Тема: Этапы процесса консультирования: Модель Милана Кубра

Управленческое консультирование можно рассматривать как процесс, состоящий из определенных этапов.

В литературе можно найти множество подходов к определению количества этапов (фаз) этого процесса. Разные авторы предлагают модели, которые содержат от трех до десяти. Целесообразно использовать простую пятифазную модель: подготовка, диагноз, планирование действий, внедрение и завершение. (См. Таблица 3.)

Эта универсальная модель, предложенная Миланом Кубром является базовой и может варьироваться в зависимости от конкретных ситуаций.

Таблица 3. Основные этапы консультирования.

Этап	Действия
1. Подготовка	Первоначальные контакты Предварительный диагноз проблемы План задания Предложения клиенту Контракт (договор) на консультирование
2. Диагноз	Концептуальная основа диагноза Выявление необходимых фактов Источники и пути получения фактических данных Анализ фактов Обратная связь с клиентом
3. Планирование действий	Поиск идей для возможных решений Разработка и оценка альтернатив Предъявление клиенту предложений по осуществлению изменений
4. Внедрение	Помощь консультанта в осуществлении Планирование и контроль за внедрением (корректировка предложений) Обучение и подготовка кадров в организации-клиенте
5. Завершение	Оценка Завершающий отчет Расчет по обязательствам Планы на будущее Уход консультанта

 

Рассмотрим эти этапы подробнее.

Этап: Подготовка.

Как уже говорилось выше, на этом, первом этапе происходит встреча консультанта и клиента, их взаимное «узнавание» друг друга, определение взаимных ожиданий. Результаты первых контактов, обсуждений, исследований и опытов планирования затем отражаются в контракте на консультирование, подпись на котором может считаться завершением этой первоначальной стадии.

Опыт показывает, что основа успешного выполнения заданий — установить на этой самой ранней стадии взаимное доверие и взаимопонимание, добиться полного согласия в отношении " правил игры".

Последовательность действий на этапе подготовки представлена на рис. 19

Рис. 19. Последовательность действий на этапе подготовки

Первые контакты

В процессе подготовки к первой встрече консультант должен собрать важные ориентирующие данные о клиенте, его окружении и проблемах, типичных для его сферы деятельности. Сбор информации необходимо начать с выяснения, какие изделия производит клиент или какие услуги оказывает. Характер изделий или услуг позволяет отнести клиента к определенному сектору экономики или отрасли производства, и консультант должен знать их основные характеристики и методы хозяйствования.

Встреча проводится в форме исследовательской беседы, в ходе которой каждая сторона старается больше узнать друг о друге. Желательно, чтобы обсуждение началось с общей ситуации, затем перешло на частные вопросы и, наконец, сконцентрировалось на реальной проблеме.

Далее проводится обсуждение и согласование условий последующей работы.

В случае согласия клиента на проведение предварительного диагноза проблемы, обсуждаются, вопросы как это сделать, в том числе:

- полномочия на предварительный диагноз;

- необходимые документы и информацию;

- кого и когда необходимо увидеть;

- как следует представлять консультанта;

- отношение сотрудников к изучаемым вопросам;

- когда завершить предварительный диагноз и как представить предложения клиенту; плата за диагноз.

Предварительный диагноз проблемы

Цель предварительного диагноза проблемы — постановка задачи. Предварительный диагноз ограничивается быстрым сбором и анализом релевантной информации, необходимой для более глубокого понимания проблемы.

При определении проблемы часто возникают следующие ошибки:.

А) Принятие симптомов за проблемы — наиболее распространенная ошибка. Например, снижение сбыта, нехватка новаторских идей в опытно-конструкторском отделе, прогулы могут классифицироваться как проблемы, хотя они могут быть лишь симптомами более глубоких трудностей.

Б) Предвзятое мнение о причинах проблем. Некоторые руководители и консультанты " знают, каковы должны быть" причины, не утруждая себя сбором и анализом фактов.

В) Взгляд на проблему лишь с одной технической точки зрения. Это часто случается, если диагноз ставит руководитель или консультант высокой квалификации с уклоном в одну техническую область (конструирование, бухгалтерский учет) и если не принимается во внимание многодисциплинарный характер управленческих проблем.

Г) Игнорирование того, как проблема воспринимается в разных частях организации. Например, консультант может принять определение, предложенное высшим руководством, не выяснив, как смотрят на нее нижестоящие управленческие кадры.

Д) Незавершенный диагноз проблемы. Так как предварительный диагноз проблемы должен проводиться быстро, консультант может не устоять перед искушением преждевременно завершить эту работу. Он может не узнать о других проблемах, которые могут быть непосредственно связаны с исходным вопросом, представленным клиентом.

План задания

Существенная сторона разработки и планирования консультативного задания — выбор стратегии выполнения задания. Под этим подразумеваются:

- роли, которые будут играть консультант и клиент,

- способ и временную последовательность применения различных методов вмешательства с их сторон,

- ресурсы, выделяемые на выполнение задания.

План выполнения задания, включающий стратегию, которой следует придерживаться, формально представляется клиенту в виде предложения. Основные лемнты планирования выполнения задания представлены в Приложении 4.

Определение ролей. Консультант предлагает стиль или характер консультирования, по его мнению, наиболее подходящие к характеру проблемы, мотивации и возможностям персонала клиента. При этом следует точно описать:

- какие действия выполняет клиент и какие консультант;

- кто подготавливает какие данные и документацию;

- какие будут использоваться встречи, рабочие группы, целевые группы и другие формы групповой работы и кто будет в них участвовать;

- какие специальные мероприятия по обучению и информации будут предприниматься.

Во время выполнения задания роли могут поменяться.

Планирование ресурсов. После детального определения ролей консультант может выявить ресурсы, необходимые для выполнения задания на каждой стадии, включая:

- ресурсы, которые предоставляет консультант (время консультанта, материал, канцелярские средства, специализированные расчеты, научно-исследовательская работа, юридическая помощь и другие услуги), включая их стоимость;

- ресурсы, которые предоставляет клиент (время руководства и персонала, мероприятия по взаимодействию, административная поддержка, конторское оборудование, средства на испытания, экспериментальную работу, вычислительные операции и т.д.).

Предложения клиенту

Как правило, предлагаемое задание описывается в документе, представляемом клиенту для одобрения и принятия решения.

Разделы предложения. Обычно в предложения клиенту включаются следующие четыре раздела:

Таблица4. Разделы предложения клиенту

Наименование раздел	Содержание
технический раздел	описываются предварительные данные, полученные консультантом; его оценку проблемы; подход, который он намерен выбрать; программу работы, которую он предлагает.
раздел по укомплектованию штата	В нем приводятся: имена и профили работы сотрудников консультанта, которые будут выполнять задание; старшие консультанты, нужные для руководства и контроля за работой группы в организации - клиенте
раздел по квалификации консультанта	описываются опыт и компетентность консультантской организации в связи с требованиями конкретного клиента
финансовый раздел	указывается стоимость услуг, возможный рост стоимости и непредвиденные расходы, а также график и другие показатели для оплаты гонораров и покрытия расходов

Представление предложения. Обычно принято не отправлять предложения просто по почте, а лично вручать их клиенту при встрече, которая начинается с короткого устного (и визуального, если возможно) представления краткого содержания отчета.

Обсуждение предложения. Клиент может желать использовать услуги консультанта, но не одобрять некоторые аспекты предложения. Обычно эти технические аспекты предложения рассматриваются и изменяются, если консультант способен видоизменять свой подход.

Договор на консультирование

Форма заключения договора напрямую зависит от юридической системы и принятой культуры ведения дел в каждой стране. Выбранная форма должна обеспечить понимание обеими сторонами своих взаимных обязанностей, чтобы избежать недоразумений.

Три основные формы заключения контрактов:

- устный договор,

- письмо-договор

- и письменный договор (контракт).

Характеристики каждой формы и основные пункты контракта приведены в Приложении 6 и Приложении 7

В странах с культурой высокого контекста, например, в Японии, договор может быть заключен и в устной форме. Например, Кричевский в своей книге «Если Вы руководитель» приводит очень интересный пример заключения такого «устного договора» между жителями двух соседних деревень. Житель одной является поставщиком куриных яиц и при этом не имеет склада для их хранения. На вопрос журналиста о том, как же это возможно, он отвечает, что ему склады не нужны, поскольку его знакомый из другой деревни обещал каждый день их забирать и даже если он заболеет и не сможет это сделать сам, то приедет кто-то другой из его деревни- ведь «он обещал! ».

В странах с культурой низкого контекста, к которым относится и Россия, договор на консультирование заключается обычно в письменной форме.

Й этап: Постановка диагноза

Диагноз. Целями этого, второго этап процесса консультирования является:

- изучить проблему, стоящую перед клиентом, детально и глубоко;

- выявить факторы и силы, влияющие на данную проблему;

- подготовить всю необходимую информацию для принятия решения о том, как организовать работу по решению проблемы;

- тщательно изучить важные аспекты взаимосвязи между рассматриваемой проблемой и общими целями и результатами деятельности организации клиента;

- определить, насколько клиент способен осуществлять изменения и эффективно решать проблемы.

Последовательность действий при реализации этого этапа представлена на рис.

Рассмотрим это более подробно.

Концептуальная основа

А) Повторное формулирование проблемы.

В плане выполнения задания, подготовленного на первом этапе, дается общее направление действий и основной график работы. Но до начала детального исследования может понадобиться их корректировка. Поэтому необходимо удостовериться, что первоначальный диагноз проблемы остался правильным и может служить основой для диагностической работы.

Б) Концептуальная основа диагноза

Поскольку при диагностировании постоянно существует риск принять неправильное решение под влиянием высказываемых взглядов, собрать интересные, но ненужные факты, упуская существенную информацию и игнорируя некоторые важные аспекты сложной проблемы, то начинать диагностическую работу нужно, имея в голове ясную концептуальную основу.

В) Уточнение.

В начале работы важно уточнить, что именно необходимо установить, доказать, проверить и обосновать во время постановки диагноза. Консультант должен определить критерии окончания этого этапа для перехода к следующему.

Для этого необходимо определить:

- проблему;

- причины проблемы;

- другие существенные связи;

- возможности клиента разрешить проблему;

- возможные направления дальнейших действий.

Проблема. Консультанта могут попросить помочь:

- исправить ухудшающуюся ситуацию;

- улучшить существующую (даже если ее нельзя назвать ухудшающейся);

- создать совершенно новую ситуацию (где выявляются и используются новые возможности).

Таким образом, имеются три основные категории проблем:

- коррективные,

- прогрессивные

- и созидательные.

Общая характеристика всех этих: в каждом случае имеются различия между тем, что происходит (или будет происходить) в действительности, и тем, что должно (или может) происходить. Это различие определяет проблему, с которой должен иметь дело консультант. Основные характеристики проблем представлены в Приложении 8.

Причины проблемы. Основная задача диагностики - выявить факторы, вызывающие проблему. В начале работы есть предположения о ее возможных причинах. Они помогают выдвинуть гипотезы, причем, чем больше, тем лучше. Дальнейший сбор данных поможет их либо подтвердить, либо опровергнуть.

Другие существенные взаимосвязи. Любая проблема не обособлена от других, она зависит не только от своих причин. Например, имеются факторы, которые усугубляют или смягчают проблему, не являясь ее непосредственными причинами. Они могут усложнять ее решение. При решении одной проблемы могут возникать другие. Часто устранение одних трудностей создает другие и т.д. Следует изучить и выявить эти зависимости и потенциальные проблемы.

Способность клиента решить проблему. Поскольку успех процесса консультирования зависит и от способности и возможности самого клиента решать проблему, необходимо их выяснить. Для этого необходимо ответить на ряд вопросов(см.Приложение 9.)

Возможные направления дальнейших действий. Цель диагноза — подготовка к действию. На протяжении всего исследования нужно собирать, регистрировать и анализировать информацию и идеи относительно решения проблемы. Это обеспечивает связь со следующими этапами планирования действий.

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться: