Поддержание нового порядка работы и контроль

Меры по поддержанию и контролю новой схемы работы должны начинаться, пока консультант еще находится в организации-клиенте, но сохраняться и после его ухода.

" Откатывание назад". Системы поддержания и контроля нового порядка работ должны предохранять от " откатывания назад", что вполне может случиться до тех пор, пока люди не забудут, что они делали до внедрения изменений. Это явление не всегда реакционно. Если новый метод не срабатывает из-за неполадок в оборудовании, поставках и т.д., работа может продолжаться, только если что-либо предпринять. Наиболее естественно вернуться к старой практике, если это еще возможно. Хотя консультант никогда не должен останавливать людей, работающих по старому методу, пока он не может быть полностью вытеснен, нужна и уверенность, что после того, как новый метод доказал свои преимущества, будет невозможно вернуться к старому.

Как это можно сделать, зависит от функции задания и характера проблемы. Ниже приводятся несколько примеров.

Документация. Если внедряется новая процедура ведения документации, запас старых форм уничтожается вместе с печатными формами. Какое-то официальное лицо назначается ответственным за сохранение запасов новых форм и выдачу заказов на их изготовление. Делопроизводитель не передает заказы на изготовление форм, подписанные другими лицами.

Рабочие стандарты (образцы). Аналогичная бдительность требуется и для поддержания рабочих стандартов фабрики. По стандартам работать легче, чем без них. При использовании стандартных форм и документации любая работа, отклоняющаяся от спецификации или методики, должна быть невозможна. Это не означает, что отклонения никогда не допускаются, но если они, есть, их сразу замечают.

Все эти меры, конечно, носят превентивный характер. При их отсутствии избранная альтернатива является не решением, а временной мерой, при высокой степени вероятности повторения данной проблемы.

Меры контроля. Система контроля не обязательно должна поддерживать схему в одинаковом состоянии. Через какое-то время любой элемент реорганизации начинает устаревать. Другие меняющиеся воздействия могут сделать его менее целесообразным; цель, для которой он предназначался, уже может отпасть. Без возможности контроля способность видоизменяться и развиваться в соответствии с меняющимися обстоятельствами может исчезнуть.

Й, заключительный этап: Завершение.

Завершение — конечный этап процесса консультирования. Завершение работы и уход должны быть полностью профессиональными, т.е. время и форма должны быть выбраны таким образом, чтобы и консультант и клиент были довольны проделанной работой.

Именно на консультанте лежит основная обязанность определить, когда и как он покинет организацию-клиента. Завершающий этап охватывает два одинаково важных аспекта консультативного процесса: работу, для которой был приглашен консультант, и взаимоотношения между консультантом и клиентом.

Во-первых, уход консультанта означает, что работа, в которой он участвовал, завершена, будет прекращена или будет продолжаться, но без помощи со стороны консультанта.

Во-вторых, при уходе консультанта завершаются взаимоотношения " консультант - клиент". На желание клиента продолжить работу с данной консалтинговой фирмой (конкретным консультантом) или вновь обратиться к ее услугам в будущем оказывает влияние не только результат проделанной работы, но и то, как строился сам процесс работы и тот психологический микроклимат, который смог создать консультант.

В идеале обе стороны должны быть удовлетворены отношениями, которые существовали между ними при выполнении задания. Клиент должен быть убежден, что у него был хороший консультант, к которому он с радостью обратится вновь. Консультант должен чувствовать, что ему доверяли и его уважали, что работа с этим же клиентом снова будет интересна. Эти взаимоотношения имеют также финансовую сторону: обе стороны должны считать, что за оказанные профессиональные услуги уплачена справедливая цена.

Время прекращения сотрудничества

Выбрать нужный момент для завершения сотрудничества часто трудно, но если принять неверное решение, хорошие взаимоотношения могут испортиться и успех проекта попадет под удар.

Некоторые задания завершаются слишком рано. Это происходит, если:

- работа консультанта над проектом не может быть завершена;

- клиент переоценил свои способности для завершения проекта, не обладая достаточной подготовкой для этого;

- бюджет клиента не позволяет завершить работу;

- консультант торопится начать другое задание.

Часто встречаются также примеры завершения заданий позднее, чем необходимо. Это имеет место, если:

- консультант берет на себя технически сложный проект, не убедившись в том, что клиент достаточно подготовлен, чтобы продолжить его сам;

- работа нечетко сформулирована и в ходе выполнения задания возникают новые проблемы;

- консультант старается остаться дольше, чем это необходимо.

Чтобы избежать этих ситуаций, вопрос своевременного окончания сотрудничества нужно обсудить в самом начале процесса консультирования, когда консультант предъявляет клиенту весь пятиэтапный цикл и объясняет обычный нормальный ход успешного выполнения задания. Контракт на консультирование должен предусматривать, когда и при каких обстоятельствах задание будет завершено.

Во многих случаях, с точки зрения, как клиента, так и консультанта, оптимальным решением может быть постепенное прекращение сотрудничества.

Сигналы к окончанию сотрудничества, могут быть очень открытыми или же косвенными и скрытыми. Например, клиент может начать реже встречаться с консультантом или же давать понять тем или иным образом, что на выполнение задания уже затрачено достаточно времени. Важно не пропустить эти сигналы. Если клиент убежден, что может продолжать работу сам, консультант никогда не должен настаивать на том, чтобы остаться.

Оценка

Оценка — наиболее важная часть завершающего этапа любого консультативного процесса. Без нее невозможно установить, выполнены ли поставленные задачи и оправдывают ли полученные результаты, затраченные на них средства.

Тем не менее, при многих заданиях оценка не проводится или же является поверхностной и представляет ограниченный интерес. Это связано с тем, что трудно оценить изменения в организационных и человеческих системах. На них могут действовать многочисленные факторы, и может быть, сложно определить, что изменилось после консультативной работы. Например, если цель задания — снизить текучесть кадров, нельзя считать само собой разумеющимся, что любое такое снижение к концу выполнения задания связано только с работой консультанта. Возможно, оно вызвано другими факторами, а выполняемое задание никак на него не повлияло.

Оценка должна поводитьсясовместными усилиями консультанта и клиента.Обе стороны должны знать, достигнуты ли были цели задания и можно ли его считать успешным.

Если клиент хочет повысить эффективность собственной работы в будущем, он проводит также самооценку своего технического и управленческого мастерства в сотрудничестве с консультантом и следит за ходом выполнения задания. Таким же образом консультант оценивает собственную работу и действия клиента.

При консультировании оценивают, прежде всего, два основных аспекта задания: преимущества, получаемые клиентом, и процесс консультирования.

При проведении оценки процесса консультирования должны быть оценены основные характеристики процесса консультирования:

- план задания (контракта);

- количество и качество средств, для выполнения задания;

- применяемый характер (стиль) консультирования;

- руководство выполнением задания консультантом и клиентом;

- Критерии оценки представлены в Приложении 20.

- При проведении оценки необходимо не только собрать и изучить данные, позволяющие осуществлять количественную оценку, но и выявить и изучить мнения обеих сторон относительно построения взаимоотношений и стиля консультирования.

- Для этого используются классические методы, включая опросы, наблюдения, беседы и обсуждения на встречах.

- Оценка должна быть представлена в виде короткого самостоятельного отчета, либо стать частью заключительного отчета по выполнению задания.

Оценку следует проводить, когда задание близко к завершению, уже видны некоторые полученные преимущества.

Оценка в конце выполнения задания, безусловно, наиболее важна, но она не должна быть единственной.

В частности, когда задание завершено, слишком поздно предлагать какие-либо меры усовершенствования стратегии, методологии и управления. Это интересно только для будущего. Поэтому следует предусмотреть промежуточные оценки в конце каждого этапа консультирования.

Что касается последующей работы, то клиент и консультант могут договориться, завершив конкретное задание, не прекращать полностью рабочие взаимоотношения. Желательность такой работы часто обнаруживается при оценке выполнения задания. Если консультант убежден, что может еще что-то предложить и продолжение работы в интересах клиента, он указывает это в заключительном отчете.

Оказание последующих услуг — бесценный источник информации о реальном воздействии выполненных работ и о новых проблемах, которые могут возникнуть в организации-клиенте. В результате могут быть разработаны новые формы деятельности.

Последующая оценка может быть проведена через длительный срок, например, через 6-12 месяцев после завершения задания.

Последующие услуги по внедрению. Существует множество вариантов участия консультанта в процессе внедрения. Кроме того, в области, которую затрагивает задание, появляются технические новшества. У клиента могут быть и другие причины хотеть, чтобы консультант взглянул свежим взглядом на ситуацию, создавшуюся после внедрения его предложений.

Таким образом, клиент может быть заинтересован в получении последующих услуг. Например, консультант может приходить на три дня каждые три месяца в течение двух лет.

Цель этих посещений — следить за ходом работ по внедрению, помогать, если необходимо, что-то корректировать.

Постоянные услуги. Последующие посещения, связанные с конкретными заданиями, обычно планируются на ограниченный период времени. Клиент может хотеть поддерживать более постоянные рабочие взаимоотношения с консультантом, работой которого он удовлетворен. В этом случае оказываются так называемые " постоянные услуги" или заключается " постоянный контракт". При этом консультант работает с клиентом в течении согласованного количества дней в месяц или квартал. Содержание работы можно определить заранее или же в каждом случае клиент сообщает, чего он хочет.

Имеются разные типы контрактов на постоянные услуги, однако с технической точки зрения преобладают два типа:

услуги общего характера, когда консультант следит за общими результатами и развитием тенденций в деле клиента, ищет возможности совершенствования в различных областях и снабжает клиента новой информацией и идеями;

услуги специального характера, когда клиент получает непрерывный поток технической информации и предложений в области, в которой консультирующая фирма особенно компетентна.

Заключительный отчет

До и во время выполнения задания клиент получал несколько отчетов о ходе консультирования:

- отчет, в котором предлагалось задание, основанное на быстро» диагностическом исследовании;

- отчеты о ходе работ, количество и объем которых колеблются и где могут предлагаться модификации определения проблемы и планов осуществления задания;

- отчеты и документацию, связанные с представлением предложений вниманию клиента до начала внедрения.

Каков бы ни был характер промежуточных отчетов, имеется заключительный отчет по заданию, который подготавливается к моменту завершения работы в организации-клиенте. Кроме того, консультативное подразделение требует отчетов для дополнительной помощи тем его сотрудникам, которые будут выполнять схожие задания.

Отчет для клиентов. При относительно коротких заданиях это может быть единственный отчет всеобъемлющего характера. При более долгосрочных заданиях он может содержать упоминания о предыдущих отчетах и вдаваться в подробности лишь событий, происшедших после написания последнего из них. Во всех случаях как завершающий отчет он охватывает все факты и утверждения, имеющие существенное значение при завершении задания. Его составляют уже зная, будет ли консультант оказывать последующие услуги. В таком случае данный отчет может быть не столь " заключительным".

Кроме короткого всеобъемлющего обзора выполненной работы заключительный отчет должен указывать на реальные преимущества, полученные в результате изменений, и давать клиенту откровенные рекомендации о том, что нужно предпринять или избегать в будущем.

Оценка преимуществ. Оценка полученных преимуществ приводится в заключительном отчете, если он носит практический характер, т.е. если консультант покидает клиента после периода внедрения, нуждающегося в оценке. В других случаях, как уже указывалось, она может быть представлена позднее.

Оценивая реальные преимущества, консультант демонстрирует правильность и точность как предварительной оценки (которая дается при предъявлении задания клиенту в качестве предложения), так и оценки альтернативных решений (предъявляемых клиенту для решения перед фазой внедрения).

Представляя преимущества, в отчете нужно особо выделить поддающиеся измерению экономические, финансовые и социальные выгоды, которые были или будут получены в результате повышения эффективности работы. Однако отчет должен также содержать описание новых умений, навыков, систем и форм поведения, возникших при выполнении задания, и подчеркивать их влияние на рост эффективности работы.

Оценка процесса консультирования. Включать или не включать оценку процесса консультирования в заключительный отчет, нужно решать в каждом конкретном случае. Если клиент может извлечь из этого урок на будущее или если его поведение во время выполнения задания привело к получению результатов выше или ниже среднего, желательно сделать это. Стороны должны договориться, насколько детальна и открыта будет эта часть, и какие вопросы следовало бы обсудить, но не включать в заключительный отчет.

Предложения клиенту. Хотя работа консультанта завершена, он показывает клиенту организацию в перспективе, указывая на возможные дальнейшие усовершенствования, узкие места, факторы риска, необходимые мероприятия и т.д. В любом случае он должен высказать предложения о том, как новую систему, внедренную с его помощью, нужно поддерживать, контролировать и развивать после его ухода. В заключительном отчете также отражается достигнутое соглашение о последующих услугах.

Хороший отчет по консультированию должен вызывать уважение клиента как руководство для дальнейшего развития. Он будет также рад показать его своим коллегам по бизнесу и сотрудникам как результат ценной работы.

Дальнейшие предложения по написанию и представлению заключительного отчета приводятся в Приложении 21.

Справочный отчет о выполненном задании, направляемый консультирующей организации. Помимо заключительного отчета для клиента консультанты составляют справочный отчет о выполненном задании для собственной организации.

Внутренний отчет клиента. В некоторых организациях, где используются консультанты, подготавливаются внутренние отчеты по завершенным заданиям. Кроме краткой информации они содержат оценку клиентом проведенной работы, а также методов и характера работы консультанта. Хотя этот отчет и очень полезен, он составляется довольно редко.

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться: