Определение ожиданий и ролей

При построении партнерских взаимоотношений у обеих сторон имеются взаимные ожидания относительно действий и поведения друг друга. Клиент может недостаточно ясно представлять себе, в чем заключается работа консультанта. У него может существовать стереотип поведения консультантов, например, что они стараются усложнить каждое дело, требуют больше информации, чем на самом деле нужно, преувеличивают необходимое время, чтобы их надолго наняли, и требуют непомерного вознаграждения. Но даже если таких подозрений нет, возможно, просто неправильного понимания. На конструктивное разрешение проблемы оказывают влияние такие факторы, как:

- адекватность восприятия проблемы;

- открытость и эффективность общения;

- создание атмосферы взаимного доверия и сотрудничества;

- определение сущности проблемы.

Для адекватного восприятия проблемы необходимо, чтобы:

во-первых, с самого начала взаимодействия проблема, для решения которой был приглашен консультант, была четко определена.

Неоднозначное понимание проблемы консультантом и клиентом может иметь место по многим причинам. Например, руководитель может воспринимать как проблему лишь ее симптомы, или он сам своими непрофессиональными действиями создает проблему, или видит ее там, где ее нет.

Во-вторых, консультант и клиент должны определить цели работы и критерии их достижения.

В-третьих, важно выделить функции обеих сторон в выполнении задания. Какие «роли» будет выполнять консультант, а какие клиент? Каковы будут их взаимные обязательства? Кто будет делать, что, когда и как? Желает ли клиент получить готовое решение от консультанта или он предпочитает выработать собственное с его помощью? Готов ли клиент интенсивно работать? Имеются ли особые области, которыми должен заняться консультант без привлечения клиента и наоборот? Подобные вопросы помогут определить, как стороны понимают управленческое консультирование и какую роль может эффективно выполнять консультант. Ответы помогут выбрать наиболее продуктивные пути реализации задания с точки зрения, как клиента, так и консультанта.

Отношение сотрудничества

В зависимости от ситуации и того, что ждет клиент, возможны разные определения ролей консультанта и методы вмешательства. Тем не менее, какая бы ни была выбрана роль, основной целью всегда должно быть создание и поддержание сотрудничества. Поскольку речь идет о групповом решении проблемы, а оно неизбежно требует сотрудничества участников и взаимодействия.

Необходимо учитывать, что некоторые клиенты считают, что, активно сотрудничая с консультантом, они, в сущности, работают сами и платят солидные суммы ни за что. В этом случае консультант может либо «сократить уровень активности» клиента, либо постараться переубедить его.

Современное представление о методологии консультирования предусматривает активное сотрудничество с клиентом по следующим основным причинам:

1. Многого консультант не может сделать вовсе или должным образом, если клиент не хочет сотрудничать. Это происходит, когда ему отказывают в информации или возможности обмениваться идеями с нужными лицами.

2. Часто высшее руководство не знает, какие знания и умения могут присутствовать в организации в скрытой форме. С помощью сотрудничества консультанты помогают клиентам выявить и мобилизовать собственные ресурсы.

3. Сотрудничество необходимо, чтобы клиент полностью связывал себя с определением проблемы и результатами выполнения задания. Консультанты подчеркивают, что их клиенты должны " владеть" проблемой и ее решением. Причина в том, что люди часто отвергают изменения, предлагаемые извне. Когда проблема решается вместе, клиент лучше относится к решению и не склонен перекладывать всю ответственность на консультанта не только по рациональным, но и по эмоциональным причинам. Любой человек по-разному относится к проектам, в которые вложил долгие часы упорной работы и много энергии, и к проектам, которые ему предлагают осуществить даже без предварительной консультации.

4. Что самое важное, если нет сотрудничества, клиент вряд ли чему-нибудь научится при выполнении задания. Обучение происходит не при определении круга полномочий, принятии или отклонении финального отчета, а при совместной работе на всех стадиях выполнения задания, начиная с определения проблемы и диагноза и кончая осуществлением и оценкой полученных результатов.

Классификация ролей консультанта.

Ниже рассматривается основные роли консультанта, предложенные М. Кубром [3].

Основные роли: консультанты по ресурсам и по процессу.

Консультант по ресурсам (это называют также экспертной, или ключевой ролью) помогает клиенту, предоставляя ему свой технический опыт и умения и делая что-то для него и от его имени, например, поставляет информацию, диагностирует организацию, изучает степень осуществимости предложения, разрабатывает новую систему, обучает персонал новым методам, рекомендует организационные и другие изменения, предлагает замечания по новому проекту, предусматриваемому руководством, и т.д.

Руководство сотрудничает с консультантом по ресурсам, но при этом может ограничиться предоставлением информации по требованию, обсуждением достигнутого прогресса, принятием или отклонением предложений и просьбой о дальнейших консультациях по осуществлению проекта. Руководство не предполагает, что консультант широко касался социальных и поведенческих аспектов процесса изменений в организации, хотя он и должен знать об этих аспектах.

Консультант по процессу как действующий фактор изменений пытается научить организацию решать свои проблемы, знакомя ее с организационными процессами, их вероятными последствиями и методами вмешательства для стимулирования изменений. В этом случае консультант делает упор не на передаче технических знаний и предложении конкретных решений, а в первую очередь передает свои методы, подходы и оценки организации-клиенту, чтобы она сама могла проводить диагноз и устранять собственные проблемы.

Т.е. если консультант по ресурсам указывает клиенту, что изменять, консультант по процессу предлагает в основном, как изменять, и помогает клиенту пережить процесс изменений и решить проблемы человеческих отношений по мере их возникновения

Выбор основных ролей. Консультирование по ресурсам, или экспертное консультирование применяют в ситуациях, когда клиент хочет воспользоваться специальными техническими знаниями и не хочет, чтобы консультант касался организационных изменений. В большинстве случаев обе роли следует рассматривать как дополняющие друг друга. Это возможно благодаря профессиональной подготовке консультантов по вопросам управления, поскольку сегодня даже технические специалисты, касающиеся относительно узкой области, обычно имеют определенную подготовку по поведенческим аспектам организационных изменений и консультирования. С другой стороны, ученые - бихевиористы, традиционные сторонники консультирования по процессу, пришли к заключению, что слабо смогут помочь организационным изме­нениям, если не улучшат свое понимание технических, экономических, финансовых и других факторов и процессов в организациях-клиентах. Таким образом, все больше и больше консультантов чувствуют себя уверенно в обеих ролях.

Выбирая роль, консультант и клиент должны чувствовать себя компетентными и уверенными в своих взаимозависимых ролях и верить, что сделали правильный выбор.[3]

Дифференциация ролей.

Сведение ролей при консультировании к двум основным, концептуально полезно, но не учитывает ряд ситуационных переменных. Для практики полезно также изобразить большее число консультантских ролей в диапазоне от " директивного" до " недирективного" поведения. В первом случае консультант занимает позицию руководителя или является инициатором действий. При " недирективной" роли он предоставляет информацию для клиента, которую тот может использовать или нет. Консультант должен выбирать роль в зависимости от потребностей клиента.

Пропагандист. В роли пропагандиста консультант пытается повлиять на клиента. Имеется два совершенно разных типа пропаганды:

- позиционная, или " контактная", пропаганда — роль, при которой консультант старается воздействовать на клиента, чтобы он выбрал определенные товары, услуги или принял определенные ценности;

- методологическая пропаганда — роль, при которой консультант старается воздействовать на клиента, чтобы он активно решал проблемы и использовал для этого определенные методы, но старается не пропагандировать какое-либо определенное решение (что является позиционной пропагандой).

Выбор типа пропаганды зависит от позиции " защитника" или " оценщика" вопросов содержания или методологии.

Технический эксперт. Это более традиционна роль для консультанта. В этом случае он посредством специальных знаний, умений и профессионального опыта оказывает особые услуги клиенту. Клиент в основном отвечает за определение целей консультирования. Внешний или внутренний консультант может быть специалистом по ресурсам (содержанию) в отношении проблемы клиента или специалистом по процессу, дающим совет, как справиться с проблемой и провести изменения. Эта роль требует от консультанта существенных знаний.

Инструктор и преподаватель. В процессе консультации часто требует, чтобы консультант организовывал периодический или постоянный инструктаж или обучение в пределах " системы клиента". Консультант может обучать на опыте либо инструктировать и непосредственно делиться информацией. В определенном смысле эта работа требует, чтобы он обладал навыками преподавателя-методиста и развивал потенциальные возможности других.

Помощник в решении проблем. Роль помощника подразумевает синергический (совместный) подход к сотрудничеству с клиентом и дополнению его действий в процессах восприятия, познания и выработки мероприятий, необходимых для решения проблемы. Консультант помогает:

- сохранять объективность на стадии диагноза;

- выделять и определять реальные зависимые и независимые переменные, которые воздействуют на причину возникновения проблемы и, в конечном итоге, будут влиять на ее решение;

- взвешивать возможные альтернативы;

- классифицировать характерные причинные связи, которые могут влиять на альтернативы;

- синтезировать и разрабатывать программу действий для эффективного решения проблемы.

Консультант в этой роли участвует в принятии решения на равных правах.

Нахождение альтернатив. С принятием решений связаны прямые затраты. В то время как ценность решения зависит от достижения заданного набора целей, консультант может, как правило, предложить для выбора несколько альтернатив решения и определить сопутствующий риск. Альтернативы, по экономическим или иным соображениям, сторонам следует выявлять совместно. При таких отношениях взаимопомощи консультант устанавливает критерии оценки и разрабатывает причинно-следственные связи и соответствующий набор стратегий для каждой альтернативы. В этой роли, однако, консультант непосредственно не участвует в принятии решения, а находит приемлемые альтернативы для лица, принимающего решение.

Обнаружение фактов . Обнаруживать факты обязательно приходится при любом консультативном задании, как для создания базы данных, так и для разрешения сложных проблем клиентов. Однако роль консультанта не может быть ограничена обнаружением фактов. Его влияние на " систему клиента" обусловлено: выбором источников данных; использованием методики, которая в большей или меньшей степени вовлекает клиента в сбор и анализ данных; представлением данных клиенту таким образом, чтобы показать, где и почему необходимы усовершенствования. В этой роли консультант функционирует в основном в качестве исследователя.

Специалист по процессам. Это роль " чистого" консультанта по процессам, как указывалось выше. Он концентрируется в основном на межличностной и межгрупповой динамике, влияющей на процесс решения проблемы и изменений, и должен собрать все свои навыки и умения, чтобы помочь клиенту. Он старается выработать у клиента способность совместно ставить диагноз для решения специфических и релевантных проблем, фокусируя внимание не на том, какие задачи выполняются, а как это происходит.

Далее, консультант помогает клиенту интегрировать межличностные и групповые навыки и умения с целевой активностью и достигать оптимальных взаимоотношений. В этой роли важной функцией консультанта является обеспечение обратной связи.

Рефлексия . В этой роли консультант стимулирует клиента к принятию решений, наводя его на размышления вопросами, которые могут помочь прояснить или изменить данную ситуацию. Консультант — арбитр, сторонник единства мнений или выра­зительный собеседник вместе с клиентом испытывает " блоки", которые привели к созданию данной структуры и спровоцировали данную ситуацию. В этой роли консультант выступает как " надзиратель", а также " философ".

Консультант в " системе клиента"

Клиентом в самом широком смысле этого термина является организация, которая пользуется услугами консультативного подразделения.

Клиентами в более узком смысле слова являются индивиды или группы лиц в организации, которые выступают инициаторами привлечения консультанта, обсуждают работу с ним, сотрудничают в ходе выполнения задания, получают отчеты и дают рекомендации высшему руководству принимать их или не принимать и т.д. Часто в выполнение задания на разных стадиях вовлекаются руководители, контролеры, средний руководящий персонал, рабочие, многих непосредственно касаются результаты. Здесь отношения " консультант — клиент" персонализируются, и на них влияют психологические и иные факторы.

При работе с организацией-клиентом, консультанты могут столкнуться с очень сложными и запутанными отношениями, противоречивыми ожиданиями, надеждами и страхами, уважением и неуважением, доверием и недоверием. Им могут легко предоставлять информацию или же преднамеренно скрывать и искажать ее. Консультанты имеют дело, таким образом, с " системами клиента", комплексно рассматривая организацию и стараясь составить карту сети взаимоотношений, в которой они должны работать. Может оказаться, что эта система охватывает лишь часть или один аспект организации. Внутри нее консультант должен определить:

1) кто обладает реальной властью принятия решений, связанных с выполнением задания (на всех стадиях);

2) кто наиболее заинтересован в успехе или неудаче задания;

3) чье непосредственное сотрудничество необходимо.

Ошибка многих консультантов — автоматически считать человека на вершине своим главным клиентом и вести себя с ним соответствующим образом. Это раздражает людей, которые знают, что в первую очередь они будут отвечать за реализацию принятых решений и что изменения коснутся их работы, а не работы высшего руководства. С другой стороны, возможно, большая ошибка и оставлять в стороне старшего руководителя, забывать информировать его и обращаться за его поддержкой или помощью, только когда это необходимо.

Принимая одну из ролей, описанных в предыдущих разделах, консультант лично влияет на " систему клиента". Ему приходится это делать, чтобы получать необходимую информацию, завоевывать доверие и уважение, преодолевать пассивное сопротивление, заручаться содействием и добиваться того, чтобы его предложения принимали и выполняли.

Есть различные методы влияния, и их выбор зависит от конкретной ситуации и особенности личности клиента.

В одном случае, может быть, достаточно показать клиенту несколько значимых цифр, и он сможет сделать из них практические выводы. В другом случае, на клиента может так подействовать личность внушающего доверие консультанта, что он немедленно поверит в правильность предлагаемого совета, не вдаваясь в выяснение причин. Лучший ориентир в выборе и комбинировании методов — опыт.

Демонстрация технических знаний. Консультант должен учитывать, приходит ли он в организацию как технический эксперт, пользующийся известностью, или же, как некто совершенно неизвестный. Демонстрация теоретических знаний и практического опыта воздействует в основном на лиц с технической ориентацией, которые сами являются экспертами в области консультирования. Это может быть сделано в ходе неофициальных обсуждений, при передаче информации о теоретических разработках, новых методах и оборудовании, успешно работающих фирмах или выполненных проектах, в которых участвовал сам консультант, и аналогичными путями. Технически совершенные данные или предложения, представляемые консультантом, могут говорить сами за себя и воздействовать на позицию клиента.[3]

Проявление профессиональной честности в работе.На отношение клиента к консультанту влияют его моральные качества: верность обязательствам, честность, методичность в подходе и эффективность работы. Они демонстрируются на различных стадиях выполнения задания и в разных аспектах: в характере сбора информации, самодисциплине и настойчивости в обнаружении фактов; в способности находить не­достатки, о которых консультант не был информирован клиентом; в упорстве поиска более совершенных методов, рациональном использовании времени, тактичности в отношении деликатных дел и т.д. Эффект усиливается, если люди видят, что консультант готов делиться своими знаниями и рабочими методами с ними.

Использование настойчивого убеждения. В этом широко применяемом методе убедить другое лицо в том, что действие, которое ему предлагают осуществить, является правильным, нужным и эффективным, помогает логика. Как правило, когда консультант представляет данные или факты в поддержку своей позиции, выдвигаются новые идеи или предложения, затем аргументы за и против. Этот метод наиболее эффективен, когда кон­сультанта воспринимают как человека, который знает, о чем говорит, и считается относительно объективным; он должен также знать достаточно о ситуации, чтобы говорить о специфических нуждах. Однако есть тенденция слишком часто применять этот метод в практике консультирования, и люди зачастую полагают, что как раз в этом и состоит воздействие.

Выработка общего взгляда. Общий взгляд — это разделяемое представление о том, куда Вы идете, что пытаетесь совершить и почему другие должны хотеть Вам помочь. Чтобы увлечь возможностями, можно создать картины будущего организации, если она пойдет таким-то путем.

Кроме того, консультант может воздействовать на людей, де­монстрируя энтузиазм в отношении того, что нужно сделать, и возможных результатов. Этот метод обычно более эффективен, когда консультант должен воздействовать на ряд людей и создать коллективное стремление к выполнению действий. Он не работает, если не ясно, что в результате должен сделать убеждаемый. В отличие от настойчивого убеждения этот метод используется реже всего.

Использование участия и доверия. При этом методе влияния консультант признает и вовлекает других лиц, обращаясь к ним за советом и предложениями, доверяя им и полагаясь на них. При этом надо делиться своими чувствами, открыто признавать собственные ошибки, недостатки и нехватку знаний. Цель — создать атмосферу сотрудничества и взаимной ответственности для достижения общей цели.

Этот метод совершенно необходим при консультировании на принципах сотрудничества, когда особо подчеркивается активное участие клиента и его " владение" проблемой, а также вовлечение в принятие решений, представляющих конечный результат задания.

Использование поощрений и наказаний. Консультанты обычно не обладают такой же властью поощрять и наказывать, как руководство организацией. Тем не менее, они могут воздействовать на людей, давая им или отбирая то, чего они желают. Это может быть публичное признание (например, на собрании) компетентности другого лица, его достижений или исключительного вклада в выполнение задания. Поощрением является также усиление чувства самоуважения. Наказанием может быть отказ от приглашения на встречу, которую данное лицо хотело бы посетить, или же утаивание от него какой-либо информации. Следует избегать поощрений или наказаний, которые не действуют на поведение, непропорциональны важности рассматриваемого вопроса или выбраны произвольно и дают небольшой эффект.

Формирование благосклонности. Для консультанта особенно важно сформировать аттракцию, поскольку, как известно, информация, исходящая от человека вызывающего симпатию принимается с большим доверием. Для того, чтобы сформировать у адресата положительное отношение к себе консультанту необходимо проявить собственную незаурядность, привлекательность, доброжелательность.

Ниже, приводятся характеристики методов влияния

Вовлечение является психологическим приемом, при помощи которого люди становятся соучастниками трудового или общественного процесса, принятия согласованных решений, соревнования в коллективе и др.

Использование поощрений и наказаний. Это может быть публичное признание компетентности другого лица, его достижений или исключительного вклада в выполнение задания. Поощрением является также усиление чувства самоуважения. Наказанием может быть отказ от приглашения на встречу, которую данное лицо хотело бы посетить.

Комплимент Предметом лести являются люди и их качества, а предметом комплимента - вещи, дела, идеи и т.д., косвенно относящиеся к людям. Если сказать уже немолодой женщине: " Как вы молодо выглядите", - это может ее обидеть. Если сказать так: " Мы не виделись пять лет, а Вы прекрасно выглядите и даже похудели", -это будет комплимент.

Метод Сократа основан на стремлении оградить собеседника от того, чтобы тот сказал " нет". Как только собеседник скажет " нет", его очень трудно повернуть в обратную сторону. Метод назван именем древнегреческого философа Сократа, который часто пользовался им, стараясь вести беседу так, чтобы собеседнику было легче сказать " да".

Намек - прием косвенного убеждения посредством шутки, иронии и аналогии. Сущность намека состоит в том, что он апеллирует не к сознанию, не к логическому рассуждению, а к эмоциям.

Обманутое ожидание эффективно в ситуации напряженного ожидания. Предшествующие события должны сформировать у собеседника строго направленный ход мыслей. Если вдруг обнаруживается несостоятельность этой направленности, то собеседник оказывается в растерянности и без возражений воспринимает предлагаемую ему идею.

Осуждение - прием психологического воздействия на человека, который допускает большие отклонения от моральных норм в коллективе или результаты труда и каче­ство работы которого крайне неудовлетворительны. Такой прием не может применяться для воздействия на людей со слабой психикой и практически бесполезен для воздействия на отсталую часть коллектива.

Похвала является позитивным психологическим приемом воздействия на человека и оказывает более сильное действие, чем осуждение.

Просьба Просящий обращается за советом, помощью, инструкцией к другому сотруднику, когда сомневается в формах и методах выполнения рабо­ты или не в силах ее сделать самостоятельно. Просьба руководителя является эффективным методом руководства, т.к. воспринимается подчиненным как доброжелательное распоряжение и демонстрирует уважение к его личности.

Совет - психологический метод, основанный на сочетании просьбы и убеждения, часто применяемый во взаимоотношениях коллег, наставников молодых рабочих и опытных руководителей. [2]

Вопросы для самоконтроля

1. Какие существуют модели построения взаимоотношений «консультант-клиент»? Охарактеризуйте каждую модель.

2. Какие факторы оказывают влияние на конструктивно разрешение проблемы?

3. Что необходимо для адекватного восприятия проблемы?

4. Почему необходимо активное сотрудничество с клиентом?

5. Охарактеризуйте роль «консультанта по ресурсам».

6. Охарактеризуйте роль «консультанта по процессу».

7. Охарактеризуйте роли консультанта по степени директивности.

8. Что понимается под «системой клиента»?

9. Какие методы влияния на «систему клиента» может использовать консультант в своей работе?

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться: