерации, место жительства)

Вид туристского продукта (путешествия)_______________________________________________________________

(вид услуги по ОКУН)

Единица измерения туристского продукта (путешествия)______________________________________________________________________________________

(количество дней на одного человека)

_________________________________________________________________________________________________

Общая цена туристского продукта ___________________________________________________________________

(сумма прописью)

_____________________________________________________________________________________руб. ______коп.

Оплачено: наличными денежными средствами ____________________________________________руб. ______коп.,

(сумма прописью)

с использованием платежной карты ______________________________________________________ руб. _____коп.

(сумма прописью)

Получено лицом, ответственным за совершение операции и правильность ее оформления:

___________________________________________________ ________________ _______________ М.П. (штамп)

(ФИО, должность) (подпись) (дата)

Дата осуществления расчета: " ____" ____________ 200 ___ г.

Настоящий документ является неотъемлемой частью договора о реализации туристского продукта

от «____» ________ 200___г. №________

__________________________________________________________________________________

(Сведения об изготовителе бланка (сокращенное наименование, ИНН, место нахождения, номер заказа и год его выполнения, тираж)

Выводы записать в тетрадь для практических работ.

Условия выполнения задания

1. Место (время) выполнения задания (Практические занятия № 45. - в учебном кабинете)

2. Время выполнения одного практического занятия: 90 мин.

3. Вы можете использовать учебную литературу

Критерии оценки (применяются для оценки выполнения практических занятий во всех случаях, если нет необходимости вводить специфические показатели)

5 (отлично) - работа выполнена полностью и правильно;

4 (хорошо) - работа выполнена правильно с учетом 2-3 несущественных ошибок исправленных самостоятельно по требованию преподавателя

3 (удовлетворительно) - работа выполнена правильно не менее чем на половину или допущена существенная ошибка;

2 (неудовлетворительно) - допущены две (и более) существенные ошибки в ходе работы, которые учащийся не может исправить даже по требованию учителя или студент отказался от выполнения работы без предварительного объяснения уважительных причин

№46 Использование ППП Office для расчета эффективности работы подразделения – 2 часа

Задание 1. Изучить материал, сделать выводы

Основные приложения Microsoft Office:

Word — текстовый процессор, предназначен для создания и редактирования текстовых документов;

Excel — табличный процессор, предназначен для обработки табличный данных и выполнения сложных вычислений;

Access — система управления базами данных, предназначена для организации работы с большими объемами данных;

Power Point — система подготовки электронных презентаций, предназначена для подготовки и проведения презентаций;

Outlook — менеджер персональной информации, предназначен для обеспечения унифицированного доступа к корпоративной информации;

FrontPage — система редактирования Web-узлов, предназначена для создания и обновления Web-узлов;

Photo Draw — графический редактор, предназначенный для создания и редактирования рисунков и деловой графики;

Publisher — настольная издательская система, предназначена для создания профессионально оформленных публикаций;

Small Business Tools — специализированный инструментарий, предназначенный для работы с информацией и осуществления бизнес-анализа;

Internet Explorer.— Web-обозреватель для сети Интернет, предназначен для поиска данных разного типа.

Кроме основных приложений Microsoft Office содержит также множество вспомогательных программ, используемых для создания и включения в, базовые документы различных объектов в виде диаграмм, рисунков, формул и т. д. К ним относятся:

MS Graph — предназначен для создания различных графиков и диаграмм на основе числовых рядов и таблиц;

MS Equation Editor — предназначен для создания и редактирования научных формул;

MS Office Art — графический редактор, предназначен для создания рисунков, геометрических фигур, блок-схем и т. д.;

MS Word Art — предназначен для создания и красочного оформления заголовков и других элементов текста;

MS Photo Editor — предназначен для обработки и преобразования тоновых рисунков, фотографий, объектов, считанных сканером;

MS Clip Gallery — предназначен для включения в документ имеющихся рисунков, пиктографических изображений, звуковых объектов;

MS Organization Chart — предназначен для построения иерархических структурных схем и блок-схем.

При проведении анализа эффективности работы сотрудников предприятия оцениваются их действия в рамках достижения общей цели компании. Последовательность этапов оценки (если у нас есть полное описание работы фирмы):

1) общая финансовая эффективность деятельности предприятия на рынке;

2) эффективность сквозных бизнес-процессов, затрагивающих деятельность всех структурных единиц предприятия (горизонтальные связи);

3) эффективность прохождения сквозных бизнес-процессов внутри функциональных структур (например, отделов);

4) эффективность системы управления компанией;

5) эффективность деятельности отделов и подразделений предприятия без учета структур, отвечающих за контроль их работы (например, совета директоров);

6) эффективность работы структур, отвечающих за контроль работы отделов и подразделений предприятия;

7) эффективность работы сотрудников внутри подразделений предприятия; управленцев среднего звена, не входящих в структуры, которые отвечают за координацию и контроль взаимодействий между отделами. Такая модель распределения управляющих функций связана с тем, что менеджеры, работающие в координационных советах, отвечают не только за свою работу и деятельность своего подразделения, но и за функционирование организации (или подразделения) в целом;

8) работа топ-менеджмента компании (в самую последнюю очередь, поскольку деятельность высшего руководства оценивается с точки зрения эффективности работы всего предприятия в будущем).

Сквозными проверочными критериями, которые не зависят от мнения ни одного специалиста, являются время, затрачиваемое на выполнение той или иной работы, расходы на ее выполнение (все) и результаты, перечисленные в виде списка (что сделано), а также сравнение результатов и затрат. Оценка эффективности, на наш взгляд, должна проводиться не только по количественным, но и по качественным критериям: «выгодно или невыгодно» с точки зрения конечной цели работы отдела или сотрудника с обоснованием по принципу, предложенному в SWOT-анализе. Достаточно часто можно столкнуться с ситуацией, когда неэффективного специалиста (или руководителя) держат на рабочем месте из-за его связей, обеспечивающих поток заказов для предприятия, или доверия к нему владельцев компании. Если напрямую оценивать работу этого сотрудника, результат будет отрицательным, а с точки зрения конечной (или экономической) цели, наоборот, положительным. Фактическую оценку проводит вышестоящее структурное звено (обладающее большей информацией для сравнения). Оно контролирует деятельность подразделения по заранее разработанным эталонам, которые формируются на основе сравнения физической возможности (сотрудника или коллектива) выполнения работ, времени, затрачиваемого на это (с разбивкой по суткам), а также с точки зрения конечной цели деятельности. В таблице 1 приводится в общем виде сгруппированная система оценочных показателей работы сотрудников, отделов и подразделений организации.

В качестве примера составления оценочной таблицы приведем расчет эффективности работы маркетолога. Сначала определим прямую эффективность результатов работы специалиста, а затем сделаем расчет с учетом всех факторов, которые могут быть не выявлены при прямой оценке.
Перечислим задачи, которые необходимо решить работнику:

1. сбор рыночной информации;

2. составление карты рынка (если номенклатура товаров, реализуемая предприятием, является очень большой, как в случае крупной розничной сети, то берутся выборочные группы товаров, которые необходимо сравнить с аналогичными товарами конкурентов);

3. составление отчетов и других документов;

4. прочие задачи.

Алгоритмизируем процесс выполнения работы по принципу: шаг 1, шаг 2, шаг 3 и т. п., в соответствии с пирамидой задач, необходимых для эффективного функционирования. Например:

1-й шаг - сбор информации;

2-й шаг - составление карты внешней маркетинговой среды;

3-й шаг - анализ информации (например, расчет емкости рынка и сравнение с конкурентами);

4-й шаг - составление рекомендаций.

На каждый шаг составляем отдельный алгоритм выполнения работ в соответствии с обязанностями, описанными в должностной инструкции. Если есть обязанности, выбивающиеся из основного массива работ (например, маркетолог должен мыть за собой посуду или убирать рабочее место), то на данные работы составляется отдельный алгоритм. Алгоритмы, связанные с вышеперечисленными шагами, являются основными, остальные - вспомогательными. В таблицу заносятся все алгоритмы, то есть последовательности выполнения работ, эталоны (затраты и доходы), фактические затраты по каждому алгоритму. Сумма доходов и расходов рассчитывается по принципу SWOT-анализа, но с учетом денежных, материально-технических, временных затрат, а также тех, которые традиционно считаются не поддающимися количественному подсчету: эмоциональных и имиджевых.

Давайте теперь попробуем составить алгоритм работы маркетолога и определить примерные эталоны доходов/расходов, связанных с ней. Для простоты изложения в качестве примера мы возьмем анализ клиентско-конкурентной среды магазина районного масштаба, торгующего бытовой техникой, представителя сети «Н». Введем возраст специалиста - 24 года, срок работы - второй месяц и род-занятий - кабинетные исследования. Далее приводится усеченный вариант оценочного анализа, так как объем статьи не позволяет опубликовать его полностью.

Таблица 1. Общая группировка системы оценочных показателей работы сотрудников, отделов и подразделений организации

¹ Работы, которые должны быть выполнены работником или структурной единицей. По такому же сценарию оцениваются и бизнес-процессы в организации.

Шаг 1. Получение задания

1. Получить задание от руководства.

Шаг 2. Сбор информации о конкурентах

1. Взять подробный план микрорайона (например, в электронном виде).
2. Распечатать карту микрорайона, где находится предприятие.
3. Выяснить, где находятся основные транспортные магистрали.
4. Взять справочник (например, «Желтые страницы», или воспользоваться ресурсами Интернета).
5. Найти всех конкурентов предприятия.

Шаг 3. Составление карты внешней маркетинговой среды

1. Составить списки всех конкурентов предприятия.

2. Нанести их на карту микрорайона.

3. Нанести на карту (или выделить) основные транспортные магистрали.

Шаг 4. Анализ информации

1. Провести сравнительный анализ удобства подъездов к своему магазину и магазинам конкурентов.

2. Классифицировать магазины по удобству подъездных путей и провести ранжирование: 1 - самые удобные, 2 - удобные, 3 - неудобные, с обоснованием.

Шаг 5. Составление рекомендаций

Например, если магазину присваивается рейтинг 3, то рекомендацией может служить введение бесплатной доставки для клиентов и организация более удобной стоянки перед магазином.

Шаг 6. Отчет и согласование

1. Утвердить отчет и рекомендации у непосредственного руководства.
2. Обосновать результаты и передать в подразделение, заказывающее данную работу.

Заносим шаги в таблицу в соответствующую графу (см. табл. 1)

Затем рассчитываем затраты на выполнение работы следующим образом.

1. Зарплата за час работы маркетолога: всю зарплату за месяц делим на количество рабочих дней, а день делим в зависимости от того, как нам удобно - по часам, по минутам.

2. Временные затраты на выполнение работ: эталонные и фактические. Они рассчитываются исходя из реалий работы специалиста с учетом всех перекуров, обеда, суточного режима и т. д.

3. Требует ли маркетолог дополнительных денежных затрат - например, информации с платных сайтов, консультаций сторонних специалистов (эталонные и фактические показатели).

4. Аренда помещения (эталонные и фактические затраты).

5. Затраты на расходные материалы: канцелярию, тонер и т. п. (эталонные и фактические).

6. Расходы на Интернет и телефонные линии (эталонные и фактические).

7. Затраты на работу специалистов, с которыми он взаимодействует.

Например, время начальника обходится очень дорого, так что затраты велики, если к нему прибегают с вопросами по каждому поводу.

8. Затраты на зарплату персонала, обслуживающего технику и оборудование, с которыми работает специалист (эталонные и фактические).

9. Эмоциональные затраты: ссорится ли специалист с коллегами или нет, отвлекает ли их (эталонные и фактические). Например, работой маркетолога могут быть недовольны потому, что его данные говорят о том, что кто-то плохо работает в другом отделе, а могут быть потому, что он ведет себя некорректно.

10. Имиджевые затраты - как должен влиять сотрудник на взаимодействие с другими структурами предприятия и внешней средой (эталонные и фактические). Например, может ли кто-то сослаться на то, что у нас работает данный специалист, и использовать этот факт как аргумент при переговорах с поставщиками или привести маркетолога на переговоры.

Эталонные затраты, то есть те, которые обусловлены производственной необходимостью, заносятся в соответствующую графу, а дополнительные (не эталонные) - в графу «фактические затраты» (см. табл. 1).

ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ РАСЧЕТА ЗАТРАТ (В СОКРАЩЕННОМ ВАРИАНТЕ)

Сначала считаем временные затраты на работу маркетолога, а также всех специалистов, связанных с ним (см. выше), суммируем значения и сравниваем с эталонами. Допустим, мы получим 11, 816 ч эталонных и 27, 33 фактических. Откуда может взяться такая разница? Например, на первом шаге маркетолог неоправданно долго искал справочную информацию, выяснял у системного администратора, как работать с программой и в Интернете. На третьем и четвертом шагах консультировался с привлеченным специалистом, а на пятом выполнил отчет таким образом, что руководитель был вынужден потратить два часа на его исправление и заставить маркетолога переделать его еще раз. Если судить исходя из временных затрат, то не очень-то квалифицированный попался специалист. Теперь займемся финансовой стороной дела.

1. Затраты на зарплату маркетолога берем исходя из расчета 800 у. е. в месяц, что составляет 33, 3 у. е. в день и 1, 38 у. е. в час. Итого: 16, 30 у. е. эталонных и 37, 71 фактических.

2. Маркетолог потребовал дополнительные средства на консультанта на третьем и четвертом этапах -это, с одной стороны, лишние затраты на чужого специалиста, с другой - увеличение общего времени на выполнение работ. Например: две консультации по 1 ч стоимостью 50 у. е. в час - 2 ч и 100 у. е.

3. Помещение: допустим, маркетолог занимает 5 м² площади, которые обходятся предприятию в 50 у. е. в месяц.

4. Канцелярия - например, 2 у. е. эталонных и фактических затрат.

5. Интернет и телефон использовались в допустимых пределах, общие затраты составили 5 у. е.

6. Затраты на персонал, с которым взаимодействует маркетолог. Для простоты и сокращения расчетов мы в данный пункт включим и расходы на обслуживание оборудования и техники.

Системный администратор консультировал маркетолога, скажем, два часа. Зарплату возьмем такую же, как у маркетолога, то есть 800 у. е. В итоге общие затраты составили 2, 76 у. е. Много времени тратил на специалиста его начальник, который был вынужден переделывать отчет. Зарплату руководства определим в размере 1500 у. е. - общие затраты на час работы менеджера составляют 2, 6 у. с. Эталонные затраты на работу составляют 1, 33 ч, фактические -4, 33 ч, в денежном эквиваленте эталонные затраты равны 3, 45 у. е., фактические - 14, 93 у. е. Затем -руководитель подразделения, принимающего отчет: временные эталонные затраты 20 мин, зарплата такая же, как и у руководителя маркетолога, - 1500 у. е.

Итого: совокупные затраты составят 0, 52 у. е. Все АХЧ и секретариат - еще 5 у. е. эталонных и фактических затрат.

Далее мы с вами рассмотрим эмоциональные и имиджевые затраты. Эталоны к ним, как мне кажется, вы сможете сформировать самостоятельно, прислушавшись к себе и честно ответив на вопрос, зачем вам нужен тот или иной специалист и чем вы готовы платить за его работу. В качестве примера приведу высказывание одного из наших партнеров, когда он обратился к нам с просьбой найти ему пару специалистов. На вопрос: «А какие вам нужны? » - он ответил: «Мне нужны активные, коммуникабельные, пробивные люди», затем вздохнул, сделал паузу и продолжил: «Но, господи, как же они мне надоели».

7. Эмоциональные затраты - непосредственный руководитель был не слишком доволен специалистом, так как тот отнял у него лишнее время. Таким образом, специалист ухудшил отношения внутри отдела, в котором он работает. Однако глава подразделения счел, что маркетолог - человек новый и на него не следует особо наседать, пусть работает дальше.
8. Имиджевые. Остальной персонал счел маркетолога «хорошим парнем», поэтому имидж отдела и его руководителя вырос в глазах других структур предприятия. Кроме того, коммерческий директор смог использовать составленный специалистом отчет в переговорах с поставщиками и как дополнительный аргумент влияния на генерального директора при решении вопроса об организации автостоянки для покупателей, что в дальнейшем будет способствовать увеличению числа совершаемых покупок.

Таблица 2 касается среднего состава управленческого звена и сотрудников предприятия, расчеты приводятся исходя из суммы всех действий, в реальности желательно отслеживать каждое из них в отдельности.

Результаты работ. Когда мы ставим какую-то задачу, то подразумеваем, что от ее выполнения будет зависеть определенный результат, который повлияет на работу как самого отдела, так и других структур фирмы. Всем известно, что цели любой работы бывают как прямые, так и опосредованные, то есть проявляющиеся через некоторое время, поэтому учитывать результаты необходимо не столько «здесь и сейчас», сколько исходя из того, что будет завтра или через год, так как эффективность любого действия определяется тем, насколько оно поддерживает или не поддерживает общую цель функционирования предприятия на рынке, а реальную цель работы специалиста можно определить, только исходя из системы более высокого порядка. Специально обращаю ваше внимание на то, что оценочные показатели будут неэффективны без учета информации, приводимой в следующем параграфе.

Возвращаемся к анализу результатов, которые видны здесь и сейчас. Итак, у нас есть эталоны, затраты, работа выполнена, результаты получены, и мы переходим к их прямой оценке (см. табл. 2). Суммируя все полученные данные, можно понять, что деятельность специалиста является невыгодной для предприятия и ему следует сделать выговор за некачественную работу. Однако не будем торопиться.

Таблица 2. Подсчет затрат (приводится с сокращениями)

⇐ Предыдущая 1 2 3 4 5 678 9 Следующая ⇒