ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ АНАЛИЗ ТОВАРА

 

Функциональный анализ (ФА) состоит в конструиро­вании образа товара, в переходе от идеи товара (замыс­ла) к конкретному представлению о нем. Если идея това­ра формируется в терминах потребителя (как описание его нужд, потребностей, дискомфорта) и задает потреби­тельские качества каждого товара, то в итоге ФА совер­шается переход к описанию товара в терминах произво­дителя, фирмы, задающему конструктивные качества товара. Переход этот можно представить в виде цепоч­ки: исходный дискомфорт (нужда) потребителя — по-

 

требности (нужда в контексте факторов культуры и лич­ности) — спрос (потребности 4- покупательная способ­ность) — товар как набор свойств, то, что удовлетворяет потребности и спрос, потребительские свойства, вопло­щенные в конструктивные.

Возможные соотношения товара и потребителей рын­ка можно проиллюстрировать диаграммами (рис. 20).

Разумеется, ФА должен стремиться к последнему слу­чаю — полному совпадению нужд потребителя и качеств товара.

В ФА происходит как бы сопряжение и разрешение в товаре проблем потребителя и проблем производителя.

К проблемам потребителя относятся основные потреб­ности, о которых говорилось выше, а также сопутствую­щие потребности, такие как престижность товара, сер­вис и т. п.

Комплекс этих проблем в общем виде содержит ряд требований к возможному товару, т. е. его потребитель­ские качества:

§ качества, удовлетворяющие нуждам («прицельные ка­чества»);

§ сопутствующие услуги;

§ сервис;

§ послепродажная ответственность и гарантии;

§ экологичность;

§ модность;

§ престижность;

§ способность удовлетворять дополнительные потреб­ности;

§ доступность;

§ условия оплаты и приобретения;

§ культурные особенности (национально-этнические, ре­лигиозные, возрастные и т. д.);

§ способствование здоровью;

§ безопасность, простота и надежность пользования;

§ возможность вторичного использования упаковки (для сувениров, в хозяйстве).

Проблемы производителя связаны со своими требова­ниями, предъявляемыми к качествам товара:

§ обеспечение необходимого объема продажи;

§ устойчивость в конкуренции;

§ удержание необходимой доли рынка;

 

§ создание и развитие новых ЗДА;

§ сохранение и развитие занятости на фирме;

§ поддержание и рост репутации фирмы.

Соотнесение и сопряжение этих групп качеств может заключаться в составлении перечней, таблиц.

После получения набора качеств будущего товара про­изводится его позиционирование — сравнение с конку­рентными товарами, их местом на рынке и в сознании потребителя. Это необходимо для принятия собственно стратегических решений по данному товару.

АНАЛИЗ МЕСТА В КОНКУРЕНЦИИ

 

Стратегические решения по товару существенно зави­сят от условий и возможностей данной фирмы" в данный момент на данном рынке. Для определения целесообразно­сти и характера активных действий может использоваться ряд достаточно формализованных и наглядных методик.

Следует только подчеркнуть, что приводимые ниже модели и схемы анализа и решений являются именно моделями, схемами, направлениями движения мысли. Все они в конкретном применении предполагают конкретный счет конкретных показателей (экономических, финансо­вых, натуральных и стоимостных). Опытному менеджеру для принятия решений вполне достаточно данных бух­галтерского учета — их динамика дает практически ис­черпывающие основания принятия решений.

Именно опыт и лежит в основе приводимых моделей. Они могут быть использованы в программном обеспече­нии автоматизированных рабочих мест (АРМ) с использо­ванием компьютерных технологий.

Ниже приводится табличный метод анализа ситуации (табл. 12, 13).

Балльный метод анализа иллюстрируется в табл. 14.

Из такого сравнительного анализа по группам факто­ров (например, услуги, цены, сервис, продвижение) вид­но, с какими фирмами реально конкурирует данная фир­ма. В то же время работа более продвинутых фирм может служить ориентиром и программой совершенствования и развития ее собственной деятельности.

Очень наглядный, хотя и несколько упрощенный, ана­лиз места в конкуренции был предложен Бостонской кон­сультационной (консалтинговой) группой (БКГ) и получил

 

Простая качественная характеристика

Таблица 12

№	Показатели	Единица измере­ния	Харак­тери­стика фирмы	Харак­тери­стика конку­рентов	Плюсы и мину­сы
	Объем производства	МЛН руб.
	Объем сбыта	млн руб.
	Доли в общем объеме	%
	Место в экспорте	Место
	Активы	млн руб.
	Чистая прибыль	млн руб.
	Амортизационные отчис­ления	млн руб.
	Долгосрочная задолжен­ность	млн руб.
	Краткосрочная задол­женность	млн руб.
	Объем вложений	млн руб.
	Отчисления в фонды	млн руб.
	Средние издержки	руб.
	Оборотные средства	руб.
	Чистая прибыль	руб.
	Качество товара	руб.
	Смена организационной структуры	лет
Другие варианты

Рейтинг (ранжирование)

Таблица 13

N°	Показатели	Единица измерения	Рейтинг фирмы
			1 место 11 место Ш место
Та6лица 14 Балльный метод
Nt	Факторы конку­ренто­способности	Баллы фирмы
		Ф1 Ф2 Ф3 Ф4
	Всего баллов

 

название «матрицы БКГ». Она представляет собой диа­грамму, где горизонтальная ось демонстрирует показате­ли доли рынка фирмы (в до­лях, процентах от общего объема продаж на рынке дан­ного товара). Очевидно, что эти показатели задают ряд, от 0, когда эта фирма на рын­ке отсутствует, до 1 (в до­лях) или 100% (в процен­тах), когда фирма является монополистом. По вертикали указываются коммерческие показатели работы фирмы на рынке с данным товаром (объем продажи, прибыль, рентабельность). Две оси зада­ют пространство, в котором определяется точка, характе­ризующая деятельность фирмы с данным товаром в на­стоящем времени (или в перспективе).

Для наглядности анализа по каждой оси могут быть введены главные интервалы — доля рынка до 1/2 (0—50%), и более 1/2 (50-100%), а также коммерческие показате­ли выше и ниже средних (рис. 21).

Построенное таким образом пространство оказывает­ся разбитым на 4 квадрата, каждый из которых получил в литературе образное название: «старые собаки» (малая доля рынка при коммерческих результатах ниже сред­них), «дикие кошки» (малая доля рынка при высоких доходах), «дойные коровы» (большая доля рынка), «звез­ды» (высокая прибыльность при доминировании на рын­ке — «звездный час» менеджера).

Стратегическое решение зависит от того, в простран­стве какого квадрата оказываются показатели фирмы. Варианты стратегий указаны на диаграмме пунктирными линиями:

«Старые собаки» — деловая активность в этом квад­рате явно неоправданна и либо подлежит свертыванию, либо от подобных проектов следует отказываться, не при­ступая к ним.

«Дикие кошки» — бизнес чрезвычайно привлекате­лен, однако позиции фирмы не очень прочны. Поэтому возможны два основных стратегических решения: либо

 

экспансия завоевания большей доли рынка, либо концен­трированная стратегия упрочения позиций фирмы на ее сегменте (углубление в рынок).

«Звезды» — мечта любого менеджера — близкая к монополии позиция на выгодном рынке. В этом случае стратегия также очевидна — удержание, защита своих позиций от неизбежной активности конкурентов.

«Дойные коровы» — «свое дело» фирмы — не очень прибыльное, зато кормящее. Стратегия в этом положении предполагает жесткий финансовый контроль и аккуму­ляцию средств для последующего прорыва либо за счет концентрации — сужения рынка при повышении при­быльности (например, за счет радикальной модификации и повышения качества товара), либо за счет более рацио­нальной ценовой политики, повышения качества и т. д. — улучшения коммерческой результативности.

* * *

Другая методика (не исключающая, а дополняющая предыдущую) связана с определением конкурентного статуса фирмы (КСФ) относительно конкретного това­ра. Базовая формула КСФ (она может дополняться ря­дом качественных коэффициентов) соотносит планируе­мый и оптимальный уровень рентабельности, соотно­шение которых может быть сведено к соотношению планируемого уровня вложений (инвестиций, затрат) с оптимальным и критическим объемами вложений на реа­лизацию деятельности:

Смысл формулы раскры­вает графическое изображение функции дохода на вложения (Д/В) от вложений, которая представляет собою аналити­ческую кривую (рис. 22).

Отсутствие вложений (В = 0) дохода не принесет. Но и малые вложения (0 < В < В_кр.) несут только убытки. И только при определенном

объеме вложений дело может окупиться. Поэтому В_кр. называется также «точкой самоокупаемости». Дальней­ший рост вложений (в производство, в базу, в рекламу, в подготовку персонала и т. д.) ведет к росту доходов. Но лишь до определенного уровня (В_опт.), так как дальней­ший рост вложений неоправдан — он приведет лишь к снижению доходов. Например, один и тот же уровень доходов (прибылей) — Д/B₁ — можно получить при объе­мах вложений как В₁ так и В₂. В₂, превышающий В_опт., является уже неоправданным объемом вложений. Поэто­му для стратегического решения очень важно знать В_кр. и В₀пт. -- граничные условия любой деловой активности: точку самоокупаемости и оптимальный объем вложений, ниже которых и выше которых затраты не оправданы. Именно на интервале В_кр.-В₀пт. и определяются конкрет­ные возможные размеры вложений — В_пл.

Если их размер может меняться от В_кр. до В_опт. (В_кр. < В_пл. < В_опт.), то не трудно заметить, что интервал значе­ний КСФ — от 0 (при В_пл. = В_кр. вся дробь равна 0) до 1 (при В_пл. = В_опт. дробь равна 1). Стратегическое решение может приниматься в зависимости от значения КСФ:

0, 0 — 0, 2 — КСФ плохой,

0, 2 — 0, 4 — слабый,

0, 4 — 0, 6 — средний,

0, 6 — 0, 8 — хороший,

0, 8 — 1, 0 — отличный.

С помощью методики определения КСФ может быть модифицирована матрица БКГ. При этом достигается боль­шая методическая точность (рис. 23).

Или то же пространство анализа может быть разбито не на 4, а на 6 базовых квадратов, образуя тем самым матрицу Маккинси (рис. 24).

Косыми линиями обозначены зоны неоправданного бизнеса, сплошными вертикальными — стратегии типа «зарабатывать и защищаться», крестиками — зоны с хо­рошими позициями фирмы в конкуренции.

Если фирма работает одновременно по нескольким про­граммам, то стратегическое решение по ним может быть принято с помощью метода ранжирования по КСФ. Для этого определяется КСФ каждого проекта. Затем они вы­страиваются по ранжиру (рейтингу): первыми в этом спис­ке стоят проекты с наибольшим КСФ, затем с меньшим,

 

затем с еще меньшим и т. д. Последним в перечне указы­вается проект с наименьшим КСФ. Затем этот перечень соотносится с имеющимися в распоряжении фирмы сред­ствами на стратегическую перспективу и производится их распределение. Программы и проекты, имеющие наи­высший КСФ, получают приоритетный режим вложений, так как эти виды бизнеса наиболее оправданы. И далее средства распределяются по списку для обеспечения соот­ветствующих КСФ. Однако в результате этой процедуры с какого-то момента средств может оказаться недостаточ­но — это и означает, что оставшиеся программы должны быть либо свернуты, либо для них должны быть найдены дополнительные источники финансирования.

⇐ Предыдущая20212223242526272829Следующая ⇒

Поделиться: