Смотри методику выполнения практического занятия № 1

СОДЕРЖАНИЕ

 

Пояснительная записка
Практическое занятие № 1 *
Практическое занятие №2 *
Практическое занятие №3
Практическое занятие №4
Практическое занятие №5
Практические занятия №6, 7
Практические занятия №8, 9 *
Практическое занятие №10
Практическое занятие №11
Практические занятия №12, 13 *
Практическое занятие №14
Практическое занятие №15 *
Практическое занятие №16 *
Практическое занятие №17
Литература

 

ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА

 

Методические указания по выполнению практических занятий составлены в соответствии с утвержденной программой по дисциплине «Менеджмент» для специальности 080801.65 «Прикладная информатика в экономике и требованиями Государственного образовательного стандарта высшего профессионального образования к уровню подготовки выпускников данных специальностей.

Проведение практических занятий предусмотрено в целях закрепления и углубления теоретического материала курса, получения необходимых навыков проектирования организационно-управленческой структуры организации в соответствии с ее целями, задачами; планирования деятельности организации в оперативном и стратегическом режиме с учетом финансовых и человеческих ресурсов; контроля за результатами управленческой деятельности; мотивации деятельности персонала.

Методические указания содержат перечень литературных источников, необходимых для подготовки к каждой практической работе, их цели, задания для выполнения, порядок выполнения работы, содержание отчета, контрольные вопросы для защиты работ.

Практические занятия предусматривают возможность работы студентов в компьютерном классе и отчет о проделанной работе, который может быть представлен в рукописном варианте, распечатан на принтере или сохранен в памяти ЭВМ (либо на ГМД).

На проведение данных практических работ в соответствии с тематическим планом дисциплины, представленным в рабочей программе, отводится 34 учебных часа. Наименование тем практических работ и объем часов, отведенных на проведение каждой работы, представлены в таблице.

 

Таблица 1 - Перечень практических занятий

Название практических занятий	Кол. час.
Тема 2.2 1Планирование и постановка целей 2 Функции управления
Тема 2.3 3Организация как объект управления
Тема 2.5 4Организационная структура управле­ния. 5 Проектирование организации
Тема 2.7 6, 7 Коммуникации в управлении
Тема 2.8 8, 9 Решение как основа процесса управления
Тема 3.1 10 Потребность и мотивы
Тема 3.2 11 Качества современного руководителя
Тема 3.3 12, 13 Взаимоотношения руководителя и подчиненных.
Тема 3.4 14 Характеристика и эффективность стилей руководства.
Тема 3.5 15 Переговоры как форма делового общения
Тема 3.6 16Управление конфликтами
Тема 3.7 17 Планирование и управление временем в самоменеджменте
Итого

 

 

Практическое занятие № 1

Планирование и постановка целей

 

1 Цель работы:

Научиться формулировать цели. Получить навыки участия в управлении посредством постановки целей.

 

2 Задание:

2.1.Формулировка миссии организации.

2.2. Проанализировать конкретную ситуацию, ответив на ряд вопросов.

2.3. Сформулировать мнение о методе менеджмента «постановка целей».

2.4. Участие в управлении.

Задание 1

Необходимо сформулировать миссию организации, где Вы работаете, проходили практику или учитесь. Содержание миссии отражено в методике.

 

Задание 2

Конкретная ситуация. Городская телефонная станция (ГТС)

В ходе коммерциализации государственных и муниципальных организаций было проведено изучение одного их обслуживающих подразделений ГТС очень крупного города. Изучение заключалось в проверке эффективности от введения процедуры установления целей и обратной связи по отслеживанию выполнения работниками подразделения заданий по производительности. В это время Степан Николаев работал в новой для себя должности – одного из руководителей ГТС – и одновременно учился в Школе бизнеса Института международных отношений. Его подчинённые, занимавшиеся обслуживанием основных операций, отвечали за поддержание в чистоте и порядке оборудования, размещённого более чем в 50 зданиях города. Водители и автомеханики обслуживали парк, насчитывающий сотни машин, а снабженцы обеспечивали все районные отделения запасными частями и другими необходимыми материалами.

Обследуемые работники последние годы постоянно не справлялись с поставленными заданиями и требованиями к их выполнению. Степан регулярно измерял выполняемую ими работу по четырём показателям:

1) качество обслуживания;

2) техника безопасности;

3) дисциплина прихода и ухода;

4) экономия издержек.

Все показатели за исключением первого измерялись количественно. Своей наиболее важной задачей Степан считал достижение выполнения всеми подчинёнными поставленным перед ними целей.

В ходе проводимого изучения все работники были разбиты на группы. Каждая группа изучалась по одной из четырёх целей. Проверка должна была показать, каким образом обратная связь будет влиять на уровень достижения поставленных целей. В одной из групп мастер встречался с подчинёнными раз в неделю и информировал их о том, кто из них достиг целей на предыдущей неделе. На этой же встрече устанавливались цели на следующую неделю. Тем работникам данной группы, кто работал хорошо, было об этом сказано и взято на заметку мастером. В другой группе работники оценивали свои результаты сами. В третьей группе работники к тому, что они сами оценивали себя, добавляли ещё оценку мастера.

Через три месяца после начала обследования в работе групп появились признаки улучшения по показателям качества обслуживания и техники безопасности. Показатели прихода и ухода не изменились, прогулы были очень редкими. Группа, имевшая в предыдущем году наиболее низкие результаты, оказалась к концу года изучения на первом месте. Это была группа, где оценка шла с двух сторон – от себя и от мастера. Та группа, успехи работников которой оценивались только мастером, была второй, подойдя очень близко к занявшей первое место группе.

Степан Николаев сказал по этому поводу: «В этих группах были люди, которые действительно получали информацию о результатах своей работы. Когда работник может без вопросов и сомнений знать, что является для него целью и достиг ли он её, а также периодически получать подкрепление своему поведению похвалой начальника, то это наиболее сильное оружие в организации. Это то же самое, что известить свои войска о победе».

 

Дайте развёрнутый ответ на вопросы к конкретной ситуации:

1) Какие из рассматриваемых в ситуации целей относятся к индивидуальным, групповым и организационным?

2) Почему для контроля работы групп были выбраны четыре указанных показателя?

3) Определите тип горизонтальной связи между целями.

4) Объясните, почему группа «самооценки» проиграла.

5) Что бы Вы посоветовали Степану использовать как количественное выражение каждого их четырёх показателей, установленных для групп.

6) Какие ещё цели мог поставить перед собой Степан как руководитель одного из ключевых подразделений ГТС.

 

Задание 3

В рамках управления особое место занимает менеджмент посредством постановки целей.

Здесь речь идёт о процессе, при котором руководитель и сотрудник вместе:

- определяют задачи фирмы;

- уточняют ответственность, то есть ожидаемые результаты;

- используют результаты для руководства компанией и для оценки вклада каждого сотрудника в плоды её деятельности.

Сначала руководство фирмы формирует стратегические цели. Далее на каждом более низком уровне, эти цели наполняются подцелями и установленными сроками исполнения.

Периодически обсуждается:

- нужна ли корректировка курса;

- реалистично ли сформулированы цели.

Наиболее продуктивен данный метод, когда сотрудники:

- знают, что от них ожидают;

- согласны взять на себя обязательство по достижению поставленных целей.

Цели призваны удовлетворить следующим требованиям:

- быть конкретными;

- быть обозримыми;

- быть реалистичными.

 

Ответьте на вопросы:

1) Сформулируйте своё мнение о методе менеджмента «постановка целей». В чём его сильные и слабые стороны?

2) Какие особенности применения менеджмента посредством постановки целей в современных российских условиях Вы могли бы назвать?

 

Задание 4

Участие в управлении

Необходимо на фактах и событиях из вашей жизни показать, как Вы лично участвовали в установлении целей и определении средств их достижения в группе или организации.

 

3 Порядок выполнения:

Смотри методику выполнения практического занятия № 1

 

4 Содержание отчёта:

Форма отчёта

При заполнении формы отчёта заголовок «Методика выполнения практической работы» следует поменять на «Практическая работа».

1 Тема.

2 Цель работы.

3 Результаты работы (отразить в таблицах).

 

Задание 1

Содержание миссии:

1) короткий лозунг, девиз предприятия (то, к чему стремится предприятие);

2) описание продуктов и услуг (что записано в уставе);

3) характеристика рынка (место, занимаемое предприятием на рынке данных услуг);

4) цели организации (по отношению к потребителям, партнёрам, сотрудникам);

5) техника и технология (с помощью чего организация собирается достичь целей);

6) философия фирмы;

7) внутренняя концепция;

8) внешний образ компании (имидж).

Задание 2

Проанализируйте конкретную ситуацию, ответив на ряд вопросов.

Задание 3

Ответьте на вопросы

Задание 4

Отразите на фактах и событиях из вашей жизни, как Вы лично участвовали в установлении целей и определении средств их достижения в группе или организации.

Практическое занятие № 2

Функции управления

 

1 Цель работы:

Усвоить понятие конкретных и общих функций управления. Научиться планировать свои действия.

 

2 Задание:

2.1.Составьте поэтапный план действий.

2.2.Определите свои возможности.

2.3.Оценка реальной ситуации.

2.4.Составить перечень конкретных функции управления для своей группы.

 

Задание 1

Создайте малую группу из членов организации, где Вы работаете или студенческой группы, где учитесь и выполните ряд заданий.

Составить поэтапный план действий для того, что бы Вы хотели сделать.

Желательно для каждого предполагаемого действия составлять поэтапный план, для его успешного осуществления.

 

Задание 2

Определение возможностей.

Как будет реализовываться план Ваших действий?

 

Задание 3

Оценка реальной ситуации

Что мешает выполнению Вашего плана?

 

Задание 4

Составьте для подразделения, где Вы работаете или для Вашей учебной группы перечень конкретных функций управления и покажите их взаимосвязь с общими функциями. Данные занесите в предложенную табличную форму (см. методику).

 

Дайте ответы на вопросы:

1. Какова взаимосвязь общих и конкретных функций?

2. В чём различия между основными и конкретными функциями?

3. От чего зависит масштаб конкретных функций?

 

3 Порядок выполнения:

Смотри методику выполнения практического занятия № 2

4 Содержание отчёта:

Понятие функций управления.

5.2. Общие функции управления.

5.3. Этапы планирования.

5.4. Контроль как одна из важнейших функций управления.

5.5. Конкретные функции.

Форма отчёта

При заполнении формы отчёта заголовок «Методика выполнения практической работы» следует поменять на «Практическая работа».

1 Тема.

2 Цель работы.

3 Результаты работы

Задание1

Поэтапный план действий:

1. Цель (что Вы хотите сделать)

2. Для чего это нужно

3. Выявление альтернатив

4. Выбор наилучшей альтернативы

5. План действий:

А.

Б.

В.

 

Задание 2

Определите свои возможности.

1. Как будет реализовываться план действий:

А.

Б.

В.

2. Что для каждого этапа есть в наличии:

А.

Б.

В.

3. Когда каждый этап будет завершен:

А.

Б.

В.

 

Задание 3

1. Как вы думаете, что может помешать выполнению Вашего плана в срок (например, появляется возможность третий пункт плана выполнить раньше второго и так далее)

2. Причины отклонений

3. Последствия отклонений

4. Какие у Вас предложения по устранению отклонений

 

Задание 4

Данные занесите в предложенную табличную форму.

Таблица 1 – Функции управления

Основные функции управления	Конкретные функции управления

Практическое занятие № 3

Задание 1

Задание 2

Определите, насколько нужны потребителю выпускаемые данной организацией товары или оказываемые услуги

Опишите все товары, выпускаемые организацией и услуги, оказываемые потребителю. Укажите степень важности по предложенной табличной форме (см.методику).

 

Задание 3

Опишите законы, которым подчиняется жизнь любой организации

 

3 Порядок выполнения:

Смотри методику выполнения практического занятия № 3

 

4 Содержание отчёта:

Форма отчёта

При заполнении формы отчёта заголовок «Методика выполнения практической работы» следует поменять на «Практическая работа».

1 Тема.

2 Цель работы.

3 Результаты работы

Задание 1

Таблица 2 - Описание организации как объекта управления

Параметр описания	Примечания
Название, местонахождение
Предназначение	Продукция, услуги
Отраслевая принадлежность	Если организация — многопрофильная, выделяется главная отрасль
Правовая форма	В соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации
Историческая справка	Основные «повороты» в развитии организации, определившие ее современное состояние
Структура организации	По составу ее управляемой (цеха и участки) и управляющей (управленческий аппарат во главе с его руководителями) подсистем
Ресурсы	По видам: человеческие, материальные, денежные, информационные, временные
Организационная культура	Ценности, разделяемые членами организации
Ключевые факторы внешней среды	Прямого и косвенного воздействия: особое внимание — организациям-конкурентам
Руководство организацией	Разделение власти и ответственности, стиль руководства

 

При заполнении таблицы, следует заменить графу примечание на графу описание и заполнить её по конкретной организации.

 

Задание 2

Таблица 3 – Степень важности

Параметр	Степень важности для потребителя
1. Товары: - -
2. Услуги: - -

 

Результативность является следствием того, что «делаются правильные вещи». Сформулируйте вывод по результативности организации по каждому выпускаемому товару и услуге (вывод занесите в итоговую таблицу).

 

Задание 3

Каким основным законам подчиняется жизнь организации? Запишите ключевые слова либо вкратце опишите суть каждого закона.

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

Сделайте вывод о значимости законов.

Практическое занятие № 4

Задание 1

Ознакомьтесь с алгоритмом разработки организационной структуры (см.методику) управления и представьте в виде схемы организационную структуру любого известного Вам предприятия (фирмы).

 

Задание 2

Определите тип организационной структуры

На основании данных по нескольким компаниям, определите тип организационной структуры. Данные занесите в предложенную табличную форму (см.методику).

 

Таблица 4 – Преимущества и недостатки организационных структур управления

Порядковый номер компании	Преимущества организационной структуры	Недостатки организационной структуры
	высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов; стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов; исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций.	уменьшение потребности в специалистах широкого профиля, чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений, трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами, появление тенденций чрезмерной централизации, длительная процедура принятия решения, относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.
	единство и четкость распорядительства, согласованность действий исполнителей, простота управления, оперативность в принятии решения, четко выраженная ответственность, личная ответственность руководителя.	высокие требования к руководителю, отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений, затруднительные связи между инстанциями, концентрация власти у руководителя.
	самостоятельность региональных подразделений, освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений, снижение конфликтных ситуаций вследствие единства целей в региональном отделении, быстрая реакция на изменения локального рынка.	трудности передачи технической информации заграничными дочерними компаниями, сложная координация деятельности по стране и по продукту в отдельности, возникающая возможность дублирования ответственности в отдельных регионах.
	относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов, организация директивных связей по линейному принципу, относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой, быстрая реакция на изменения рынка, освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений, снижение конфликтных ситуаций вследствие однородности целей в дивизионе.	относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен; при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.); высокая потребность в руководящих кадрах.
	каждому конкретному продукту уделяется одинаковое максимальное внимание, четкость разграничения ответственности и полномочий, высокие возможности контроля и управления затратами, гибкость и быстрая реакция на изменения условий внешней среды, отсутствие путаницы и «прозрачность» для конкретных руководителей подразделений.	возникающая возможность дублирования ответственности, дублирование производственных и иных функций, чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений.
	интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ; получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов; значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними, вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства и другие.	сложность этой структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура; структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации; в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; условиях действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами; для этой структуры характерна борьба за власть, так как в ее рамках нечетко определены властные полномочия и другие.
	более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников; освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем; возможность привлечения консультантов и экспертов.	отсутствие тесных взаимосвязей между производственными отделениями; недостаточно четка ответственность, т.к. производитель решения, как правило, не участвует в его реализации; чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т.е. тенденция к чрезмерной централизации.

 

Задание 3

Проанализируйте организационные структуры управления

Распределите организационные структуры управления, соответствующие конкретному показателю. Данные занесите в предложенную табличную форму (см.методику).

 

3 Порядок выполнения:

Смотри методику выполнения практического занятия № 4.

 

4 Содержание отчёта:

Прочитать и изучить материал по темам «Понятие и типы организационных структур управления», «Линейно-функциональная структура управления», «Региональная структура управления», «Продуктовая структура управления», «Продуктовая структура управления».

2. Выполнить работу в соответствии с заданиями.

3. Ответить на контрольные вопросы, результат отразить в таблице.

4. Выслать работу преподавателю (либо сдать на проверку).

 

Форма отчёта

При заполнении формы отчёта заголовок «Методика выполнения практической работы» следует поменять на «Практическая работа».

1. Тема.

2. Цель работы.

3. Результаты работы (задание 1 – в виде схемы, задания 2 и 3 – таблицы).

 

Задание 1

Алгоритм разработки организационной структуры управления (Рисунок 1)

 

 

Рисунок 1 – Организационная структура управления

 

Представьте в виде схемы организационную структуру любого известного Вам предприятия (фирмы).

 

Задание 2

Данные занесите в предложенную табличную форму (таблица 5).

Таблица 5- Тип организационной структуры

Номер компании	Вид организационной структуры управления

 

Задание 3

Таблица 6 – Организационные структуры управления

Показатель	Соответствующие организационные структуры	Почему (вывод)
1. Каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнение отдельных видов деятельности.
2. Эта структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления.
3. Линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы.
4. Продуктовые линии достигают столь высокого объема продаж, что сами могут потребовать существенной структуризации
5. Используется компаниями, выпускающими ограниченную номенклатуру изделий.
6. Предполагает создание в структуре фирмы самостоятельных подразделений, направленных на производство и сбыт конкретных видов продуктов.
7. Развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.
8. Возможен большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей (рынков).

Практическое занятие № 5

Проектирование организации

 

1 Цель работы:

Изучить влияния факторов внешней среды на проектирование организации.

 

2 Задание:

2.1. Проанализировать конкретную ситуацию, ответив на ряд вопросов

2.2. Факторы проектирования организации.

2.3. Анализ внешней среды организации.

 

Задание 1

Конкретная ситуация. Металлургическая компания

 

Виталий Зверев, генеральный директор металлургической компании, докладывал Совету директоров организационное построение компании. Спроектированная им организационная структура отражена в методике.

 

Когда один член Совета спросил его, что он думает о такой большой численности людей, подчинённых ему непосредственно, Виталий ответил: «Я не верю в теорию, согласно которой руководители должны иметь ограниченное число подчинённых. Это разбазаривает ресурсы и создаёт бюрократию. Все мои подчинённые – хорошие люди и знают, что они должны делать. В любую минуту они могут обратиться ко мне за помощью в решении любых проблем. Они испытывают чувство близости к руководству. Кроме того, я предпочитаю знать из первых рук, как каждый из них работает, и указать на недостатки и ошибки немедленно. И если заведующий секцией в большом универсальном магазине может иметь в подчинении 25 – 30 человек, то я просто должен быть способен управлять хотя бы девятнадцатью. В дополнение, несколько подчинённых недостаточно загружают руководителя работой, и я полагаю, что вы поставили меня на эту должность для того, чтобы я работал на компанию весь рабочий день».

 

Дайте ответы на вопросы к конкретной ситуации:

1) Как бы Вы ответили на заявление Виталия Зверева? Какие аргументы привели бы Вы со своей стороны?

2) Если бы Вы были членом этого Совета директоров, то что бы Вы предложили Виталию Звереву сделать?

3) Какие альтернативные подходы к построению организации возможны в данной ситуации? Объясните свою позицию.

 

Задание 2

Факторы проектирования организации

 

Данное задание поможет добиться большего понимания влияния факторов внешней среды на проектирование того или иного типа организации.

 

Сначала в малой группе (по 2 – 6 человек), проведите анализ внеорганизационного окружения с точки зрения перемен, представленных в предлагаемой матрице степеней неопределённости внеорганизационной среды (см.методику).

 

Анализируя динамику (как меняются факторы и компоненты внешней среды) и сложность (как много разных факторов и компонентов внешней среды влияет на организацию) внешней среды по числу, схожести и изменяемости факторов её воздействия, студенты выбирают ток квадрат матрицы, в котором оказались отмеченными все три позиции. Соответственно, низкая степень неопределённости среды будет требовать простых структурных решений, а высокая – сложных. В умеренном варианте возможны структурные решения средней сложности.

 

Далее обсудите относительную важность каждого из компонентов внешней среды и степень её неопределённости. Малая группа оформляет свое решение письменно, затем рассматриваются решения каждой группы и подводится итог.

 

Задание 3

Анализ внешней среды организации

 

Выберите для анализа организацию. Это может быть организация, где Вы работаете, проходили практику или учитесь. Дайте ответы на следующие вопросы:

1) Какие компоненты внешней среды организации Вы собираетесь исследовать?

2) Какие из этих компонентов являются наиболее и наименее важными?

3) Как исследуемые компоненты характеризуются с точки зрения предлагаемых заданием переменных?

4) Какая степень неопределённости среды больше соответствует данной степени неопределённости внешней среды?

5) Что должно быть перепроектировано в организации для наиболее адекватного реагирования на существующее внешнее окружение?

 

Варианты ответов:

- в случае исследования одной и той же организации несколькими студентами, можно сравнить их разные решения;

- если исследовать разные организации, то можно сравнить разные ситуации;

- в случае исследования студентами очень разных по природе и целям организаций, можно привести разъяснения своих решений друг другу.

 

3 Порядок выполнения:

Смотри методику выполнения практического занятия № 5, список литературы к практическому занятию 5.

 

4 Содержание отчёта:

Форма отчёта

При заполнении формы отчёта заголовок «Методика выполнения практической работы» следует поменять на «Практическая работа».

1 Тема

2 Цель работы.

2 Результаты работы (отразить в таблицах).

Задание 1

Рисунок 2 - Организационная структура Металлургической компании

 

 

Задание 2

Матрица степени неопределённости представлена на рисунке 3.

 

низкая     Динамика внешней среды … высокая	Низкая степень неопределённости - небольшое число факторов и компонентов; - факторы и компоненты достаточно схожи; - факторы и компоненты в основном не меняются.     Пример: картонная фабрика	Умеренно низкая степень неопределённости - большое количество факторов и компонентов; - факторы и компоненты не похожи друг на друга; - факторы и компоненты в основном не меняются.   Пример: государственный университет
Умеренно высокая степень неопределённости - небольшое число факторов и компонентов; - факторы и компоненты достаточно схожи; - факторы и компоненты постоянно меняются.   Пример: дом моделей	Высокая степень неопределённости - большое количество факторов и компонентов; - факторы и компоненты не похожи друг на друга; - факторы и компоненты постоянно меняются.   Пример: коммерческий банк

Сложность

низкая внешней высокая

среды …

Рисунок 3- Матрица степени неопределённости

 

Отметьте нужный квадрат и сделайте вывод, отразив его в итоговой таблице.

 

Задание 3

Ответьте на вопросы, результаты занесите в итоговую таблицу 6.

 

Таблица 6 - Итоговая таблица по заданиям практической работы

Задание (вопрос)	Вывод (ответ)
Общий итог

 

Практические занятия № 6, 7

Коммуникации в управлении

 

1 Цель работы:

Установление обратной связи в коммуникациях и наблюдение за динамикой через коммуникационные барьеры.

 

2 Задание:

2.1. Проанализировать конкретную ситуацию, ответив на ряд вопросов

2.2. Оценка «снизу вверх».

2.3. Коммуникация преподавателя и студента.

 

Задание 1

Конкретная ситуация. Телефонная компания «Урал»

Анна только что получила высшее образование по специальности «Менеджер» и сразу же включилась в работу компании своего отца. Её отец Богдан являлся владельцем и руководителем Телефонной компании «Урал». Компания состоит из 12 филиалов по области города Екатеринбурга. Компанию ещё в конце перестройки основал дед Анны. Связи и опыт деда, долгое время работавшего в сфере телефонной связи, и последние 10 лет деятельности её отца, их умение предоставлять качественные услуги, расширило компанию. Управленческий стиль отца, по сути, был продолжением стиля деда. Оба получили образование при старой системе, один – политехническое, а другой – связиста. Богдан знал, что и как он делает. Он был горд тем, что был способен «держать руку на пульсе» всех деталей по новинкам оборудования, рекламе и управлению компанией. Каждый из менеджеров его компании, ровно как и члены правления, встречались с ним каждые две недели в Екатеринбурге. Между этими встречами Богдан тратил 2-3 дня каждой недели на посещение своих филиалов и работу с их менеджерами.

Однако главной его заботой было то, как люди коммуницируют и как они смотивированы к работе. Он отмечал, что на заседаниях, которые он проводил, все его менеджеры и специалисты слушают его очень внимательно. Тем не менее, от суждений, которые они делали, его начала беспокоить мысль: слышат ли они его или просто внимательно слушают. Как результат ряд его указаний точно не выполнялись филиалами. Он часто сам правил документацию и рекламные проспекты. В некоторых филиалах работники поговаривали о вступлении в профсоюз. Нередко приходилось слышать то, что ему совсем не нравилось. Так, ему стало известно, что многие работники компании, включая некоторых менеджеров, знают, что пытается делать его компания, и уверены, что они могли делать дело лучше, если бы имели шанс говорить непосредственно с руководителем и его ближайшим окружением. Сам Богдан чувствовал, что многие его менеджеры, так же как и служащие филиалов, делали свою работу без каких-либо реальных усилий в творчестве, без изобретательности и энтузиазма. Его интересовало, почему некоторые его лучшие работники увольнялись и устраивались на работу к конкурентам.

12345678910Следующая ⇒

Поделиться: