Проблемы по внедрению инноваций

Консультант, при разработке программы по внедрению должен предварительно проанализировать отношение сотрудников организации к грядущим изменениям.

Даже в организациях с высоким инновационным потенциалом и нацеленностью на нововведения возможно возникновение ситуаций, при которых проявляется непринятие, осторожность или даже сопротивление нововведениям со стороны персонала.

В наиболее общем плане причинами сопротивления людей нововведениям являются следующие группы факторов:

- экономические;

- личностные;

- социально-психологические..

К числу экономических причин необходимо отнести:

- угрозу безработицы;

- опасения относительно увеличения продолжительности рабочего дня и сокращения заработка;

- боязнь интенсификации труда и другие.

В условиях нынешнего состояния экономики, когда безработица является реальным элементом повседневной действительности, экономические факторы становятся серьезнейшим фактором блокирования инноваций.

Среди факторов личностного характера определяющими являются:

- восприятие критики современных методов работы как личной обиды;

- опасение того, что приобретенные навыки окажутся ненужными и будет ущемлена профессиональная гордость;

- уверенность в том, что нововведения всегда приводят к усилению специализации, повышению монотонности труда и уменьшению чувства собственной значимости как участника трудового процесса;

- нежелание расходовать силы на переобучение; страх перед неопределенностью, обусловленный непониманием сути и последствий нововведений.

Распространенности антиинновационных барьеров этой группы способствуют пренебрежение администрацией необходимости формирования творческой обстановки, отсутствие внимания к проблемам и нуждам сотрудников, игнорирование их мнений по поводу внедряемых нововведений.

К факторам, имеющим социально-психологический характер следует отнести:

- нежелание приспосабливаться к новому социально-психологическому климату в коллективе;

- стремление сохранить привычные социальные связи;

- неприязнь к внешнему вмешательству в личные дела и к лицам, внедряющим нововведения;

- уверенность в том, что любые новшества осуществляются прежде всего в интересах организации и ее руководства, а не рядовых работников.

Антиинновационные факторы

Опыт показывает, что чаще всего сопротивление сотрудников нововведениям возникает в следующих случаях:

1. Когда людям не объяснены цели перемен.

2.Когда сотрудники сами не принимали участия в планировании этих перемен.

3.Когда игнорируются традиции коллектива и привычный для него стиль, режим работы.

4.Когда подчиненным кажется, что при подготовке реформ допущена ошибка. Это чувство особенно усиливается, если люди заподозрят, что над ними нависла угроз» понижения зарплаты, снижения в должности или потери расположения руководителя.

5.Когда перестройка грозит подчиненным резким увеличением объема работ.

6.Когда людям кажется, что и так все хорошо.Людям свойственно реагировать на проекты реформ примерно следующим образом: «Незачем высовываться», «Зачем подставлять шею под удар» или «У нас еще никогда так хорошо не шли дела».

7.Когда сам инициатор реформ не пользуется ни уважением, ни авторитетом..

8.Если при планировании реформ коллектив не видит конечного результата, пользы для себя.

9.Когда работник не знает, что выигрывает лично он.

10. Когда подчиненный не чувствует уверенности, убежденности самого руководителя.

11.Когда реформа предлагается и осуществляется категорично, административными методами.

12.Если новшество может повлечь за собой сокращение персонала.

13.Если в коллективе не знают, во что это обойдется (затраты, усилия).

14.Когда реформа не приносит быстрых результатов.

15.Когда результаты реформы принесли блага узкому кругу лиц.

16.Когда в коллективе нет доверительной обстановки (люди не доверяют друг другу).

17.Когда внутри коллектива есть мощные группы людей, которых устраивает старое, нынешнее положение (групповой эгоизм).

Основу этих причин составляют дискомфортные ощущения человека, затрагивание и игнорирование его личных интересов, недостаточная информированность о характере и значении осуществляемых изменений.

Меры по оптимизации инновационного процесса

Выявление и признание наличия антиинновационных факторов позволяет выработать меры и, прежде всего, психологического характера, с помощью которых возможно существенно оптимизировать процессы реализации нововведений.

Среди них:

1. Выработка у членов организации позитивных установок относительно определенного нововведения.

2.Установление эффективных отлаженных коммуникаций, базирующихся на неформальности и высокой интенсивности общения; поддержке интенсивного неформального общения материальными средствами; разработка специальных программ интенсификации взаимодействия и строгий контроль, порожденный системой интенсивного неформального общения.

3.Выявление и опора в осуществлении изменений на социально-активных, творчески мыслящих и действующих сотрудников (энтузиастов), которые своей инициативностью вносят в деятельность организации конструктивную новизну. Именно им принадлежит особая роль в создании психологического климата, насыщенного преданностью делу, оптимизмом, терпимостью к неудачам. В целях поддержания в таких людях здоровых честолюбивых устремлений и значимости, целесообразно поддерживать в организации атмосферу внутренней конкуренции. Соперничество при разработке идей или продуктов между несколькими подразделениями и группами организации, хотя и сопряжено с большими издержками, но способствует продуктивной внедренческой работе.[5]

Характеристики инноваций

При оценке того, будут или нет приняты инновации, большое значение имеют характеристики самих инноваций. Зальтман, Дункан и Холбек отмечают следующие характеристики инновации, которые делают ее более или менее привлекательной, а значит и более или менее приемлемой для организации:

1. Затраты. Расходные факторы включают два элемента, экономический и социальный. Возможно, что противники предложенного изменения любой вид затрат будут считать чрезмерным, а сторонники, наоборот, достаточно низким.

2. Норма прибыли на инвестиции. Очевидно, что выберут те инновации, которые дадут высокую норму прибыли на инвестиции.

3. Эффективность. Более эффективную инновацию предпочтут менее эффективной для существующей ситуации или альтернативной инновации.

4. Риск и неопределенность. Чем меньше риск и неопределенность, тем больше вероятность принятия инноваций:

5. Коммуникационная наглядность. Вероятность инновации зависит от ясности результатов.,

6. Совместимость. Чем более инновация совместима с существующей системой, тем больше вероятность ее принятия.

7. Сложность. Чем сложнее инновация, тем меньше вероятность ее принятия. В этом опять же есть оттенок консерватизма.

8. Научный статус. Если инновация воспринимается как уже признанная в научном мире, вероятность ее принятия выше.

9. Осознание относительного преимущества. Чем больше преимущество, тем скорее инновация будет принята.

10.Место происхождения. Если инновация родилась внутри организации, у нее больше шансов быть принятой.

11.Сроки. В некоторых случаях инновация имеет смысл, если она принята в конкретное время или в конкретной последовательности в ходе действий организации.

12.Предыдущий статус кво. Имеется в виду, является ли решение об инновации обратимым.

13.Обязательство. Оно определяет поведение и отношение к инновации. Участие в принятии решения об инновации повышает ответственность членов организации за ее осуществление. При более высоком уровне ответственности инновация проходит успешнее.

14.Межличностные отношения. Если инновация или технологическая политика грозит разрушить межличностные отношения, у нее меньше шансов быть принятой.

15.Публичность против конфиденциальности. Если инновация касается большой части общественности, она обычно принимается более крупным органом, чем инновация, касающаяся узкого круга людей.

16.Вратари. Имеется в виду число инстанций, через которые должна пройти инновация. Чем больше число вратарей, тем больше вероятность того, что инновация будет отклонена.

17.Возможность последующей модификации. Если саму инновацию можно модифицировать в соответствии с условиями или технологическими изменениями, то у нее больше шансов быть принятой. [7], [9]

Для того, чтобы эффективнее спланировать и осуществить проведение изменений в работе коллектива консультант должен:

1.Проанализировать ситуацию и определить причины возможного сопротивления.

2.Заранее объяснить людям цели перемен и их последствия для коллектива и персонально для каждого сотрудника.

3.Привлечь сотрудников организации-киента к планированию перемен.

4.Наладить «обратную связь».

5.Учитывать привычки, традиции группы.

6.Заранее тщательно продумать, каким образом объяснить людям суть, необходимость реформ и как ответить на их многочисленные вопросы: «а если...», «а зачем...», «но...».

7.Создать в коллективе доверительную обстановку.

8.Отказаться от категоричности своих решений.

9.Дать людям почувствовать, что они сами пришли к правильному решению.

10.Инициатор реформ должен иметь влияние и авторитет в коллективе.

11.Постараться предварительно привлечь в сторонники желаемых перемен неформального лидера коллектива.[3]

Вопросы для самоконтроля

1. Охарактеризуйте каждый этап консультирования по следующей схеме: цель, основные действия, специфика.

2. Опишите основные барьеры при внедрении инноваций.

3. Опишите основные методы способствующие внедрению инноваций.

⇐ Предыдущая12345678910

Поделиться: