Влияние золотых парашютов на благосостояние акционеров

Каждая из рассмотренных выше гипотез предлагает собственный мотив создания золотых парашютов и по-разному определяет выигрыши и проигрыши сторон. Какая гипотеза верна? На этот вопрос нельзя рассчитывать получить однозначный ответ, так как на практике создание золотого парашюта будет мотивированно своеобразным гибридом, включающим в себя все три гипотезы. Отталкиваясь от уже известных нам гипотез, мы можем сформулировать следующие три (эмпирически тестируемые) гипотезы применения золотых парашютов:

Информация о создании золотого парашюта в подавляющем большинстве стран подлежит раскрытию.

1. Выполнение на практике гипотезы уравнивания интересов означает, что фондовый рынок может положительно воспринять новость о создании золотого парашюта (цена акций компании должна расти).

2. Выполнение на практике гипотезы трансферта благосостояния означает, что фондовый рынок может отрицательно воспринять новость о создании золотого парашюта (цена акций компании должна падать).

3. Выполнение на практике сигнальной гипотезы означает, что возможна реализация одного из двух вариантов:

3.1) если участники фондового рынка рассматривают создание золотого парашюта как сигнал увеличения вероятности враждебного поглощения компании, то рынок положительно воспримет новость о его создании (цена акций компании должна расти);

3.2) если участники фондового рынка рассматривают создание золотого парашюта как сигнал ухудшения качества корпоративного управления компании, то рынок отрицательно воспримет новость о его создании (цена акций компании должна падать).

Чаще всего на практике выплаты по золотым парашютам состоят из следующих элементов:

- накопленные отпускные и социальные льготы, на которые мог претендовать менеджер на дату увольнения;

- все прошлогодние бонусы, которые заработаны менеджером, но по какой-то причине не были ему выплачены;

- бонус текущего года (возможны и иные варианты, например целевой бонус, максимально возможный бонус, бонус, полученный менеджером в предыдущем году, средний бонус за последние три года и т.д.);

- сумма денежных средств, равная годовой базовой заработной плате и умноженная на какой-то коэффициент (чаще всего 3), плюс бонус;

- ускоренный выход из периода ожидания опционов, ограниченных акций и других компенсаций на акциях;

- сохранение социального пакета менеджера на срок компенсационного периода[8].

Естественно, что на практике возможны самые различные комбинации из вышеперечисленных элементов, составляющих золотой парашют.

Как правило, золотые парашюты появляются на свет с помощью создания специального компенсационного плана изменения контроля [change of control severance plan], который разрабатывает и утверждает совет директоров компании.

Сегодня у многих компаний в мире золотые парашюты могут быть привязаны не к факту изменения контроля над компанией, а просто к факту увольнения менеджера! Увольняют тебя текущие собственники или новые – это не имеет значения. В любом случае ты получишь свой золотой парашют. В компенсационных планах изменения контроля многие компании прописывают такие расплывчатые формулировки, как " в случае увольнения по причине" [" for cause" или " for good reason" ].

Причем размеры золотых парашютов часто оказываются столь значительными, что менеджер при увольнении может получить сумму большую, чем получил бы, продолжая работу на компанию до истечения контракта. Подобных примеров предостаточно. Джил Барад, менеджер корпорации Mattel Inc., получила 50-миллионный золотой парашют, а компания во время ее правления зафиксировала значительные убытки. Джон Рид, сопредседатель совета директоров корпорации Citigroup Inc., получил при увольнении золотой парашют в 30 млн долл. наличными плюс выплаты по 5 млн долл. в год - пожизненно.

Но наиболее одиозным примером применения золотого парашюта является недавний случай с корпорацией Walt Disney Co., президент которой получил по своему золотому парашюту 140 млн долл. (эта сумма составляет 10% от чистой прибыли компании Walt Disney Co. в 1996 году) и при этом проработал на компанию только 14 месяцев. Да это просто рекорд!

Как же могут создаваться такие одиозные парашюты? Ответ на этот вопрос заключается в том, кто принимает решение о создании золотого парашюта. Этот кто – совет директоров корпорации. Как правило, создание золотых парашютов не требует одобрения общего собрания акционеров[9]. А как мы знаем, в совете директоров любой компании всегда есть директора-инсайдеры – люди, которые находятся под большим или меньшим влиянием со стороны текущего менеджера.

Возможно, некоторые компании считают, что золотые парашюты действительно разрешают агентские конфликты, возникающие в момент враждебного поглощения компании (и мы знаем, что это достаточно разумная точка зрения). Другие могут полагать, что золотые парашюты снижают вероятность враждебного поглощения компании, отпугивая потенциальных покупателей своими размерами (это более чем сомнительный мотив). И, наконец, третьи могут искренне верить, что золотой парашют является своеобразным знаком качества, оттиснутым на борту компании. Такой знак качества сообщает всем, что " в этой компании заботятся о ценных работниках". Золотые парашюты могут быть необходимы для того, чтобы привлекать и удерживать талантливых менеджеров. Компания, не предлагающая своему менеджеру золотой парашют, может выглядеть непривлекательно в глазах опытного и успешного менеджера. И это утверждение особенно верно сегодня, когда многие компании " встраивают" золотые парашюты в контракты о найме на работу.

Взаимосвязь теорий управления денежными потоками и максимизации прибыли предприятия

 

Контрактная теория фирмы

Фирма представляет собой совокупность отношений между работниками, управляющими и собственниками. Эти отношения часто вы­ражаются договорами - контрактами.

Контракты не обязательно заключаются в формальной форме (т.е. фиксируются на бумаге), также они могут принимать вид неформальных договоров (соглашений, контрактов).

В институциональной теории фирмы - фирма, представляя собой совокупность внутренних и внешних контрактов, сталкивается с двумя типами затрат на обеспечение их выполнения: трансакционными издержками и издержками контроля (организационными издержками)

Трансакционные из­держки - это затраты (явные и неявные) на обеспечение выполнения внешних контрактов. Трансакционными из­держками служат затраты на совершение деловых операций, включая в себя денежную оценку времени на поиск делового партнера, на веде­ние переговоров, заключение контракта, обеспечение соответствующе­го выполнения контракта.

Издержки контроля - это издержки, связанные с выполнением внут­ренних контрактов. Издержки контроля включают расходы на мониторинг выполнения внутренних контрактов, а также потери в ре­зультате недолжного выполнения контрактов.

Рынок и фирма с этой точки зрения представляют собой альтер­нативные способы заключения контрактов. Рынок может трактоваться как сеть внешних контрактов, а фирма - как сеть внутренних контрак­тов.

Рост трансакционных издержек из-за неэффективности внешних контрактов ограничивает сферу деятельности рынка. Это, в свою оче­редь, обусловливает существование относительно крупных фирм, перед которыми проблема внешнего соглашения и возможности оппортунис­тического поведения во многих случаях снимается развитием внутрен­них контрактов.

В свою очередь, при росте фирмы растет численность занятых и расчлененность производственного процесса (характерный пример - конвейер с обособленными операциями), так что совокуп­ный результат деятельности фирмы оказывается делом не одного или нескольких работников, как в доиндустриальную эпоху, а многих под­разделений и множества работников. В результате теряется непосред­ственная связь между трудом и его результатом, характерная для мел­кого производства.

И сразу же появляется проблема безбилетника: сокращение интенсивности труда одного из работников никак не ска­зывается прямым образом на совокупном продукте фирмы и может остаться незамеченным, а следовательно, искушает работников трудить­ся не в полную силу. Самоконтроль интенсивности труда перестает служить способом повышения эффективности производства, на его место вынужденно встает контролирующая инстанция. Появляются и растут издержки контроля за степенью интенсивности труда (деятель­ности) каждого производственного звена. Чем крупнее становится фир­ма, тем выше оказываются эти издержки контроля.

Фирма как обособленный субъект экономической деятельности существует между двумя видами издержек - трансакционными издер­жками, которые определяют нижнюю границу фирмы, ее минимальный размер, и издержками контроля, которые задают верхнюю границу, ее максимальный размер.

Контрактный подход к фирме позволяет выделить две принципиальные организационные формы фирмы: U-форму и М-форму.

U-форма (от английского unitary) отличается небольшими издержками контроля и большими трансакционными издержками. U-форма (унитарная) форма характеризует организацию, которая ориентируется на изготовление одного товара или оказание одной услуги и в которой право принимать решения по поводу долгосрочной стратегии и текущих операций принадлежит относительно узкой группе.

 

Эта структура выгодна своей простотой и малым числом промежуточных звеньев. Для нее характерна значительная экономия от масштаба и низкие организационные издержки.

М-форма - (от английского multiproduct) - характеризует фирму со многими подразделениями, выпускающую большую номенклатуру продукции, включая производство промежуточных (полуфабрикатов) продуктов внутри фирмы. Такая форма организации характеризуется разъединением краткосрочных решений, которые принимаются на уровне отдела.

Стратегические решения принимаются центральной дирекцией, они становятся ее главной функцией и для ее выполнения дирекция опирается на небольшую группу экспертов. Возникновение такой формы организации ведет к созданию многопродуктовых фирм большого размера, что требует диверсифицированных инвестиций, выверенной тонкой стратегии, поскольку целями фирмы становятся не только сохранение и расширение рынка уже существующих товаров, но и проникновение на новые рынки. Такая форма организации характеризуется большими организационными издержками.

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться: