Стратегии интеграционного роста

Известны три стратегии интегрированного роста;

• вертикальная интеграция с поставщиками;

• вертикальная интеграция с потребителями;

• горизонтальная интеграция (взаимодействие с отраслевыми
предприятиями-конкурентами].

В практике бизнеса (вертикальная интеграция с потребителями)

На московском рынке отечественных мясопродуктов сложилась очень жесткая конкуренция. Рынок практически полностью поде­лен между шестью мясоперерабатывающими комбинатами, и лю­бое увеличение объема продаж может происходить только за счет отвоевывания части рынка у конкурентов. К началу 1997 г. лиде­ром рынка мясопродуктов являлся крупнейший московский мясо­комбинат «Микомс». На его долю приходилось 30% рынка. Однако за 10 месяцев эта доля сократилась до 17%, в результате чего «Ми­комс» оказался на третьем месте, пропустив вперед Черкизовский МПК (доля рынка 28%} и Царицынский МПК (доля рынка 24%}.

Столь резкое ухудшение положения «Микомса» на московском рынке было вызвано стечением ряда неблагоприятных обстоя­тельств. В частности, в результате сокращения поголовья скота и перехода на импортное мясо существенно сократилась загрузка мощностей по забою скота. Недогрузка этих мощностей негативно сказалась на экономических показателях работы комбината. Также негативно на деятельности комбината сказалась огромная задол­женность покупателей. Ситуация комбината стала настолько тяже­лой, что встал вопрос о продаже контрольного пакета акций, кото­рым распоряжается руководство комбината.

Новый генеральный директор задался целью за полгода выве­сти комбинат из кризиса. Основной и наиболее действенной мерой по развитию комбината, предложенной генеральным директором, является отказ от посредника между комбинатом и оптовиками, каковым является Центральная база «Микомс», и строительство двух собственных рынков, один из которых станет торговать мя­сом, а на другом будет осуществляться мелкооптовая торговля. Ожидается, что эти меры приведут к снижению розничной цены на продукцию комбината, так как из цепочки комбинат - конечный потребитель будет исключен посредник.

Стратегия диверсификации она оправдана тогда, когда от­расль не дает организации возможностей для дальнейшего роста или возможности за пределами этой отрасли значительно привле­кательнее.

Диверсификация представляется наиболее подходящим путем для капиталовложений и уменьшения степени риска для тех ком­паний, которые располагают значительным объемом капиталов, получаемых в основных сферах своего бизнеса. Кроме того, синер-

гизм новых подразделении со старыми позволяет расширить дело, добиться значительных результатов.

Известны три стратегии диверсификации.

1. Центрированная (концентрической) диверсификация(создание
новых производств не совпадающих с профилем предприя-
/тшя^продуктовая стратегия, направленная на поиск и использова­
ние дополнительных возможностей бизнеса; схема реализации
стратегии: новый продукт - старая технология - старый рынок.

В практике бизнеса

Гостиничная сеть «Хилтон» широко известна в мире своими вы­сококлассными гостиницами, расположенными в центральных районах крупных городов. Огромные конференц- и банкетные за­лы, большие холлы, швейцары в ливреях и т.п. являются теми чер­тами гостиниц «Хилтон», которые позволяют относить их к разря­ду шикарных. Руководство сети «Хилтон» никогда не проявляло интереса к строительству и эксплуатации недорогих гостиниц «средней руки», имеющих приставкой к своему названию «бизнес хотэл» (гостиница для бизнесменов] или «Инн» (постоялый двор].

Приверженность руководства идее сохранения за гостиницами «Хилтон» имиджа дорогих и высококлассных привела к тому, что практически приостановился рост гостиничных площадей. Это бы­ло связано с тем, что рынок такого класса гостиничных услуг ока­зался насыщенным и не расширялся. Чтобы выйти из сложившего­ся тупикового положения и расширить объем гостиничных площа­дей {до конца XX века планировался рост площадей на 50%), руко­водство решило начать строительство 100 недорогих гостиниц для бизнесменов среднего уровня, а также для семейного проживания. Располагаться новые гостиницы должны в пригородах больших городов, что обычно для гостиниц такого класса. Стоимость номера в гостинице новой сети «Хилтон Гарден Инн» будет находиться в пределах 50 - 80 долл. При этом, учитывая то, что на рынке недо­рогих гостиниц такого типа наблюдаются и высокий спрос, и большая конкуренция, корпорация «Хилтон» планирует добиться некоторых конкурентных преимуществ за счет относительно вы­сокого уровня обслуживания клиентов. В частности, в каждом но­мере будет телефакс и принтер, кухня с микроволновой печью.

2. Горизонтальная диверсификация предполагает изменения в
продукте и технологии; схема реализации стратегии: новый про­
дукт - новая технология - старый рынок;

В практике бизнеса

Основной поставщик сырья для отечественной шинной про­мышленности (35% всего производства шин осуществляется из этого сырья] ФПГ «Нефтехимпром», купила контрольный пакет ак­ций украинского предприятия «Днепрошина». Эта покупка ознаме­новала факт вхождения ФПГ «Нефтехимпром» в новый для нее бизнес - шинное производство. До этого в группу входили пред­приятия, занимающиеся только химическим производством (пере­работка первичного сырья и производство химических материа­лов}: «Оргсинтез», Новокуйбышевский нефтехимический комби­нат, «Синтез каучук», «Химволокно», «Нипромтекс». Кроме перера­ботки нефти и создания синтетических материалов ФПГ «Нефте­химпром» осуществляла сбыт шин, производимых из ее сырья по ее заказу, через собственную сбытовую сеть. В будущем «Нефтехим­пром» намеревается расширить шинный бизнес за счет включения в группу небольших, местного значения шинных заводов.

З.Конгломеративная диверсификация используется по схеме: новый продукт - новая технология - новый рынок.

В практике бизнеса

В представлении многих фирма, выпускающая автомобиль мар­ки «Мерседес», должна быть исключительно преуспевающей ком­панией. Длительное время такое представление о концерне «Дайм-лер-Бенц» не вызывало сомнений. Однако начало 1996 г. ознамено­валось сенсацией. Глава концерна «Даймлер-Бенц» объявил, что потери концерна в 1995 г. составили несколько миллиардов долла­ров и что предстоят серьезные перестройки внутри концерна.

Созданный в 1926 г. автомобильный концерн «Даймлер-Бенц» в середине 80-х гг. взял курс на резкое расширение за счет диверси­фикации своей деятельности. Исходная идея состояла в том, чтобы превратить «Даймлер-Бенц» в многопрофильный технологический концерн. В качестве основной сферы расширения концерна было выбрано авиастроение. В 1985 г. «Даймлер-Бенц» приобрел компа­нию «Мотор унд турбинен юнион», производящую авиационные двигатели. В том же году им был приобретен контрольный пакет акций авиастроительной компании «Дорнье», которую в 1988 г. он выкупил полностью. Наряду с выходом в авиастроительную от­расль «Даймлер-Бенц» пошел также в электротехническое произ­водство. В 1985 г. концерн приобрел 25% акций электротехниче-

ской компании «АЕГ». В 1986 г. он увеличил свою долю в акционер­ном капитале «АЕГ» до 56%, а в 1988 г. - до 80%.

Диверсификация производственной деятельности потребовала проведения структурного преобразования концерна. В 1989 г. кон­церн «Даймлер-Бенц» был преобразован в холдинговую компанию, объединявшую четыре подразделения: автомобильное подразде­ление «Мерседес-Бенц», авиастроительное подразделение «Дойче аэроспэйс» (сокращенно «Даса»}, электротехническое подразделе­ние «АЕГ» и подразделение «Даймлер-Бенцинтер-сервисес».

На этом программа развития «Даймлер-Бенц» не заканчивалась. Курс на глобализацию деятельности привел к тому, что в 1993 г. акции концерна были включены в листинг Нью-Йоркской фондо­вой биржи.

Стремясь расширить свое присутствие в авиакосмическом биз­несе, «Даса» начала в 1990 г. переговоры с голландской авиастрои­тельной компанией «Фоккер» о приобретении ее акций. Перегово­ры были начаты в год получения фирмой «Фоккер» очень высокой прибыли. Эти переговоры закончились приобретением «Даса» в 1993 г. 51% акций «Фоккер». Однако сразу же на следующий год «Фоккер» понес огромные убытки. «Даса», пытаясь спасти ката­строфическую ситуацию, вложила в «Фоккер» свыше 600 млн долл. Но в 1995 г. «Фоккер» опять понес убытки. «Даймлер-Бенц» решил, что дальше невозможно оказывать помощь фирме «Фоккер». Это означало уход из нее и миллиардные потери. Параллельно «Дайм­лер-Бенц» решил также расстаться с контрольным пакетом акций фирмы «Дорнье».

Однако потери, связанные с деятельностью аэрокосмического отделения «Даса», не были единственными для «Даймлер-Бенц». Убыточная деятельность на рынке турбовинтовых и реактивных самолетов была вполне объяснима падением спроса на эту продук­цию в связи с окончанием «холодной войны». Но «Даймлер-Бенц» понес значительные потери и от деятельности электротехническо­го отделения «АЕГ». Это заставило концерн пойти на прекращение самостоятельного существования этого отделения. Фактически это означало, что, потерпев огромные убытки, «Даймлер-Бенц» взял курс на уход из тех отраслей, в которых он не был изначально и в которые он пришел, стремясь осуществить эффективные инвести­ции капитала, созданного в базовой сфере его деятельности - ав­томобилестроении.

В настоящее время крупные американские, японские, европей­ские компании формируют стратегии и идут по пути концентрации и диверсификации производства. Примером могут служить: амери­канские корпорации General Motors, Ford, General Electric, японские Sony, Toyota, шведская Electrolux, германская Siemens, южнокорей­ская Samsung и многие другие.

Стратегия сокращения проявляется в том, что организации выявляют и сокращают нецелесообразные издержки. Эти действия предприятия влекут за собой приобретение новых видов материа­лов, технологий, изменения организационной структуры.

Существует несколько видов стратегии сокращения:

• сокращение структурных звеньев (подразделений] предполага­
ет изменения в структуре предприятия и, как следствие, ликвида­
ция отдельных структурных звеньев;

•управление себестоимостью предполагает оптимизацию из­держек при использовании различных резервов для ее снижения;

• сокращение кадров предполагает изменение технологического
процесса (например, автоматизация производства] в целях сокра­
щения кадров и общих издержек.

⇐ Предыдущая78910111213141516Следующая ⇒

Поделиться: