ТИПЫ И ВИДЫ СТРАТЕГИЙ МАРКЕТИНГА

 

Маркетинговые стратегии различаются по многим ос­нованиям. Прежде всего, они различаются по товарам или по товарным группам. Стратегии различаются также по срокам, на которые они разрабатываются: двух-, трех-, четырех-, пятилетние и т. д. программы; по уровню при­нятия решения, т. е. уровню управления: стратегии отрасли, ее подразделения, службы. Могут различаться страте­гии и по методам разработки — например, прогнозные, программно-целевые, нормативные и т. д.

Однако приведенные различия оставляют маркетин­говые программы и стратегии в рамках обычных класси­фикаций видов планов. Собственно маркетинговое разли­чие связано прежде всего с общей направленностью дея­тельности фирмы на рынке, программируемой стратегией. В связи с этим традиционно различают три основных типа стратегий:

· стратегия экспансии (экстенсивного роста), т. е. рас­ширения своей деятельности на данном рынке, своей доли на нем;

· стратегия интенсивного (органического роста), осно­ванная прежде всего на все более глубокой сегмента­ции данного рынка, а значит — все более глубокой специализации и модификации товаров и услуг;

· стратегия диверсификации, т. е. активного выхода фирмы на новые рынки с новыми клиентами, с новы­ми товарами и услугами.

Еще до Второй мировой войны редкие фирмы шли на диверсификацию. Устойчивые связи, традиционная кли­ентура, налаженная технология, оборудование сдержива­ли менеджеров от диверсификационных стратегий. Одна­ко в послевоенный период по нарастающей приходило осознание, что чем более диверсифицирована деятельность фирмы, тем более она жизнеспособна. Диверсификация способствует большей укорененности на рынке позиций фирмы, облегчает перетекание капиталов из одной сферы в другую, содействует взаимной поддержке, взаимопод­креплению и дополнению различных товаров, техноло­гий, сбытовой сети.

В общем плане относительно спроса можно различать маркетинговые стратегии.

 

1. Стимулирующий (спрос) маркетинг. Традиционный маркетинг поощрения ясно выраженного спроса.

2. Развивающий маркетинг. Применим в случаях не-: етко оформленного спроса. Например, в работе с родите­лями, желающими всестороннего развития детей, но не знающими, как конкретно можно этого добиться в мест­ных условиях; с посетителями, ищущими интересного досуга, и т. д. В этом случае речь может идти о развитии их спроса с переходом к стимулирующей стратегии.

3. Ремаркетинг связан с обновлением интереса к това­рам и услугам. Иногда в сфере культуры для этого доста­точно сменить наименование, жанр, набор сопутствую­щих услуг, просто ввести новый режим работы.

4. Синхромаркетинг заключается в выравнивании ком­мерческих результатов за счет балансирования цен в зави­симости от колебания объемов продаж различных товаров.

5. Поддерживающий маркетинг — фактическая раз­новидность защитной стратегии, заключающаяся в под­держании достигнутого уровня и объема работы.

6. Демаркетинг — подавление чрезвычайно большого спроса, с которым данная фирма не может справиться. Продолжение деятельности в условиях неудовлетворен­ного спроса может иметь негативные последствия для статуса фирмы. Поэтому, например, завышение цен на этот вид услуг способствует оптимизации спроса.

7. Противодействующий маркетинг достаточно распро­странен в сфере культуры. Он направлен на подавление иррационального и антисоциального спроса, ведущего к негативному отклоняющемуся поведению.

По своей методологической направленности также обычно различаются три основных типа стратегий:

· стратегии недифференцированные — обычно практи­куемые большими фирмами-монополистами в услови­ях отсутствия конкуренции, когда фирма предлагает унифицированную модель товара (услуги) потребите­лю «вообще»;

· стратегии дифференцированные (прежде всего по то­варам), предлагающие различным группам потреби­телей специфицированные по их потребностям моди­фикации товаров и услуг, такие стратегии связаны обычно с углублением и закреплением позиций фир­мы на рынке («углубление в рынок»);

 

· стратегии концентрированные — обычно это страте­гии выхода на рынок, требующие концентрации средств и усилий вокруг конкретного вида товара, рассчитан­ного на очень конкретную (узкую) группу клиентов, такие стратегии традиционно принимаются на не очень длительный период времени и составляют удел пре­имущественно малых фирм.

Особенности последних трех типов стратегий проил­люстрируем с помощью «кривой Портера» (рис. 17), де­монстрирующей финансовую эффективность стратегий при определенных позициях (доли) фирмы на рынке.

Кривая эта имеет не ана­литический, а только иллю­стративный характер. Она демонстрирует, что успеха можно добиться и при не­большой доле рынка, но за счет конкретной («точеч­ной») работы с потребите­лем, или при большой доле рынка — пользуясь диффе­ренцированной стратегией. Зато даже довольно удачные позиции на рынке особого успеха не принесут фирме, если она будет придержи­ваться недифференцирован­ной стратегии. Хотя и здесь возможны исключения. Так, «Бродвейская модель» театрального маркетинга реализу­ет именно недифференцированную стратегию.

Еще более конкретна и специфична стратегия фирмы в зависимости от способа действий и отношения к конку­ренции, принимаемых фирмой.

Прежде всего это наступательные стратегии. Такие стратегии могут применяться к старому рынку: выход на него с новым товаром, модификацией старого или просто активное вытеснение с него конкурентов традиционным товаром. Могут они применяться и к новым рынкам: пе­ренос традиционного товара на новые рынки или выход с новым товаром на новых для фирмы клиентов.

Необходимость в наступательной стратегии может быть обусловлена насыщением рынка, конкурентной борьбой,

 

открывшимися новыми возможностями технологии, про­сто необходимостью увеличить объем продаж.

Наступательная стратегия — это не обязательно пря­мая атака на конкурентов, лобовой штурм их позиций. Концентрированные наступательные стратегии могут пред­полагать сосредоточение усилий на главном направлении деятельности, например, с отдельной узкой группой по­требителей, но могут и осуществляться шаг за шагом, сегмент за сегментом рынка; сначала атакуется один сег­мент, после успешного результата фирма концентрирует усилия на следующем сегменте. Концентрированно могут также захватываться пространственные плацдармы. На­пример, фирма, осуществив первоначально прорыв в об­ластном или районном центре, закрепившись на этом рынке, с этого удобного плацдарма начинает распростра­нять свою деятельность на другие населенные пункты. На рынке культуры в больших городах очень многое зависит от удачно выбранного плацдарма, каковым обыч­но оказывается место в центре информационных, транс­портных и т. п. потоков.

Наступательная дифференцированная стратегия так­же может иметь различные модификации. Например, стра­тегия «тисков» (окружения конкурентов), когда фирма уклоняется от прямой конкурентной борьбы, оставляя за конкурентами их традиционную клиентуру, но обклады­вая их со всех сторон, закрепляясь на работе с другими группами потребителей на этом рынке, не допуская ак­тивных действий конкурентов в этих сегментах. Или стра­тегия «грабли», когда фирма выходит на рынки конку­рентов, но, в отличие от них, более тонко и глубоко диф­ференцирует товары и услуги по потребителям и, как старую траву или листья, «сгребает» клиентуру конку­рентов.

Наступательная недифференцированная стратегия практически невозможна из-за повышенного риска. Во­обще наступательные стратегии обладают большей риско­ванностью по сравнению с другими.

По статистическим данным, неудачи настигают до 40% нововведений на рынке ширпотреба, до 20 — на рынке промышленных товаров и до 18 — на рынке услуг. По­этому большие фирмы стараются обычно уклониться от чисто наступательных действий. Наступательная страте-

 

гия — типичный удел малых фирм. Их иногда так и называют — венчурными (рисковыми) фирмами. Боль­шие фирмы, в силу большей инерции, связью с мощной материальной базой, сложившейся репутацией и т. д., склонны скорее не рисковать самим, а создавать дочер­ние малые фирмы, выделяя им средства и играя по отно­шению к ним роль холдинга.

Свои же интересы они закрепляют в учредительном договоре с дочерней венчурной фирмой. Ее удача дает основание главной фирме для обоснованных нововведе­ний. Поэтому для крупных фирм характерна «стратегия второго», когда фирма приступает к активным действи­ям, уже видя перед собой успех тех, «кто протоптал но­вые тропинки». И хотя американцы называют такую стра­тегию «глотать пыль впереди скачущей лошади», именно «стратегия второго» дает возможность крупной фирме при­нимать менее рискованные решения, нести меньшие убыт­ки за счет снижения неоправданных затрат, а затем ут­вердить свои новые позиции на рынке, нагнать и пере­гнать, а то и поглотить «первых» — возможности для этого у крупных фирм всегда есть немалые.

Еще более типичны для крупных фирм защитные стра­тегии удержания своих позиций. Это может быть концен­трированная оборона конкретных рынков, недопущение на них активности конкурентов, но может быть и диффе­ренцированная с «арьергардными боями», а то и «парти­занской войной».

Защитная стратегия может переходить в стратегию отступления (сворачивания бизнеса), а то и стратегию ликвидации спроса в силу экологических, медицинских соображений, а то и иррационального характера соответ­ствующих потребностей.

Все большее распространение получает лицензионная стратегия в двух ее основных разновидностях. Фирма по каким-то соображениям может начать сворачивание сво­ей активной деятельности на рынке (устаревание товара, необходимость концентрации средств и сил на других то­варах и т. п.), по, поскольку она — автор разработок, тех­нологий, имеет налаженные сбытовые и информацион­ные связи, — постольку фирма продает другим фирмам лицензии на соответствующие виды деятельности. Уйдя из активного бизнеса, фирма продолжает получать доходы,

причем условия отчислений, оговоренные в договоре по продаже лицензий, могут быть различными: от продажи без права модификации до предоставления таких прав с соответствующими процентами отчислений.

Возможна обратная ситуация — фирма, выходя на новый рынок, не хочет нести рискованных затрат на но­вые разработки, предпочитая приобрести лицензию (опять-таки на различных условиях). Как очевидно, интересы продавца и покупателя лицензии диаметрально противо­положны. Первый заинтересован максимально продлить собственность и источник доходов, невзирая на возмож­ные модификации товара покупателем» Последний — по­лучить право на этот товар, внести в него минимальные модификации и отсечь право продавца на доход. Балан­сом этих интересов является договор о продаже лицен­зии. Лицензионная стратегия, важная в производствен­ной сфере, приобретает особое значение в сфере непроиз­водственной, в том числе в культуре, после принятия закона об интеллектуальной собственности. В этом слу­чае сценарии, сценарные планы, методики, разработки и т. п. станут активным предметом лицензирования.

Довольно распространена в сфере культуры стратегия приобретения (накопления) материальной базы, специали­стов, малых фирм. Менеджеры фирмы, разумеется, при наличии свободных средств бюджета фирмы, могут брать на работу первоклассных специалистов, самое современное обо­рудование и инвентарь, не задумываясь особенно о характе­ре будущей деятельности. Специалисты, если это действи­тельно компетентные и энергичные специалисты, сами най­дут себе поле деятельности, открывающее перед фирмой новые горизонты. Аналогично и первоклассное оборудова­ние, хорошие здания, помещения открывают новые техно­логические возможности, не сознававшиеся ранее.

Примером такой стратегии может служить деятельность фонда «Интегра­тор» в Санкт-Петербурге. Ни один коллектив, обращающийся в этот фонд за поддержкой, не получает отказа. Наоборот, его проблемы тщательно рассматри­ваются, и он получает финансовую, техническую или организационную помощь. Но за счет сотрудничества с различными и разнопрофильными организациями и коллективами в сфере науки, культуры, техники фонд получает исключительные возможности диверсификации.

Нельзя не упомянуть еще одну стратегию, довольно распространенную в период первоначального накопления и приватизации. Речь идет о «разбойничьей», или «пи-

 

ратской» стратегии — игре без правил, а точнее — ры­ночном беспределе. Но надо отдавать себе отчет, что по мере интеграции России в цивилизованный рынок воз­можности этой стратегии (кажущейся иногда наиболее эффективной) будут сокращаться.

Сказанное относится к общим стратегическим реше­ниям. Но каждая стратегия так или иначе требует уточ­нений, конкретных технологий и методов разработки, к рассмотрению которых мы и переходим.

ЗОНА ДЕЛОВОЙ АКТИВНОСТИ,

МАРКЕТИНГОВЫЙ КОМПЛЕКС И БИЗНЕС-ПЛАН

 

От чего зависит выбор стратегии? От товара, от потре­бителя, от конъюнктуры рынка, от цен, их образования и динамики, от конкуренции и поведения конкурентов, от возможностей фирмы — финансовых, материально-тех­нических, организационных, кадровых, информационных, от издержек и затрат средств, от сбытовой сети, от степе­ни диверсификации деятельности фирмы, от обществен­ного мнения и репутации фирмы на рынке и в обществе, социально-политической ситуации в обществе и целого ряда других факторов (сил), влияющих на принятие ре­шений и их реализацию. Система этих факторов в своей совокупности задает зону деловой активности (ЗДА) фир­мы относительно конкурентных товаров и рынков. Иног­да ее называют коммерческой зоной или зоной хозяйство­вания. Важно учесть, что ЗДА — не географическое по­нятие, и если описывает пространство (зону), то не столько физическое, сколько рыночное. В одном и том же физи­ческом пространстве (стране, регионе, населенном пунк­те) может быть создано практически бесконечное количе­ство ЗДА. Поэтому выработка стратегии должна опирать­ся на учет и анализ факторов, составляющих ЗДА.

Менеджеры любой фирмы, приступающей к активной деятельности, должны ответить (хотя бы для себя, не говоря о возможных партнерах или учредителях) на ряд вопросов, а точнее — группы вопросов, ответы на кото­рые и характеризуют, в конечном счете, конкретную ЗДА.

(1) Каков наш товар?

Тут что ни слово, то вопрос. Что за товар я собираюсь предлагать рынку? Каковы его конструктивные, техни­ческие, физические и, главное, потребительские качества?

 

Насколько этот товар наш? Является ли, и в какой степени, фирма собственником этого товара? Или выпол­няет лишь посредническую роль? Каковы его себестои­мость и возможная цена?

Какой возможный обмен товара или услуг может пред­ложить рынку фирма?

(2) Каков наш потребитель?

Кто будет потребителем товара? Каково количество потребителей (сколько их)? Каковы их потребности и при­вычки в этой сфере потребления?

(3) Каков спрос?

Это очень важная группа вопросов. Прежде всего — кто будет источником платежеспособного спроса? Отнюдь не всегда и не обязательно это будет сам потребитель товара. Ситуация, характерная для сферы культуры и для нон-профита вообще. Например, работа с детьми, подростками, инвалидами, пенсионерами, группами ма­лоимущих граждан, этнографические искусства, ремес­ла и т. д. Во всех этих видах деятельности спрос может покрываться самим потребителем лишь в незначитель­ной части.

Какую-то часть спроса обеспечивает государство и му­ниципальные власти, какую-то часть — общественные организации, какую-то — сфера бизнеса и т. д.

Далее — каков объем спроса? В натуральных показа­телях (количество товара, объем услуг в единицах, комп­лектах, штуках), а также в стоимостных показателях (руб­лях, СКВ), фактически характеризующих возможный объем продаж.

Насколько стабилен спрос? Идет ли речь об услугах и товаре, спрос на которые имеет сезонный или даже разо­вый характер? Связан ли он с политической конъюнкту­рой (выборами, кризисом, конфликтами и т. п.) или со спецификой календаря года (юбилеи, праздники, знаме­нательные даты)? Идет ли речь о стабильном спросе или имеющем динамику роста (спада)? Спрос может быть так­же скрытым (неявным), чрезмерным, отрицательным, а то и отсутствующим.

Объем потребления в сфере культуры реагирует на разные причины экономического, научно-технического, психологического, социально-демографического и т. п. плана.

 

Обычно считается, что основным регулятором спроса выступает цена товара. Но (и особенно в сфере культуры) потребитель ищет не столько дешевизны, сколько каче­ства услуги, сопутствующий комфорт и престиж. Поэто­му ценовые методы маркетинга решают скорее тактиче­ские задачи, тогда как неценовые — более «стратегичны».

(4) Конкуренция.

Эта важная группа вопросов выступает часто своеоб­разным тестом менеджеров на компетентность. Кто твои конкуренты? И если авторы идеи, проекта, программы, разработки не в состоянии дать на этот вопрос ясный и полный ответ, то мы имеем дело с «плодом больного вооб­ражения, покрытым мраком неизвестности», как гово­рил А. П. Чехов, маниловщиной, беспочвенным прожек­терством. Чрезвычайно редко кто-то имеет возможность действовать на рынке «в гордом одиночестве», всегда име­ются хотя бы потенциальные конкуренты. И не только необходимо, но и чрезвычайно полезно знать положение дел конкурентов, — конкуренты являются важнейшим источником товарных идей, информации о возможных рисках и т. п.

Конкурентами учреждений культуры зачастую явля­ются практически любые организации, обслуживающие население, занятые освоением его свободного времени (включая общественные организации, движения, объеди­нения). Так, по России лишь 7-8% свободного времени населения осваивается музеями, библиотеками, парками, клубами.

Какие проблемы испытывают конкуренты на рынке? В чем их достижения, успехи, — и за счет чего? Каковы их объемы продажи, прибыли, финансовое положение и перспективы? Какова их возможная реакция на наши активные действия?

(5) Технология.

Какими технологиями мы будем пользоваться? Каки­ми методическими разработками, ноу-хау? Являемся ли мы их собственниками?

(6) Ресурсное обеспечение.

Имеются ли у нас необходимые материально-техни­ческие ресурсы: здания, помещения, оборудование, ин­вентарь, инструменты, энергия? Если нет — каковы ис­точники их получения, и на каких условиях?

 

Обеспечена ли программа финансами? Имеются ли необходимые финансовые средства для начала деятельности? Имеются ли дополнительные источники финансиро­вания (кредит, спонсорство, меценатство)?

Каково организационное обеспечение? Какие структу­ры, организации, подразделения будут осуществлять про­грамму? Имеются ли у них необходимые для этого полно­мочия?

Существует ли необходимое кадровое обеспечение? Имеются ли у фирмы компетентные менеджеры, специа­листы и персонал необходимой квалификации? Или необ­ходима их дополнительная подготовка или переподготов­ка? Или они будут приглашены (на каких условиях и откуда? ) фирмой?

Располагает ли фирма необходимым транспортным обеспечением программы?

Имеется ли в распоряжении фирмы необходимая ин­формация и информационная технология? Кто и как бу­дет вести учет? Каковы источники информации?

(7) Реализация и сбыт.

Кто и как будет обеспечивать реализацию? Сама фир­ма? Или с помощью агентов? Или с помощью дилерской сети? Чьей и на каких условиях? Какие необходимы меры по формированию, мобилизации и стимулированию сис­темы реализации товаров и услуг?

(8) Группы влияния (среда).

От каких инстанций и социально-культурных сил за­висит успех (или неудача) дела? Каковы позиция и отно­шение (в том числе, возможное) к программе властей, общественного мнения и общественных организаций, на­селения?

В чем они совпадают с интересами фирмы и каким образом учитываются и координируются? В чем они про­тиворечат интересам фирмы, и тогда — как будут учтены и скорректированы возможные противодействия?

(9) Факторы успеха и риска.

Если менеджеры и авторы проекта программы не ви­дят или не могут указать эти факторы, их планы также останутся фантазией, представляющей, в лучшем случае, теоретический или лично-биографический интерес. Очень важно осознать и сформулировать основные факторы ус­пеха и риска. Каковы финансовые, коммерческие риски

 

 

 

фирмы при реализации данной программы? Каковы возможные меры их предупреждения и страхования? Существует ли и в чем угроза репутации фирмы, ее марке? Какие меры необхо­димы для их предотвращения?

(10) Эффективность реали­зации.

Речь идет о расчете (балан­се, смете) затрат и доходов от

реализации проекта. Как и между кем будет распреде­ляться доход? Какие и куда будут выплачены налоги? С кем и какие предполагаются расчеты и выплаты? Будет ли получена прибыль? Как и между кем она будет рас­пределена? Или весь доход будет реализован в рамках реализации программы и на развитие фирмы, как это имеет место в случае нон-профитной деятельности?

Перечень характеристик ЗДА можно укрупнить (уп­ростить) до схемы У. Фокса (рис. 18).

Исходить в описании и анализе ЗДА следует не только из реальных возможностей фирмы, но принимая в расчет ожидаемые изменения и перспективы: развитие базы, де­мографическую динамику, миграцию населения, появле­ние квалифицированного персонала, специалистов, ин­фляцию, динамику моды, технологический прогресс и т. п. Ответы на эти вопросы и описывают ЗДА фирмы относи­тельно конкретного товара. Характеризующие ЗДА факто­ры задают маркетинговый комплекс — целостную систему маркетинга относительно конкретного товара или услуги. Маркетинговый комплекс строится с учетом двух основ­ных групп факторов (сил), оказывающих на него влияние.

(А) Внешние факторы (факторы рынка и среды), в том числе:

1. Привычки и поведение потребителей (в том числе потенциальных клиентов):

§ мотивации потребления (что заставляет приобретать товары и пользоваться услугами);

§ привычки и поведение при покупке (кто и как приоб­ретает этот товар);

§ тенденции развития и изменения привычек и пове­дения.

2. Методы торговли (сбыта, реализации, распределе­ния) и отношение сбытовой сети к товару:

§ структура сбытовой сети, занимающейся реализаци­ей товара или услуг (агенты, дилеры, дистрибьютеры и т. д.);

§ мотивации торговой сети;

§ практика реализации и торговых отношений;

§ динамика тенденций в практике, методах и отноше­нии сети реализации к товару.

3. Конкуренция:

§ способы конкуренции (по ценам, по качеству товаров и услуг и т. д.);

§ имеющийся на рынке выбор потребителя (по товару, по целям, по сервису);

§ положение фирмы на рынке — объем ее реализации, доля на рынке;

Таблица 11 Характеристика факторов макросреды в сфере культуры

 

Факторы	Основные характеристики
Политиче­ские	Государственный строй, состояние государственного режима (война, оккупация, террор), правовая база функционирования сферы культуры, государственная поддержка сферы культуры.
Экономи­ческие	Экономическая конъюнктура и инфляция. Покупа­тельная способность населения. Налогообложение и финансирование организаций культуры.
Демогра­фические	Половозрастная структура, численность, плотность на­селения. Рождаемость, смертность, устойчивость семей­ных союзов, религиозная, этническая однородность. Уровень миграции.
Природные	Уровень развитости, использования потенциала при­родных ресурсов. Источники топливно-энергетических ресурсов и сырья. Экологические показатели, их норма­тивы и уровень их соблюдения. Развитость системы государственного контроля охраны окружающей среды и регулирования интенсивности использования запасов топлива, энергии и сырья.
Научно-техниче­ские	Состояние и развитие научно-технического прогресса в базовых отраслях экономики. Степень внедрения новых технологий и уровень их разработанности в обществен­ном производстве. Показатели экономической и техни­ческой безопасности существующих и перспективных технологий.
Социаль­но-куль­турные	Традиции, обычаи, менталитет населения, языковые особенности, организационная и потребительская куль­тура, динамика культуры поведения.

 

§ имеющиеся формы непрямой конкуренции;

§ планы и тенденции бизнеса конкурентов;

§ возможная реакция конкурентов на планы фирмы.

4. Государственное регулирование рынка и контроль:

§ в отношении данного товара или товарной группы;

§ в отношении цен;

§ в отношении методов конкуренции;

§ в отношении рекламы и продвижения товаров.

5. Социально-культурная среда:

§ позиции, интересы и практика властных структур (представительских, исполнительных, судебных орга­нов власти);

§ позиции и практика средств массовой информации (ТВ, пресса, радио) относительно данной зоны деловой активности;

§ позиции, интересы и практика общественных органи­заций: партий, профсоюзов, движений, фондов и т. п.;

§ общественное мнение населения.

(Б) Внутренние факторы или факторы производите­ля, в том числе:

1. Товар (услуга):

§ характеристика товара, соотношения его потребитель­ских, технических и т. д. качеств и особенностей.

2. Цены:

§ уровень цен;

§ психологические особенности ценообразования (напри­мер, целесообразно округление цен или нет);

§ определение ценовой политики фирмы: твердая или изменяющаяся цена, районирование цен и т. п.

3. Торговая марка — отдельная или единая с другими фирмами.

4. Торговая сеть:

§ методы реализации и продажи (непосредственно по­требителям, через розничную торговлю, через опто­вую сеть, агентами или иными каналами сбыта);

§ характер и степень представительства дилеров в рабо­те фирмы.

5. Реклама:

§ способы рекламы;

^§ виды рекламы для потребителей и для торговых струк­тур;

§ роль рекламы.

 

6. Упаковка товара или услуги.

7. Подача товара или услуги. ЧИР

8. Обслуживание (сервисные услуги).

9. Перемещение товара: складирование, перевозка.

10. Информационное обеспечение:

способы сбора информации о реализации товара и ре­акции рынка и среды;

используемые информационные технологии; методика учета и контроля.

* * *

Описание ЗДА и маркетинговый комплекс лежат в основе ряда важнейших решений и документов. Напри­мер, они могут быть конкретизированы в бизнес-плане, структура и содержание которого отличаются от описа­ния ЗДА и маркетингового комплекса лишь большей под­робностью и детализацией факторов, поскольку бизнес-план является программой реализации конкретного ком­мерческого проекта.

Он включает в себя:

1. Титульный лист, в том числе:

§ название и адрес фирмы,

§ названия и адреса ее учредителей,

§ краткую суть проекта,

§ общую его стоимость.

2. Вводную часть — обычно 3-4 страницы — в том числе:

§ цель проекта,

§ сроки его реализации, информация об авторах проекта.

3. Общий анализ ЗДА, в том числе:

§ анализ тенденций развития,

§ потенциальные потребители и клиенты,

§ потенциальные и действительные конкуренты,

§ рынки необходимых ресурсов и средств (цены, объемы, источники, доступ к ним).

4. Сущность проекта, в том числе:

§ характеристика товара и услуг,

§ сведения о фирме,

§ сведения о менеджерах,

§ сведения специалистах и персонале фирмы, их квалификации.

 

5. Производственный план, в том числе:

§ характеристика возможностей фирмы,

§ характеристика возможностей субподрядчиков, парт­неров, поставщиков,

§ характеристика используемых производственных по­мещений, технологии, методики, образования, инст­рументов.

6. План маркетинга, в том числе: спрос и его емкость,

§ каналы сбыта и реализации, условия поставок, меры

§ стимулирования сбыта,

§ реклама,

§ прогноз объема продажи и его динамики.

7. Организационный план, в том числе:

§ форма собственного товара, сведения о партнерах и пайщиках,

§ мера ответственности фирмы и партнеров,

§ информационное обеспечение проекта,

§ меры по обеспечению public relations,

§ сведения о членах руководства (правления, совета и т. п.),

§ организационная структура проекта и распределение обязанностей.

8. Оценка риска, в том числе:

§ возможные слабости проекта,

§ коммерческие и инновационные риски,

§ меры по их предотвращению, страхованию,

§ альтернативные стратегии.

9. Финансовый план, в том числе:

§ баланс доходов и расходов,

§ точка самоокупаемости вложений,

§ оптимальный размер вложений,

§ источники средств и основные направления их использования,

§ порядок распределения возможной прибыли,

10. Приложения, в том числе:

• справочно-информационные письма,
• копии лицензий,
• прейскуранты поставщиков, копии исходных материалов,
• curriculum vitae ведущих менеджеров и специалистов, авторов проекта.

 

***

Методика бизнес-плана придает точность и конкретность проекту программы, отчетливо демонстрируя его! возможности.

Главное отличие бизнес-плана от описания ЗДА и мар­кетингового комплекса — в его назначении. В отличие от;. них, бизнес-план предназначен не для «внутреннего; пользования» при выработке стратегии фирмы, а для предложений партнерам, смежникам, поставщикам, для использования в рекламных, справочно-информационных! материалах, в том числе направляемых в государственные органы, средства массовой информации, для связей с общественностью, переговоров.

Бизнес-план — это как бы итоговый продукт приня­тия стратегических решений. Причем методика составления бизнес-планов все более активно распространяется на некоммерческую сферу, в том числе и на сферу культуры. Например, заявки на финансирование программ из бюд­жетных средств все чаще принимаются в форме бизнес-планов. А иногда эта форма заявок и проектов является обязательным условием их приема и рассмотрения. Так поступают, например, Комитет по культуре Санкт-Петербурга, Комитет по экономике и финансам и другие органы власти.

К сожалению, практически все бизнес-планы, подготовленные российскими предпринимателями, просто по­ражают своей плохой, с точки зрения международной; предпринимательской практики, подготовкой и непроработанностью.

Подавляющее большинство их бизнес-планов готовят­ся только с технической стороны, а грамотный финансовый и маркетинговый анализ были скорее исключением, чем правилом.

Важно отметить, что отсутствие методик подготовки бизнес-планов ни в коей мере нельзя рассматривать в качестве причины такого положения дел — при желании всегда можно обратиться в российскую или западную кон­салтинговую фирму, представительства которых действу­ют в стране, либо принять участие в соответствующему семинаре. Кроме того, только за последние два года практически каждое более или менее заметное в предпринимательских кругах бизнес-издание считало своим долгом

 

остановиться на этом вопросе. Однако даже при всем этом говорить о каких-либо российских методиках в данном случае не совсем корректно, поскольку как таковых оте­чественных методик подготовки бизнес-планов не суще­ствует (не стоит путать бизнес-план с ТЭО, что происхо­дит на каждом шагу! ), а общепринятые в мире методики в нашей стране, как показывает практика, существуют в отрыве от тех предприятий и проектов, которые непосред­ственно в них нуждаются.

Тем не менее стоит проанализировать вопросы прора­ботки основных блоков, которые в комплексе составляют бизнес-план, и по возможности сравнить их с общеприня­тыми в мировой предпринимательской практике методи­ками. Основой для сравнения могут быть базовые направ­ления нескольких методик: методика UNIDO, руковод­ства по подготовке бизнес-планов ряда американских консалтинговых фирм (Associated South-West Investors Goldman Sax International и др.), а также фирмы ST International, чей опыт интересен применительно к усло­виям российского рынка. (В дальнейшем рассмотрении в разделе использован аналитический материал Шт. Шааба и М. Раевского.)

Информация о партнерах. В отечественной практике фактически полностью отсутствует информация о компа­нии — инициаторе проекта. О необходимости наличия информации о партнере у потенциального инвестора (а тем более иностранного), казалось бы, должны знать все. Ин­формация о своей фирме практически во всех российских бизнес-планах представляет собой либо скупую справку с указанием адресов и телефонов, либо чуть расширена пе­речислением сфер деятельности, в которых работает рос­сийская компания. Лишь немногие понимают, насколько важно для потенциального инвестора взглянуть на ком­панию как бы изнутри.

Наличие соответствующего раздела в бизнес-плане — необходимое условие для успешной реализации проекта, который он представляет.

Согласно большинству западных методик и междуна­родной практике, качество подачи информации в разделе должно быть как можно более высоким, а ее объем — исчерпывающим для того, чтобы менеджеры фирмы-ин­вестора смогли как можно более «прозрачней» увидеть

 

своего партнера, убедиться в его честности и компетент­ности. Поэтому здесь должны быть представлены не толь­ко и не столько фирма в целом, сколько характеристика как директорской команды, так и по возможности каждо­го из высших руководителей в отдельности. При этом важно все: от финансовых результатов предприятия за последние годы деятельности до биографий руководите­лей компании. Примечательно, что некоторые американ­ские методики даже рекомендуют выносить информацию о менеджерском персонале будущей фирмы в отдельный раздел бизнес-плана.

В отличие, скажем, от раздела, посвященного иссле­дованию рынка, здесь у руководителей фирм нет препят­ствий для получения информации. Для них доступны любые источники. То, что российские менеджеры ими не пользуются, можно объяснить, пожалуй, лишь той из­лишней скрытностью, которая годами насаждалась во вре­мена существовавшей прежде плановой экономики.

Маркетинг. Это, пожалуй, самое сложное из всего, с чем может столкнуться предприниматель при подготовке бизнес-планов применительно к нынешним условиям рос­сийского рынка. Для того, чтобы привлечь инвестиции, компания должна продавать свой товар на большом и растущем рынке, где даже малая его доля, которой овла­дела компания, может представлять собой значительный объем продаж. Конкурентная борьба, которую ведет ком­пания, должна быть выгодной, но не настолько тяжелой, чтобы поглотить ее без остатка. Обычно блок маркетинга в бизнес-планах объединяет один или два раздела, цель которых в представлении серьезных фактов, убеждаю­щих в том, что предлагаемая к производству продукция или услуга имеют значительный рынок сбыта и могут продаваться на нем, невзирая на конкуренцию.

Самая глобальная проблема здесь состоит в получе­нии достоверной информации о состоянии того или иного исследуемого рынка. У зарубежных фирм путь куда про­ще: они могут получить нужные данные в местных торго­вых палатах, в отраслевых и торговых ассоциациях, в специализированных печатных изданиях, в конце концов — в консалтинговых и маркетинговых фирмах и т. д.

⇐ Предыдущая19202122232425262728Следующая ⇒

Поделиться: