Сущность финансовой политики предприятия

ФИНАНСОВАЯ ПОЛИТИКА ИНСАЙДЕРА

Основные концепции формирования систем вознаграждения

Концепция долгосрочных контрактов по заработной плате

Одной из первых попыток объяснения негибкости заработной платы была концепция, предложенная С.Фишером и Дж.Тейлором. В этой концепции ее негибкость объясняется существованием долгосрочных контрактов по заработной плате, фиксирующих ее на довольно длительный временной интервал (от одного года до нескольких лет). Вследствие данного обстоятельства в случае изменения спроса на труд меняется уровень занятости, а не зарплата. В результате возникают макроэкономические колебания, которые усиливаются, если система контрактов функционирует асинхронно (т. е. когда одни контракты истекают раньше, а другие – позже).

Авторами концепции было выдвинуто несколько причин того. Почему работодатели используют долгосрочные контракты:

1. Заключение контрактов порождает большие информационные издержки, связанные с получением сведений о производительности труда, ожидаемой инфляции, спроса и т.д. Поэтому работодателям выгодно заключать подобные контракты как можно реже.

2. Указанные контракты уменьшают стимулы наемных работников к проведению забастовок и проявлению других форм протеста против «несправедливой» оплаты труды.

3. Частые односторонние пересмотры работодателем заработной платы может привести к усилению процессов текучки рабочей силы, а это увеличивает издержки найма (дополнительного) труда.

Все эти причины, так или иначе связаны с асимметричностью информации, а первая и последняя – также с разнородностью труда.

Концепция несовершенства кредитных рынков

Сторонники этой концепции – Дж.Стиглиц и Б.Гринуолд – подчеркивают важность асимметричности информации на кредитных рынках. Дело в том, что кредиторы не знают всех сведений о финансовых возможностях заемщиков и поэтому ориентируются в значительной мере на текущие финансовые поступления последних и динамику экономической конъюнктуры в целом. Следовательно, цена кредитов выше в фазе экономического подъема, чем в фазе спада. Это обстоятельство вкупе с большой опорой фирм на внешнее финансирование в период спада (когда их финансовые поступления уменьшаются) приводит к росту их издержек в этот период. Поэтому они предпочитают снижать не цены, а уровни производства и занятости.

Концепция издержек меню

Многие новые кейнсианцы (в их числе автор знаменитых экономических учебников Н.Г.Мэнкью) придерживаются концепции «издержек меню», в соответствии с которой фирмы не склонны часто менять цены, поскольку это связано с определенными издержками. К таким издержкам – «издержкам меню» – относятся затраты, связанные с печатанием и распространением новой информации о ценах, а также расходы на проведение новых переговоров и заключение новых контрактов по измененным ценам. Вот почему цены негибки, а, следовательно, колебания совокупного спроса порождают колебания уровней производства и занятости.

Концепция «инсайдеров – аутсайдеров»

В соответствии с этой теорией, разработанной А.Линдбеком и Д.Сноуэром, все работники любой из фирм делятся на две группы – инсайдеров и аутсайдеров. К инсайдерам относятся те, кто уже работает на этой фирме; тогда как к аутсайдерам принадлежат претенденты извне на рабочие места в данной фирме. При этом предполагается, что инсайдеры обладают некоторой монопольной властью. Эта власть порождена несколькими причинами. Во-первых, значительную роль играют дополнительные издержки найма и увольнения работников, Во-вторых, в инсайдеров уже вложены деньги на профессиональную (пере)подготовку. В-третьих, если инсайдеры боятся, что появление новых работников (аутсайдеров) ослабит их позиции на фирме, то они могут разнообразными способами препятствовать адаптации таких работников в своем трудовом коллективе (начиная от отказа оказывать помощь и заканчивая травлей).

Монопольная власть инсайдеров позволяет им получать завышенную заработную плату, превышающую равновесный уровень. В результате в экономике появляются безработные, контингент которых формируется за счет аутсайдеров различных фирм. Ясно, что в основе этого лежит разнородность труда.

Концепция эффективной заработной платы

На сегодняшний день это самая популярная новокейнсианская концепция, объясняющая негибкость заработной платы, приводящую к безработице. Основная идея данной концепции состоит в том, что усилия работников являются прямой функцией от ставки их заработной платы. Следовательно, чем выше ставка заработной платы, тем больше производительность труда. Это означает, что ставка зарплаты появляется в функции прибыли фирмы (которую она максимизирует) и в качестве издержек производства, и в качестве фактора, положительно влияющего на выручку. Следовательно, максимизируя прибыль, фирмы могут выбрать оптимальную ставку заработной платы. При этом величина этой ставки может отличаться от равновесного уровня. Если она превышает равновесное значение зарплаты, то в результате возникает безработица.

Но сам факт такого превышения нуждается в доказательстве. В рамках самой концепции эффективной заработной платы новые кейнсианцы разработали несколько альтернативных моделей, объясняющих, почему ставка эффективной зарплаты больше равновесной ставки. Мы рассмотрим две самые важные из них.

Модель неблагоприятного отбора

Данная модель, разработанная Э.Вайссом, базируется на обеих вышеописанных предпосылках нового кейнсианства – и на разнородности труда, и на асимметричности информации. Одни работники обладают продвинутыми навыками и характеризуются высокой степенью дисциплинированности, другие не могут похвастаться ни тем, ни другим. Работодатели же не имеют точной и полной информации о характеристиках отдельных работников.

При таких условиях повышенная заработная плата служит своего рода «сигналом» для более квалифицированных и дисциплинированных работников. Иными словами, если фирмы не будут завышать заработную плату (в том числе и в период спада), то ее будут покидать в первую очередь лучшие работники. Таким образом, в этой модели завышенная заработная плата является способом преодоления ситуации неблагоприятного отбора.

Модель уклонения

Эта модель, авторами которой являются Ф.Шапиро и Дж.Стиглиц, основана на идее морального риска. Дело в том, что контракты по заработной плате никогда не являются полными, т.е. никогда не регламентируют всех обязанностей наемных работников. Поэтому в зависимости от поведения фирмы работники могут по-разному относиться к работе, при определенных условиях уклоняясь («отлынивая») от исполнения некоторых или большинства обязанностей. Эти условия определяются степенью совершенства мониторинга фирмы за работниками, уровнем безработицы и ставкой заработной платы. Чем меньше работодатели наблюдают за тем, как работники выполняют свои обязанности, чем ниже уровень и безработицы и ставка зарплаты, тем больше стимулов к уклонению.

Поэтому фирмы стремятся назначать высокий уровень заработной платы, давая тем самым (как и в предыдущей модели) своего рода «сигнал» работнику «вести себя наилучшим образом». Тем более что при высокой заработной плате каждый отдельный работник осознает, что ему легко найти замену. А тот факт, что завышение заработной платы увеличивает безработицу, только «на руку» фирме, поскольку угроза потери работы в случае уклонения становится более реальной. Таким образом, в это модели завышенная заработная плата является способом преодоления ситуации морального риска.

Сигнальная гипотеза

Приверженцы сигнальной гипотезы [signal hypothesis] создания золотого парашюта утверждают, что решение о наделении менеджеров компании золотыми парашютами можно рассматривать как вольный (или невольный) сигнал, который совет директоров и менеджмент корпорации отправляют рынку. Если в гипотезе уравнивания интересов золотой парашют играет роль лекарства от агентских конфликтов, в гипотезе трансферта благосостояния, напротив, катализатора агентских конфликтов, то в сигнальной гипотезе золотой парашют выступает в роли радиоприемника, сигналы на котором отстукивают менеджеры компании.

Возможно несколько толкований сигнала, который несет с собой новость о создании золотого парашюта. Первое и самое очевидное толкование будет звучать следующим образом: создание золотого парашюта сигнализирует рынку об увеличении вероятности поглощения корпорации. Идея здесь такова. Инвесторы смотрят на компанию. Инвесторы пытаются понять, что будет происходить с этой компанией в будущем. Вдруг они видят, что менеджер или несколько менеджеров этой компании получают золотые парашюты. Что это? Похоже на то, что менеджеры компании опасаются своего скорого увольнения из-за изменения контроля над компанией и поэтому потребовали наделить себя золотыми парашютами.

Возможно и альтернативное толкование сигнала. Например, создание золотого парашюта может рассматриваться теми же инвесторами как сигнал ухудшения качества корпоративного управления в компании. Кто принимает решение о создании золотого парашюта для менеджера или группы менеджеров компании? Совет директоров. Раз менеджеров наделили золотыми парашютами, то значит, им удалось " подмять под себя" совет директоров компании, а это, в свою очередь, означает, что совет директоров перестал быть эффективным механизмом мониторинга деятельности менеджеров

Контрактная теория фирмы

Фирма представляет собой совокупность отношений между работниками, управляющими и собственниками. Эти отношения часто вы­ражаются договорами - контрактами.

Контракты не обязательно заключаются в формальной форме (т.е. фиксируются на бумаге), также они могут принимать вид неформальных договоров (соглашений, контрактов).

В институциональной теории фирмы - фирма, представляя собой совокупность внутренних и внешних контрактов, сталкивается с двумя типами затрат на обеспечение их выполнения: трансакционными издержками и издержками контроля (организационными издержками)

Трансакционные из­держки - это затраты (явные и неявные) на обеспечение выполнения внешних контрактов. Трансакционными из­держками служат затраты на совершение деловых операций, включая в себя денежную оценку времени на поиск делового партнера, на веде­ние переговоров, заключение контракта, обеспечение соответствующе­го выполнения контракта.

Издержки контроля - это издержки, связанные с выполнением внут­ренних контрактов. Издержки контроля включают расходы на мониторинг выполнения внутренних контрактов, а также потери в ре­зультате недолжного выполнения контрактов.

Рынок и фирма с этой точки зрения представляют собой альтер­нативные способы заключения контрактов. Рынок может трактоваться как сеть внешних контрактов, а фирма - как сеть внутренних контрак­тов.

Рост трансакционных издержек из-за неэффективности внешних контрактов ограничивает сферу деятельности рынка. Это, в свою оче­редь, обусловливает существование относительно крупных фирм, перед которыми проблема внешнего соглашения и возможности оппортунис­тического поведения во многих случаях снимается развитием внутрен­них контрактов.

В свою очередь, при росте фирмы растет численность занятых и расчлененность производственного процесса (характерный пример - конвейер с обособленными операциями), так что совокуп­ный результат деятельности фирмы оказывается делом не одного или нескольких работников, как в доиндустриальную эпоху, а многих под­разделений и множества работников. В результате теряется непосред­ственная связь между трудом и его результатом, характерная для мел­кого производства.

И сразу же появляется проблема безбилетника: сокращение интенсивности труда одного из работников никак не ска­зывается прямым образом на совокупном продукте фирмы и может остаться незамеченным, а следовательно, искушает работников трудить­ся не в полную силу. Самоконтроль интенсивности труда перестает служить способом повышения эффективности производства, на его место вынужденно встает контролирующая инстанция. Появляются и растут издержки контроля за степенью интенсивности труда (деятель­ности) каждого производственного звена. Чем крупнее становится фир­ма, тем выше оказываются эти издержки контроля.

Фирма как обособленный субъект экономической деятельности существует между двумя видами издержек - трансакционными издер­жками, которые определяют нижнюю границу фирмы, ее минимальный размер, и издержками контроля, которые задают верхнюю границу, ее максимальный размер.

Контрактный подход к фирме позволяет выделить две принципиальные организационные формы фирмы: U-форму и М-форму.

U-форма (от английского unitary) отличается небольшими издержками контроля и большими трансакционными издержками. U-форма (унитарная) форма характеризует организацию, которая ориентируется на изготовление одного товара или оказание одной услуги и в которой право принимать решения по поводу долгосрочной стратегии и текущих операций принадлежит относительно узкой группе.

 

Эта структура выгодна своей простотой и малым числом промежуточных звеньев. Для нее характерна значительная экономия от масштаба и низкие организационные издержки.

М-форма - (от английского multiproduct) - характеризует фирму со многими подразделениями, выпускающую большую номенклатуру продукции, включая производство промежуточных (полуфабрикатов) продуктов внутри фирмы. Такая форма организации характеризуется разъединением краткосрочных решений, которые принимаются на уровне отдела.

Стратегические решения принимаются центральной дирекцией, они становятся ее главной функцией и для ее выполнения дирекция опирается на небольшую группу экспертов. Возникновение такой формы организации ведет к созданию многопродуктовых фирм большого размера, что требует диверсифицированных инвестиций, выверенной тонкой стратегии, поскольку целями фирмы становятся не только сохранение и расширение рынка уже существующих товаров, но и проникновение на новые рынки. Такая форма организации характеризуется большими организационными издержками.

Теория принципала-агента

Принципал - владелец

Агент - доверенное лицо (управляющий)

В 1933 году вышла книга А. Берли и Г. Минза " Современная корпорация и частная собственность"

1929 году только 11% процентов фирм в США контролировались владельцами капитала. Причины: укрупнение производства, финансирование осуществляется множеством собственников.

Отделение собственности от текущего контроля на крупных корпорациях порождает конфликт интересов между собственниками и управляющими.

Цель собственника - максимизация прибыли

Цели управляющих - спокойное существование; престиж, роскошь и траты на личные интересы; профессиональный интерес.

Отделение собственности от контроля и возникновение проблемы означает, что в действительности происходит разделение собственности на несколько компонентов: между владением, реализуемым посредством купли-продажи акций и получением дивидендов, и распоряжением, ко­торое проявляется в текущем функционировании компании. Причем за собственником компании остается функция владения, а за управляющи­ми (особенно верхнего уровня) - функция распоряжения.

Конфликт между интересами собственников и менеджерами углуб­ляется благодаря асимметрии информации. Поскольку управляющие находятся ближе к производству, они располагают большей информа­цией относительно положения дел фирмы.

Проблема оппортунистического (с точки зрения собственников) поведения управляющих решается путем контроля за деятельностью менеджеров. Существует несколько проверенных практикой способов контроля и стимулирования такого поведения менеджеров, которое бы удовлетворяло интересам собственников. Однако ни один из способов не является панацеей.

К способам контроля за деятельностью управляющих относятся:

1) Деятельность совета директоров (наблюдательного совета), однако этому препятствуют, во-первых, возможность конфликта интересов внутри совета директоров, во-вторых, неполнота информа­ции о решениях менеджеров и их последствиях.

2) Решения общего собрания акционеров. Общее собрание акционеров может регулярно заслушивать отчеты управляющих и выносить решения об их замене. Однако, этот способ мало эффективен при боль­шом числе акционеров и нерегулярном созыве собраний.

3) Угроза банкротства фирмы, что может повлечь принудительную смену руководства.

4) Угроза слияния или поглощения. Сокращение прибыли из-за недобросовестного или недостаточно эффективного управления фирмой ведет к понижению стоимости ее акций, что облегчает их скупку другой фирмой.

5) Конкуренция на рабочем месте. Создание конкуренции на рабочем месте управляющего предпола­гает заключение с управляющими контракта, согласно которому размер денежного вознаграждения устанавливается в зависимости от соотноше­ния результатов его работы с результатами работы менеджеров других подразделений

6) Денежные поощрения управляющих. Денежные поощрения управляющих возможны в виде денежных выплат за достижение менеджером поставленных соб­ственником целей или в виде пакетов акций с целью превращения соб­ственника-распорядителя в собственника-владельца.

7) Репутация менеджера. Увольнение недобросовестного менеджера, если такое происходит, сказывается на его репутации, что снижает его оценку на рынке управ­ляющих и возможности получения хорошей должности в другой компа­нии.

Таким образом, мы видим, что фирма представляет собой сложное экономическое образование с большим разнообразием целей, вызванных усложнением субъектов собственности, которые могут порождать конф­ликты внутри фирмы. Каждая из моделей фирмы и каждый подход к определению сущности фирмы помогают понять значимые стороны фун­кционирования современной фирмы, те ее стороны, которые не в состо­янии объяснить традиционная микроэкономическая теория.

 

Альтернативные цели фирм

1) Максимизация продаж или общей выручки. Предложена В.Баумолем - Модель Баумоля

Выпуск при максимизации прибыли будет меньше, чем выпуск при максимизации выручки т.к. MR(Q₁)> MR(Q₂) => Q₁< Q₂

Для менеджеров снижение выручки до объемов максимизации прибыли не выгодно по следующим причинам:

1) Падение привлекательности фирмы;

2)Потери дистрибьюторов и сокращение каналов сбыта;

3) Снижение рыночной власти.

 

Модель Уильямсона

Подход Уильямсона принимает ограничение прибыли по типу модели Баумоля. Модель Уильямсона основана на предпочтении расходов, в ней детально изучается дискреционное (дискреционный - действующий по своему усмотрению) поведение, проявляемое управляющими[10][2].

В рамках этой модели рассматриваются следующие основные цели управляющих:

1) Жалование плюс другие денежные вознаграждения;

2) Число сотрудников, подчиненных данному управляющему и их квалификация;

3) Контроль за инвестиционными расходами фирмы;

4) Привилегии - автомобили компании, роскошные офисы, превосходящие по затратам те, что необходимы для работы фирмы. (Форма организационной или управленческой слабины).

Все эти цели возрастают с увеличением размера фирмы. Модель сосредотачивает свое внимание на непосредственных целях управляющих.

Рисунок 2. Модель Уильямсона

Формально функция полезности Уильямсона содержит:

1) S - избыточные расходы на штат (p_макс - p_А) - разность между максимальной и реальной прибылью p_А

2) М - управленческую слабину (p_А - p_R) - разница между реальной прибылью и объявленной (отчетной) прибылью, которая по существу поглощается управляющими в натуральной форме

3) I - дискреционные инвестиционные расходы – величина, превышающая те расходы, что необходимы для поддержания минимально допустимого для акционеров уровня прибыли p_мин, I= (p_R - p_min-T)

Преследование этих целей ограничено необходимостью сохранения приемлемого уровня отчетной прибыли. Это можно обобщить, пользуясь приведенными обозначениями и Т - как общей суммы налогов:

где S=(p_макс - p_А), M=(p_А - p_R), I=(p_R - p_min-T)

В добавление к объему выпуска Q управляющие могут выбирать S, которые определяют цену и реальную прибыль; М, которая определяет отчетную или объявленную прибыль, I - определяется однозначно, т.к. минимальная прибыль и уровень налогов заданы.

Модель решается подстановкой значений S, M, I в функцию полезности с последующим дифференцированием и приравниванием к нулю производных по Q, S, и M. Это показывает, что у такой фирмы будут более высокие расходы на штаты и большая управленческая слабина, чем у фирмы, максимизирующей прибыль.

Уильямсон сопоставил эти модели, сведя результаты в таблицу

Переменная	Повышение спроса	Повышение ставки налога на прибыль	Повышение паушальной (целой) суммы налога
Модель Уильямсона
Объем выпуска	+	+	-
Расход на персонал	+	+	-
Отношение отчетной прибыли к реальной прибыли	_	_	+
Модель максимизации прибыли
Объем выпуска	+
Расход на персонал	+
Отношение отчетной прибыли к реальной прибыли

Аутстаффинг

В настоящее время все большую популярность приобретают технологии, позволяющие работодателям сократить издержки на персонал и обеспечить компанию необходимыми сотрудниками.

Такая услуга как аутстаффинг на отечественном рынке появилась сравнительно недавно. Однако она уже вызывает интерес у компаний, которые хотят снизить административную и финансовую нагрузку при сохранении непосредственного руководства сотрудниками и увеличении действительного количества рабочих мест.

Данная инновация не всегда приветствуется руководителями среднего звена и сотрудниками. Кроме желания руководящих лиц, которые исходят из экономической выгоды для организации, есть другая сторона данного явления — отношение коллектива организации к предстоящему нововведению. Попытки построения систем управления окончатся неудачей и не оправдают вложенные средства, если не будут чувствительными к влиянию человеческого фактора.

Ввиду этого менеджеру по персоналу следует уделить особое внимание тому, как воспринимаются сотрудниками эти предложения и что именно вызывает у них протест.

Аутстаффинг — это одна из форм оптимизации работы с персоналом, которая заключается в выведении персонала за штат компании.

Как именно это происходит? Компания-провайдер становится формальным работодателем для сотрудников компании-клиента и берет на себя полную ответственность за них. Провайдер оформляет сотрудников в свой штат и отвечает за выплату зарплаты, налогов, ведение работы с персоналом.

Это очень похоже на лизинг персонала. Вместе с тем, между лизингом и аутстаффингом есть определенные различия, основное из которых заключается в том, что первый используется компаниями, когда нужны дополнительные ресурсы на временную работу, а второй применяется, если компания хочет снизить издержки. Иногда аутстаффинг используют не для снижения издержек, а для формального повышения привлекательности компании. Фактически основная задача заключается в снижении количества официально работающих сотрудников в компании — тогда все показатели будут выглядеть по-другому: показатели, рассчитываемые на одного сотрудника, прибыль, продажи.

Основными предпосылками для использования аутстаффинга в компаниях обычно являются:

- желание сконцентрироваться на своем бизнесе и необходимость снизить административную и финансовую нагрузку при сохранении непосредственного руководства сотрудниками;

- необходимость снижения количества сотрудников в штатном расписании, желание снять с компании обязательства по трудовым отношениям с сотрудником;

- стремление обеспечить максимальную гибкость в управлении персоналом и соответствие количества рабочей силы реальному объему работы.

Прибегая к уменьшению количества сотрудников в штатном расписании, компания фактически не лишается квалифицированного персонала, так как рабочие места остаются занятыми без изменения и работники продолжают выполнять те же функции, какие выполняли и ранее. При сокращении объема административных и бухгалтерских функций действительное руководство работой сотрудников сохраняется. Вдобавок снижаются административные расходы на управление персоналом.

В то же время, существует обратная сторона аутстаффинга. Нельзя говорить о готовности персонала безоговорочно принять данные изменения. Поэтому, на наш взгляд, основной этап в реализации проекта аутстаффинга — это работа с персоналом.

Оставим все юридические и экономические вопросы по этой теме в стороне и рассмотрим психологическую составляющую процесса принятия нововведения.

Как бы печально это не звучало, но бесконфликтное внедрение изменений в условиях сотрудничества всего коллектива является скорее исключением, чем правилом. А тем более, если говорить о такой недостаточно известной системе, как аутстаффинг, которая по-разному может восприниматься работниками организации. По сути, организационное сопротивление является реакцией социальной системы на воздействие и может рассматриваться как обратная связь. Таким образом, оно является одним из естественных явлений жизни организации, которое нужно попытаться понять и потом уже эффективно работать над преодолением сопротивления и использовать для более эффективного управления изменениями.

Причины сопротивления

Рассмотрим возможные причины возникновения сопротивления.

 

Недоверие

Основная проблема, с которой менеджер по персоналу столкнется в практике аутстаффинга — это недоверие со стороны персонала. Причиной, мешающей людям принять необходимость нововведения, является страх лишиться рабочего места. Неизвестность всегда пугает, к тому же, чем больше рабочий стаж, чем выше приверженность компании, тем больше выражен страх потерять ее.

Для того, чтобы преодолеть недоверие предварительную профилактическую работу следует провести еще до внедрения нововведения. То есть, нужно подготовить почву для благоприятного восприятия предложения.

Представить явление аутстаффинга в перспективном и выгодном свете можно даже безотносительно к компании, например, привести конкретные примеры на конкретных именах и цифрах и что самое главное — описать результат.

Результат проведения такой кампании выгоден не только для руководства и итоговых показателей, но и для самого персонала, так как все положительные изменения сказываются на сотрудниках.

Относительно недоверия можно высказать еще одно мнение. Именно в таких условиях, когда возникает острая необходимость организационных изменений в компании и требуется активная помощь персонала, можно многое сказать о корпоративной культуре и степени доверия сотрудников компании. Это не значит, что если аутстаффинг поначалу вызвал бурное сопротивление, то можно говорить о низком доверии руководству. Однако здесь все взаимосвязано. Руководство должно обеспечить работникам такие условия деятельности и такой организационный «климат», чтобы они могли со спокойствием и уверенностью принять данные изменения. Это во многом зависит от неформального статуса инициатора нововведения, от степени его влияния на персонал и его авторитета.

Очень важно показать персоналу, что компания заинтересована в их деятельности и что такое мероприятие как аутстаффинг отнюдь не является сокращением персонала.

Если вы цените своих работников и они об этом знают, вам будет легче преодолеть этот психологический барьер.

Ощущение бесконтрольности ситуации

Ощущение того, что данный процесс ведет к неизвестному работникам результату, что это нужно только тем, кто получит от этого выгоду (то есть тем, кто предлагает), а от самих работников ничего не зависит и они не могут повлиять на процесс внедрения инновации, также является одной из причин сопротивления нововведениям.

Для того, чтобы устранить ее необходимо полно и ясно проинформировать персонал, ознакомить его со всеми юридическими и экономическими нюансами аутстаффинга, чтобы не осталось ни одного неясного момента. Только тогда, когда человек знает, что ему предлагают, и осведомлен обо всех условиях, он может сделать адекватный правильный выбор.

Стремление сохранить ценное

По этой причине сопротивление представляет собой стремление сохранить те принятые традиции, нормы и принципы, которые сторона, оказывающая сопротивление, считает ценными и предпочтительными предлагаемым идеям, программам.

Чтобы преодолеть сопротивление, необходимо понять, что именно ценное для персонала может быть им потеряно вследствие реализации проекта изменений, чем оно может быть компенсировано (полностью либо частично), где можно пойти на компромисс.

В таком случае лучше привлечь независимого консультанта, беседа которого с персоналом может привести к более объективной информации и системному представлению видения ситуации персоналом.

 

Угроза статусу

Если сотрудник ощущает угрозу потерять свой статус, автономию (что в большей степени касается персонала высшего звена, руководителей отделов, заместителей), то необходимо дать гарантии в сохранении этих ценностей. Причем обязательно должно соблюдаться последующее равноправие работников, бывших на одинаковых условиях в исходной ситуации, а также не должно быть явных преимуществ, личной выгоды для того человека, который выступает инициатором нововведения.

Большинство людей, противостоящих изменениям, изначально относятся к ним амбивалентно, видя доводы как в пользу изменений, так и против. И лишь неоправданное и(или) несвоевременное давление провоцирует их на сопротивление, поскольку они стремятся удержать хотя бы минимальный контроль над ситуацией. Люди сопротивляются изменениям из-за страха и боязни потерь. Поэтому узкособственнический интерес, непонимание и недостаток доверия, различная оценка ситуации, низкая терпимость к изменениям могут «заблокировать» нововведения, если на работников будет оказываться чрезмерное давление.

Влияние коллектива

Для того чтобы использовать силу самого коллектива для преодоления сопротивления нововведениям, необходимо выявить, кто является ярким сторонником изменений, а кто оказывает негативное влияние на внедрение инноваций. Нередко причины кроются в значимости и позиции референтной группы.

Такое негативное давление на неформальном уровне может играть большую роль в принятии решения отдельно взятым сотрудником. А положительный пример неформального лидера может подтолкнуть сомневающихся людей к нужному решению.

Отсутствие заинтересованности

Если менеджер по персоналу наблюдает индифферентное отношение со стороны персонала к предлагаемым нововведениям, стоит задать вопрос: Насколько адекватно была представлена необходимость реализации проекта? Может быть работник недооценивает всю важность предстоящих предприятий?

Для того чтобы персонал был заинтересован, его необходимо мотивировать. Что выступает в данном случае стимулом для работников? Без внутренней мотивации (желания действовать на благо организации, преданности), а также внешней мотивации (личной заинтересованности, привилегиях, вознаграждении), не придется говорить об активной поддержке навязываемых предложениях. Вводя изменения, нужно подумать о том, как мотивировать работника, заинтересованность которого в нововведениях не так очевидна.

Этапы сопротивления

Сопротивление персонала является неотвратимой обратной реакцией на внедрение инноваций и его можно рассмотреть как динамичное явление. Отметим несколько этапов сопротивления, через которые проходит работник на пути к восприятию перемен.

01 Бездействие (инертность) — после появления информации о новых планах многие работники чувствуют себя неуверенно, проявляют нерешительность, полны сомнений. В это время следует быть очень восприимчивым и гибким к любому проявлению отношения работников.

02 Отрицание нововведения — значительная часть работников настроена скептически, не признает целесообразности осуществления разработанных планов по улучшению деятельности. Здесь можно говорить о таком психологическом барьере, как барьер традиции, который тем более выражен, чем больше времени сотрудник был включен в сложившуюся организационную систему. На данном этапе необходима уверенная активная позиция инициатора нововведения.

03 Раздражение — если осуществление запланированных изменений продолжается, то часть работников с раздражением могут активно протестовать против этого. На этом этапе важно не допускать возникновения эксцессов, не оказывать открытое давление на сотрудников и продолжать позиционирование инновации.

04 Обсуждение и переговоры. На данном этапе следует попытаться прийти к компромиссу (через обсуждение и переговоры) путем частичного принятия предлагаемых планов, минимизации рисков для работников и обеспечения гарантии надежности.

05 Спад противодействия переменам — в связи с необходимостью перемен работники вынуждены принять предложения. В результате будет либо пассивное поведение, которое в конечном счете завершится снижением противодействия, либо же активное поведение в пользу реализации проекта.

06 Принятие, одобрение перемен — персонал имеет возможность наблюдать преимущества внедрения усовершенствований; реализация нововведения становится очевидной. Постепенно большинство работников принимают изменения. Важно, чтобы те, кто полностью принимает перемены, сразу же были вовлечены в работу по осуществлению проектов усовершенствования деятельности.

Типы психологических барьеров

Для понимания сущности причин сопротивления персонала рассмотрим типы психологических барьеров в условиях внедрения нововведений.

1. Барьер профессиональной некомпетентности. Он связан с непониманием сущности нововведения ввиду низкой экономической и юридической подготовленности.

2. Барьер перестраховки. Сущность данного барьера заключается в том, что члены коллектива опасаются, что нововведение может дать отрицательные последствия. Поэтому они предпочитают оставаться на имеющихся позициях и не рисковать.

12345678910Следующая ⇒

Поделиться: