ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ НАЧАЛЬНИКА ОТДЕЛА

Общие положения:

1 Должен быть специалист с высшим гуманитарным или экономическим об­разованием. С опытом работы в сфере культуры не менее пяти лет.

2. Назначение, перемещение и увольнение начальника отдела производится директором театра.

3. В своей практической деятельности начальник отдела руководствуется Законами и Постановлениями РФ, приказами и распоряжениями вышестоящих организаций и настоящей инструкцией.

4. Должен обладать практическим знанием законов, которые могут определен­ным образом влиять на различные аспекты его профессиональной деятельности.

5. Непосредственно подчиняется директору театра.

Обязанности:

1. Руководство работой отдела.

2. Осуществляет контроль за выполнением организационно-технических ме­роприятий.

3. Контролирует соблюдение правил техники безопасности, противопожар­ной безопасности.

4. Разработка проектов перспективных и новых планов.

5. Осуществляет контроль и руководство за деятельностью специалистов отдела.

6. Обеспечивает материально-технической базой.

7. Осуществляет списание с баланса пришедшей в негодность и выходом сроков эксплуатацией оборудования.

8. Проводит ежемесячный анализ работы отдела.

9. Готовит и организует выполнение мероприятий по повышению квалифика­ции специалистов своего отдела.

10. Осуществляет составление заявок на материально-техническое обеспе­чение с необходимыми расчетами.

11. Готовит информацию для руководства по интересующим его вопросам.

12. Готовит отчеты для предоставления в плановые органы театра.

Права:

1. Требовать предоставление необходимой информации от других подразде­лений.

2. Вносить предложения по улучшению работы театра.

3. Представлять отдел в вышестоящих организациях по вопросам своей ком­петенции.

Ответственность:

1. За результаты деятельности отдела в целом.

2. За обеспечение отдела материальными ценностями, постоянно контроли­руя их запасы.

3. За своевременность представления отчетов, за составление и своевре­менное выполнение оргтехмероприятий.

4. За готовность техники и ее эффективное использование. Утверждено директором театра и начальником планово-экономического

отдела.

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ СПЕЦИАЛИСТА ПО PR

Общие положения:

1. Должен быть специалист с высшим гуманитарным образованием. С опы­том работы не менее трех лет.

2. Назначение, перемещение и увольнение специалиста отдела производит­ся по представлению начальника директором театра.

3. В своей практической деятельности специалист руководствуется Закона­ми, Постановлениями РФ, приказами и распоряжениями вышестоящих организа­ций, директора театра, настоящей инструкцией и указаниями начальника отдела.

4. Должен обладать практическим знанием законов, которые могут определен­ным образом влиять на различные аспекты его профессиональной деятельности.

Обязанности:

1. Разработка программ информирования и взаимодействия с компонент и адресатами социальной среды театра.

2. Установление, поддержка и развитие необходимых контактов, взаимосв зей и отношений.

3. Подготовка и публикация необходимых информационных материалов, ста­тей для внешнего и внутритеатрального использования.

4. Информирование общественности с использованием СМИ, профессио­нальных изданий, личных контактов с журналистами и издателями.

5. Организация подготовки фото — кино — видео — материалов, фильмов мультимедиа.

6. Подготовка и проведение пресс-конференций, выставок, демонстраций, торжественных заседаний, презентаций, приемов.

7. Подготовка речей для первых лиц театра и личное умение выступать пуб­лично.

8. Проводить опросы, анализ информационных материалов и документов, брать и давать интервью, вести переговоры, собирать необходимую информацию.

9. Работа с жалобами, выявление и учет претензий, разработка рекоменда­ций по их предотвращению, профилактика конфликтных ситуаций.

10. Ведение информационной базы театра.

Права:

1. Требовать от различных служб театра необходимую информацию и доку­ментацию.

2. Вносить предложения и рекомендации по улучшению работы театра, спо­собствующие продвижению его имиджа.

Ответственность:

1. За качество и своевременное исполнение вышеперечисленных работ.

2. За достоверность информации.

Утверждено начальником отдела, начальником планово-экономического от­дела и директором театра.

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ СПЕЦИАЛИСТА ПО ФАНДРЕЙЗИНГУ

Общие положения:

1. Должен быть специалист с высшим гуманитарным образованием. С опы­том работы в сфере культуры не менее трех лет.

2. Назначение, перемещение и увольнение специалиста отдела производит­ся по представлению начальника директором театра.

 

3. В своей практической деятельности специалист руководствуется Закона­ми Постановлениями РФ, приказами и распоряжениями вышестоящих организа­ций директора театра, настоящей инструкцией и указаниями начальника отдела.

4. Должен обладать практическим знанием законов, которые могут определен­ным образом влиять на различные аспекты его профессиональной деятельности.

Обязанности:

1 Выявление групп, организаций, инстанций, лиц, в поддержке и взаимопо­нимании которых нуждается или будет нуждаться театр.

2. Составление и подписание договоров.

3. Создание баз данных по спонсорам.

4. Привлечение потенциальных спонсоров.

5. Анализ базы данных по спонсорам.

6. Разработка пакета рекламных услуг театра, предлагаемых спонсорам.

7. Информирование спонсоров о делах театра.

8. Предоставление годового отчета о деятельности театра.

9. Анализ и проектирование фандрейзинговой кампании.

Права:

1. Требовать от различных служб театра необходимую информацию и доку­ментацию.

2. Вносить предложения и рекомендации по улучшению работы театра, спо­собствующие продвижению его имиджа.

Ответственность:

1. За качество и своевременное исполнение выше перечисленных работ.

2. За достоверность информации.

Утверждено начальником отдела, начальником планово-экономического от­дела и директором театра.

6.2.

СТРАТЕГИИ МАРКЕТИНГА

СТРАТЕГИЯ И ПЛАНИРОВАНИЕ В УСЛОВИЯХ РЫНКА

Как уже говорилось, в условиях современного менедж­мента и предпринимательства (сверхплотный рынок, то­тальность оперативных информационных связей, а зна­чит жесткая и интенсивная конкуренция, все большая зависимость от социально-культурных факторов среды, мотиваций персонала и т. д.) выживают и процветают толь­ко те фирмы, которые постоянно и сознательно занима­ются поисками нового, сами ищут себе приключения и трудности, рискуют, опираясь на мотивированные к по­иску новые команды специалистов и персонала.

Перманентное (непрерывное и постоянное) нововведе­ние стало естественной и необходимой формой существо­вания фирмы. Поэтому фирма, существующая в совре­менной динамичной и пластичной среде, должна вести себя столь же гибко и подвижно — анализировать свои

 

возможности, перспективы, проблемы, давая ответ на каж­дый (даже потенциальный) вызов рынка и социальной среды в целом, иметь веер возможных решений и про­грамм.

Одно важное замечание в связи с этим. До сих пор еще довольно широко распространен миф о противопо­ложности рыночной экономики экономике плановой. На этом основании даже формируется идея о «вне-» и «анти­плановости» рыночной экономики, «стихии рынка», пре­рогативы планирования исключительно «плановой» эко­номики.

Однако экономика тоталитарного общества (а точнее — административно-командная система вместо экономики) была не столько плановой, сколько распределительной. Предполагалось, что существующие предприятия, орга­низации и учреждения должны и дальше существовать впредь и средства (финансовые, материальные) подлежат распределению между ними. «Планирование» сводилось к «кормлению» сложившихся структур — этим, кстати, и объясняется неповоротливость, неспособность к техно­логическому прогрессу этой экономики, отсутствие заин­тересованности менеджеров и персонала в нововведениях — ситуация, имеющая к планированию косвенное от­ношение, если не мистифицирующая эту центральную функцию управления. Мистика имела место в прямом смысле — предполагалось, что когда Земля сделает один оборот вокруг Солнца, вернется в ту же позицию на орби­те — будут выделены новые средства (годовое планирова­ние), а после пяти оборотов соберется очередной съезд КПСС и что-то радикальное произойдет в экономике стра­ны. Так что «плановая» экономика имеет дело с выра­женным примитивным планированием на уровне макро­экономики в лучшем случае, и наоборот, «стихия» рынка требует от фирм не просто планирования, а планирования постоянного и многообразного, с использованием всего богатства технологий и методик планирования и прогно­зирования и изобретения новых — применительно к но^ въш задачам.

Поэтому в рыночной экономике фирма и ее менедже­ры имеют дело с такой палитрой методик планирования, с таким обилием плановой документации, какие и не снились апологетам «плановой» экономики.

 

Зачем надо планировать в условиях рынка? Планиро­вание отнюдь не предполагает непреложность и обяза­тельность реализации каждого плана или программы. За­чем же тогда их разрабатывать? Так же, как и историче­ский анализ, планирование, по сути дела, способ познания настоящего. История позволяет познать причины нашего «здесь и сейчас», объясняя причины текущего положе­ния дел. Человек, общество, фирма живут «затылком вперед», осмысляя и переосмысляя пройденный путь за­ново с каждым пройденным, прожитым опытом.

Человеку не дано знать свое будущее, но дано видеть возможные проблемы и перспективы. И каждый прой­денный этап и период открывает новые. Поэтому планы, программы, прогнозы — не что иное, как познание все того же настоящего, наших возможностей «здесь и сей­час», рефлексия над существующим положением дел. Пройдет еще какое-то время, и какие-то из них отпадут, а какие-то станут действительностью, откроются новые, фирма должна будет от чего-то отказаться или сможет себе позволить нечто, к чему ранее была не готова или не способна. Поэтому фирма, ее менеджеры должны быть постоянно «заряжены», готовы, открыты этим возможно­стям. Фирма в любой момент должна иметь веер про­грамм различной степени проработанности и прописанности — как основу своего реагирования на вызовы рынка, общества, времени.

Разрабатываемые планы и программы определяют цели, задачи деятельности, пути и способы их решения и реализации, а значит необходимость определенных затрат ресурсов, организационные изменения, новые требования к кадрам, системе контроля и т. д. Именно поэтому плани­рование — центральное звено современного менеджмен­та. Меняются цели и задачи — меняется структура, со­держание, способы управления, а нередко — менеджеры и персонал фирм.

В условиях рыночной экономики планирование (про­граммирование) складывается из двух основных взаимо­связанных частей. Во-первых, это стратегическое (пер­спективное) планирование, включающее планы и програм­мы на период более 2 лет. Важно подчеркнуть, что стратегические программы разрабатываются не одноразо­во, а ежегодно, иногда 2 раза в год, подлежат пересмотру,

 

уточнению, доработке, переработке, а иногда отмене в связи с изменением ситуации и перспектив. Во-вторых, оперативное (текущее) планирование на период до 2 лет включительно (годовые, квартальные, декадные, недель­ные и т. д. планы) текущей деятельности.

Очевидно, что маркетинг, определяющий способы по­ведения фирмы в соответствии с рыночными перспекти­вами, связан, прежде всего, со стратегическим планиро­ванием, разработкой соответствующих маркетинговых стра­тегий и программ. Поэтому с точки зрения планирования маркетинг близок комплексному целевому планированию, программно-целевому подходу, опыт применения которых в российской сфере культуры начал складываться с кон­ца 80-х гг. (см.: Зеленина Л Э., Тулъчинский Г. Л. Про­граммно-целевое планирование деятельности учреждения культуры. М., 1986). Развитие методологии планирова­ния, шедшее исподволь, прежде всего, усилиями теорети­ков, появление функционального, структурного, систем­ного подходов, их интеграция в технологию программно-целевого подхода создали предпосылки для следующего шага — применения концепции и технологии маркетин­га, технологий и методик разработки маркетинговых стра­тегий и программ.

Причем сами эти стратегии и программы проявляют тенденцию перехода от аналогов конкурентов и от изуче­ния спроса к проектированию и конструированию нового спроса, товаров и услуг, их производства, его обеспече­ния и организации роста влияния фирмы в обществе. Иначе говоря, само содержание маркетингового планиро­вания все больше напоминает разработку комплексных целевых программ, ведет к повышению роли программ в маркетинге.

Концепция маркетинга, таким образом, не заменяет, а интегрирует и обобщает систему и опыт планирования. Стратегическое маркетинговое планирование включает в i себя следующее.

1) Формулировка миссии (сверхзадачи) фирмы. Ее фор­мулировка может быть заявлена не только с позиций потребителей и общества, поскольку на реализации их интересов строится деятельность фирмы. Более того, мис­сия не может быть привязана к конкретным товарам и j услугам, которые являются способами, средствами реше-

 

ния сверхзадачи, но не являются самоцелями. Так, мис­сией досугового центра не может быть проведение диско­тек, праздников и т. п., а миссией художественной галереи — проведение выставок. Миссия — социальная, куль­турная и экологическая функция фирмы, в данном случае, соответственно — организация полноценного досуга кон­кретных групп населения и способствование продвиже­нию в обществе изобразительного искусства. Миссия, та­ким образом, есть способ понимания фирмой своего на­значения. Обычно миссия соответствует формулировке предназначения фирмы в организационно-правовых до­кументах: уставе фирмы, положении о фирме. Новая мис­сия, стратегически осознанная фирмой, может породить необходимость новых уставных и других организацион­ных документов.

2. Формулировка стратегических целей и задач фир­мы на планируемый период: коммерческих, социальных, культурных, организационных и т. д. Такими целями могут быть интенсивное развитие фирмы (ее более глубо­кое внедрение в рынок, закрепление позиций на нем, расширение границ своей зоны деловой активности, со­вершенствование товара), рост объема продаж (дохода), рост прибылей, большую интеграцию деятельности фир­мы (установление контроля над поставщиками, субпод­рядчиками, системой распределения и реализации своих товаров, кооперация с конкурентами или их подчине­ние), или диверсификацию ее деятельности (как расши­рения ассортимента похожих, близких товаров и услуг или расширения ассортимента новым товаром для тради­ционных клиентов, так и расширение круга как товаров, так и потребителей).

3. Маркетинговые программы, устанавливающие на основе стратегических решений, что, для кого произво­дить и как реализовывать, включая для каждого из това­ров следующие факторы и показатели:

§ сводку общих конкретных показателей (объемы услуг и продукции, прибыль, сумму бюджета);

§ характеристику текущей маркетинговой ситуации (объем и сегменты рынка, потребители, среда, конку­ренция, факторы сбыта);

§ риски (опасности и проблемы) — как коммерческие, так и для реализации фирмы;

 

§ стратегию маркетинга (товарная, ценовая, бытовая, стимулирования и мотивации среды и персонала);

§ программу действий (кто, когда и что должен делать);

§ баланс бюджета затрат и меры по оптимизации при­былей (доля рынка, прогноз объема продажи и при­былей);

§ порядок контроля сбыта, доли рынка, отношения кли­ентов, рентабельности в разбивке по товарам, сегмен­там рынка, территориям, режим маркетинга.

Стратегии и маркетинговые программы могут быть конкретизированы в текущих плановых документах, биз­нес-планах, дополнены системами анализа, оценки, конт­роля, корректировки деятельности.

Очевидна, таким образом, центральная роль страте­гии — она определяет как содержание конкретных пла­нов, так и организацию обеспечения их выполнения, тре­бования к контролю и персоналу. Цель стратегии — удо­стовериться, что фирма находит и развивает перспективные виды деятельности, сокращая и сворачивая слабые.

Именно стратегия задает содержание конкретного мар­кетингового комплекса фирмы (табл. 10).

Таблица 10

⇐ Предыдущая18192021222324252627Следующая ⇒

Поделиться: