Развитие навыков самомотивации

Одним из ярких показателей успешности менеджмента и всей органи­зации является самомотивация сотрудников — их способность во многих сложных и ответственных ситуациях длительное время обходиться без внешнего положительного подкрепления. Часто для таких людей глав­ным стимулом является самореализация, соответствующая их «карте мо­тиваторов», которая означает свой для каждого человека набор личных приоритетов. С одной стороны, это может быть удобно руководителю: ему не надо прикладывать значительных усилий для дополнительной мотивации; но с другой — сотрудник часто становится плохо управляе­мым, особенно при частичной или полной потере интереса к работе, он ^Легко покидает компанию в ситуации, когда самореализация становится невозможной.

Глава 7. Личность и авторитет менеджера

Существуют некоторые управленческие приемы, способствующие развитию навыков самомотивации у сотрудника таким образом, что они будут играть в его жизни положительную роль.

Установки человека: позитив — негатив

Рефрейминг — это специальный прием, который позволяет увидеть ситуацию, факт, действие под иным, не привычным для человека углом зрения. В классическом примере оптимист видит стакан с водой наполо­вину заполненным, пессимист же считает его наполовину пустым. Зная, какая установка для сотрудника является приоритетной — позитивная «стремление» или негативная «избегание», — вполне возможно частично спрогнозировать его действия в той или иной ситуации. Руководители с помощью специальных приемов могут влиять на формирование положи­тельного восприятия действительности у подчиненных, развивать у них умение видеть другую сторону событий.

Рефрейминг может строиться по нескольким принципам:

• позитивное переформулирование сообщений: «Мы даем тебе допол­нительный проект, чтобы ты мог проявить себя и доказать свою спо­собность к дальнейшему росту». Это произносится вместо следующе­го: «Ты получаешь дополнительную нагрузку за те же деньги»);

• выявление преимуществ любой ситуации или каждого качества чело­века, использование в формулировках слова «зато»: «Он медлителен, зато тщательно все проверяет и не допускает ошибок»;

• постановка факта или ситуации в выгодный для сравнения ряд: «Наш отдел загружен гораздо меньше, чем бухгалтерия», «Ты сейчас дела­ешь эту работу быстрее, чем три месяца назад»;

• использование контрастов со словом «или»: «Лучше, если я пообе­щаю тебе необходимые средства или скажу о реальных ресурсах, ко­торые могу гарантировать? »

Использование рефрейминга ни в коем случае не подразумевает об­мана: все факты, характеризующие иную сторону события, явления или качества человека, обязательно должны соответствовать действительно­сти. Желательно, чтобы руководители, рекомендуя этот прием сотрудни­кам, показывали также его преимущества для самомотивации.

Практика показывает, что люди, которые регулярно используют такой прием, значительно более удовлетворены и счастливы, причем не только на работе, но и в личной жизни. 314

7.7. Самоменеджмент

Навыки решения проблем

«Problem solver» (в переводе с английского — «решатель проблем»)
_ _ЭТо понятие, означающее человека, который из многих различных ва­
риантов действий выбирает именно тот, который приводит к успешному
решению стоящей перед ним задачи. К сожалению, некоторые люди
предпочитают создавать видимость действий, избегать проблемы или
конфликты; в критической ситуации они начинают паниковать или пере­
кладывать ответственность на других. Но из любой тупиковой ситуации
всегда можно найти выход. Склонность человека к самостоятельному, ак­
тивному и ответственному решению проблем — одно из важнейших ка­
честв, необходимых в бизнесе, которое позволяет руководителю в высо­
кой степени оказывать доверие подчиненному. Это свойство личности
дополнительно мотивирует самого сотрудника благодаря самостоятель­
ности при достижении результата.

Чтобы сформировать успешную модель поведения, руководитель в процессе управления и мотивации может предпринять следующие дей­ствия:

• делегировать подчиненным полномочия и ответственность и контро­лировать их дальнейшую деятельность;

• привить работникам необходимые навыки решения сложных и кон­фликтных ситуаций;

• зная мотивы каждого сотрудника, «привязать» самостоятельное ре­шение возникающих проблем к одному или нескольким из них. На­пример, для человека стимулом является похвала, следовательно, ру­ководителю нужно одобрять действия сотрудника больше всего именно тогда, когда он берет на себя инициативу в решении пробле­мы. Если мотиватор — результат, желательно связывать его достиже­ние с поиском выхода из сложной ситуации; если интерес — то пока­зать, насколько занимателен и вариативен путь выхода из конфликтов и принятия решений для преодоления проблем;

• предоставить алгоритм действий: при возникновении сложной ситуа­ции сообщить о ней руководителю, предложить варианты выхода из нее, проанализировать вероятность успеха каждого из них и только после этого узнать мнение руководителя. Такой подход приучает сотрудников к самостоятельности и формированию чувства ответст­венности за результат своих действий. Кроме того, он дает им абсо-

Глава 7. Личность и авторитет менеджера

лютно необходимый в бизнесе навык — решать проблемы, а не избе­гать их.

При решении тяжелых ситуаций главной установкой, руководством к действию, должна быть «обращенность к будущему». Нет смысла зада­ваться вопросом, касающимся прошлого: «Кто виноват? »; гораздо важнее и продуктивнее спрашивать себя: «Что делать? ». Одна из типичных оши­бок людей, находящихся в сложном положении, — длительный анализ прошлого. Однако оно необратимо и при «зависании» в нем у человека возникает ощущение безысходности, невозможности реально что-то из­менить в лучшую сторону. Прошлое должно интересовать ровно настоль­ко, насколько оно может повлиять на будущее: важно не искать причину неправильных действий сотрудника и осуждать его за это, а все усилия направлять на анализ и улучшение ситуации, на формирование таких об­стоятельств, при которых не возникнет оснований для плохого поступка и повторение ошибки будет невозможным.

Отход от стереотипов

Очень важным в формировании навыка решения проблем и, как след­ствие, в повышении уровня самостоятельности и ответственности являет­ся отход от стереотипов. Их в нашей жизни очень много, они мешают нам видеть в людях главное, делать правильные выводы, быстро реагировать на изменения, прогнозировать развитие ситуаций. Большинство задач в бизнесе имеет несколько вариантов решения, но для того, чтобы их уви­деть, необходимо отказаться от сложившихся стандартных мнений, как в отношении людей, так и в отношении ситуаций.

Существует множество стереотипов:

• Людей мотивируют только деньги.

• Руководители концентрируются лишь на одном стимуле сотрудника, игнорируя остальные (это неизбежно ведет к уменьшению вариантов воздействия на человека и его мотивации, как следствие, к снижению управляемости).

• Успешный сотрудник успешен во всем.

• Если человек один раз повел себя негативно, то также он будет по­ступать и в будущем.

• Если он работал в определенной сфере, то всю жизнь должен вести свою деятельность именно в ней.

7.7. Самоменеджмент

• Долго трудиться в одной организации — признак лояльности.

• Многолетняя работа в одной компании означает стагнацию, останов­ку в своем развитии.

• Каждого человека мотивирует возможность карьерного роста.

Как отойти от стереотипов, повысить уровень креативности и эффек­тивности в принятии решений и управлении различными ситуациями? Для этого существует несколько приемов и методов:

• предложив один вариант действий, всегда искать второй, а лучше — несколько;

• стараться находить как можно больше противоположных объяснений поступкам других людей;

• искать решения в непривычных плоскостях, сферах деятельности и бизнеса (например, начинающему руководителю в интерпретации тех или иных действий подчиненного полезно провести параллели с соб­ственным опытом работы с клиентами);

• использовать все возможности для мини-тренинга креативности (на­пример, хорошее упражнение для развития нестандартного мышления — искать непривычные способы использования обычных предметов);

• стараться запомнить услышанные или прочитанные высказывания, которые очень удивили, показались неожиданными, необычными, пе­ревернули какие-то представления; задуматься, что мешало этим мыс­лям прийти в голову раньше.

Этот ряд можно продолжить самостоятельно, придумывая другие способы, которые помогут отходить от стереотипов и находить больше вариантов решения задач, что необходимо в процессе управления, осо­бенно мотивации людей. Навык поиска нестандартных путей и выходов из сложных ситуаций — один из важнейших для хорошего руководителя.

⇐ Предыдущая78910111213141516Следующая ⇒

Поделиться: