Влияние вовлеченности в покупку на потребность в консультантах

Параметр " вовлеченность" характеризует степень активности размышлений человека в принятии решения о покупке. Он коррелирует с частотой приобретения, понятно, что незнакомый продукт человек будет покупать с большей затратой времени и сил, но эта корреляция не является в полной мере однозначной.

Уровень вовлеченности определяется ощущением тревоги, ответственности за результат приобретения, поэтому, даже покупая по несколько платьев в год, к каждой покупке женщина будет относиться серьезно.

Очевидными претендентами на высокую вовлеченность покупателя в процесс покупки являются дорогостоящие приобретения - недвижимость, автомобили, но это далеко не всегда так, высока вовлеченность в приобретения связанные со здоровьем, безопасностью, хобби и т.п. Это могут быть услуги стоматологов, врачей, адвокатов, спортивное снаряжение, рыболовные принадлежности, детали моделей и тому подобное. Причем уровень эмоционального участия человека в процессе покупки может снижаться с опытом незначительно.

Естественно, чем выше вовлеченность, тем выше значение консультанта, менеджера по продажам, помогающего сделать покупку.

Влияние способа потребления во времени на потребность в обслуживании

Растянутость сделки во времени, серьезно влияет на взаимодействие покупателя и продавца. На одном краю потребление после однократно принятого решения является непрерывным и, формально, не ограниченным повремени, при этом денежный поток поступает продавцу в течение всего времени обслуживания, таковыми являются " абонементные услуги", телефон, интернет, поставки питьевой воды, юридическое обслуживание, и т.д.и т.п. На другом краю находятся покупки, в которых взаимодействие начинается и заканчивается в момент покупки, и решение о покупке каждый раз принимается заново, таковыми является большинство обычных покупок: сигареты, сыр, платья и т.д. В середине оказываются разного рода дилерские договоры, торговля расходными материалами, обслуживание техники и т.п.

В отличие от продаж на основе разовых сделок для непрерывного потребления решающее значение имеет качество работы по удержанию клиента. В системах, связанных с непрерывным потреблением, продавцы, по сути, " продавцы контрактов" обеспечивают не продажи (извлечение денег), как таковое, а прирост клиентской базы, это означает, что основная ответственность за доход фирмы лежит в этот момент не на продавцах, а на специалистах совершенно других подразделений и сотрудников, причем их функционал радикально отличается от стандартного " продавцовского" функционала. Такими подразделениями обычно бывают службы технической поддержки, договорные отделы, службы поддержки клиентов и т.п.

Эта особенность приводит к тому, что если в " обычных" продажах работа по привлечению новых потребителей и обслуживание повторных покупок отличаются незначительно, то в системах с постоянного обслуживания появляется четко разделенный функционал привлечения и обслуживания.

Новый взгляд на ассортимент

Статья Владимира Кишика, http: //community.livejournal.com/ru_marketing/1007064.html

Поначалу у меня получилась весьма заумная статья. Так что я все стер и начал просто рассказывать о способе, которым мы отвечаем на вопрос " Хороший ли это товар, стоит ли им торговать и как это сделать? " на ассортименте в 50 000 тысяч позиций в полусотне точек продаж.

В таком деле без предварительной подготовки обойтись очень сложно и, поэтому, если вы не знаете, что такое " генератор прибыли" или ABC-анализ, пожалуйста, сначала прочитайте приложение. Это внизу, в конце статьи.

Если у вас возник вопрос: " почему здесь не написано про XYZ, ведь на каждом тренинге по управлению ассортиментом и товарным запасом о нем рассказывают? ", отвечаю – потому что есть более простые и полезные способы. Даже если вы не согласны, надеюсь, данное утверждение задержит вас здесь на пару страниц.

Все, что ниже, абсолютное ноу-хау от меня лично и сетей СуперСтрой и Стройарсенал. В случае бессовестного плагиата прошу ссылаться на меня. Спасибо.

Кросc-ABC анализ

Если проанализировать весь ассортимент по двум параметрам: валовой прибыли и частоте покупок, то мы получим искомую матрицу. Здесь необходимо подчеркнуть, что АВС - анализ необходимо делать именно по валовой прибыли, а не по выручке и именно по частоте покупок, а не по количеству проданного товара в штуках, оборачиваемости в днях или как-либо еще.

Например, если " товар 1" был продан в течение анализируемого периода одним чеком в количестве 15 штук, а " товар 2" был продан тремя чеками по 1 шт., то " товар 2" ПОКУПАЮТ ЧАЩЕ, несмотря на то, что продано его меньше.

В итоге мы получим вот такой симпатичный квадрат:

Он полностью определяет две важнейшие характеристики: НАСКОЛЬКО ВОСТРЕБОВАН ТОВАР ПОКУПАТЕЛЕМ И НАСКОЛЬКО ВЫГОДЕН ВАМ, КАК ПРОДАВЦУ. Исходя из этой информации, вы можете принимать решения о ценообразовании, расположении в торговом зале, планировать маркетинговые мероприятия, принимать решения о смене ассортимента, планировать и поддерживать определенную структуру товарного запаса.

Очевидно, что в случае успешной автоматизации всех вышеперечисленных функций можно эффективно управлять сколь угодно большой сетью.

Кросс-АВС анализ не стоит делать в масштабах региона, филиала или всей компании. Он предназначен для анализа конкретной точки продаж. Если вы имеете два гипермаркета в разных концах города и рядом с одним из них расположен сильный конкурент, то одни и те же товары будут востребованы и, следовательно, прибыльны совершенно по-разному. Знаете, если в радиусе километра от наших гипермаркетов есть специализированный магазин по продаже дверей, то существует огромная разница в их прибыльности и спросе на них по сравнению с тем, когда такого магазина-конкурента рядом нет. Положа руку на сердце, мало кто следит за конкурентами так пристально, но даже если вы это делаете, от простого факта существования рядом конкурента вы не сможете принять решение по КОНКРЕТНОЙ ТОВАРНОЙ ПОЗИЦИИ. Кросс-АВС анализ выявит эту разницу автоматически, что позволит вам скорректировать как ассортимент, так и цены.

Итак, давайте рассмотрим, какую роль играет каждая из этих товарных групп и что с этим можно сделать.

• Группа АА – самый лучший товар, который у вас есть. Его покупают чаще всего, он приносит больше всего прибыли. Именно этот товар нужно размещать в буклетах, миникаталогах, на рекламных щитах и баннерах в Интернете. Доля таких товаров в ассортименте порядка 5-10%, они приносят от 50% всей прибыли и на управлении этими товарами нужно сосредоточить максимум вашего внимания. Товар АА всегда должен быть в необходимом количестве, причем не на складе и не в учетной программе, а в торговом зале.
• Группы АВ, ВА – еще 15-20% вашего ассортимента, генерирующие 25% вашей прибыли. Тоже очень хорошие товары, возможно, они не попали в группу АА по одной из причин, указанных ниже:
• Слишком высокая цена – по прибыли товар входит в категорию А, но если бы цена была меньше, его покупали бы чаще и в целом товар приносил бы больший доход;
• Слишком низкая цена – по частоте покупок товар бьет все рекорды, но прибыли приносит недостаточно. Если это не товар-лакмус, по которому покупатель оценивает уровень цен в магазине, то можно попробовать увеличить цену;
• Неудачное расположение в торговом зале – размещение категории вы так просто не поменяете, но внутри категории вполне возможно передвинуть товар на более доступное место;
• Товара мало либо просто нет – основная причина. Необходимо решить эту проблему.
• Группы ВВ, ВС, СВ – товары, необходимые для ассортимента. Не все товары продаются каждый день, не все товары приносят большую прибыль и в полной мере это касается товаров этой группы. Сделать тут что-либо трудно, кроме ограничения товарного запаса по этим позициям необходимым минимумом.
• Группа АС – скорее всего, товары премиум сегмента, почему бы не попробовать продавать их еще дороже?
• Группа СА – очень интересная группа, товары малоприбыльны, скорее всего, приносят только убытки, при этом их очень часто покупают ( ну еще бы! ). Если увеличить цену на товары СА, то:
• в следующий раз они попадут в другую группу;
• прибыль по ним возрастет;
• их место в группе СА займут другие товары, наименее прибыльные, но востребованные покупателем и на них тоже можно будет увеличить цену.
• Систематически управляя ценой по такому принципу, мы естественным путем будем увеличивать нашу прибыль.
• Группы СС, DD – самый плохой товар в вашем магазине. Занимает место на полке и складе, связывает ваши оборотные средства и, при этом, НЕ НУЖЕН НИ ПОКУПАТЕЛЮ, НИ ВАМ САМИМ. Снижать цену до минимума, снижать количество до минимума либо вообще выводить из ассортимента. По опыту могу судить, что на эти группы приходится до 50% вашей номенклатуры и до 50% вашего товарного запаса. Прибыли не приносит. Сократив эту группу, вы существенно облегчите жизнь вашему бизнесу.

Резюмируя, можно сосредоточиться на двух моментах. Первый заключается в том, что данная методика наилучшим образом отвечает на вопрос: " какова роль этого товара в конкретном магазине? " с учетом воздействия всех внешних и внутренних факторов.

Второй говорит нам о том, что все действия по управлению продажами и снабжением должны быть направлены на движение товара от группы DD к группе АА. Проще говоря, что бы вы ни делали, товар должен лучше продаваться и приносить больше прибыли. Если этого не происходит, действия оказались нерезультативными.

У искушенных читателей, которым подобное изложение вопроса может показаться несколько поверхностным, я прошу прощения. Целью данной статьи является лишь ознакомление с базовыми принципами Кросс-ABC анализа.

Приложение 1. Ролевая модель

В этом случае конкретному товару присваивается определенный статус, в зависимости от его характеристики рыночного поведения.

Так, например, в простейшем случае, роли могут быть следующими:

• Генератор потока – если этот товар (услуга) есть, это вызывает поток клиентов. Если в вашем магазине есть молоко, мясо, водка, сигареты, но нет хлеба, покупатель пойдет в соседний магазин, где хлеб есть;
• Генератор выручки (наличности) – высокооборачиваемый товар, т.е. часто и стабильно продающийся, необязательно с большой наценкой, служит стабильным и надежным источником наличных средств. Очень часто совпадает с генератором потока. В DIY это товары общестроительной группы, сухие смеси, шпатлевки и т.д.;
• Генератор прибыли – Макдоналдс не зарабатывает на гамбургерах (это генератор потока), Макдоналдс зарабатывает на коктейлях и напитках (это генератор прибыли);
• Генератор имиджа – товар или услуга, необходимая для придания особого статуса, может быть как очень дорогой - самая дорогая машина в городе находится в нашем автосалоне, так и очень дешевой – ударная дрель за 300 рублей (ударяет один раз);
• Товар вопрос или новинка – товар, роль которого пока неясна.

 

Количество ролей ограничено лишь вашей фантазией. Модель полезна при планировании торговых площадей, маркетинговой деятельности. Полезность модели в оперативной работе по управлению товарными запасами ограничивается уровнем " неплохо бы этого товара побольше".

К тому же, еще ни разу в своей практике я не встретил товара с ролью " генератор убытков".

Приложение 2. ABC – анализ

Анализ ABC — метод, позволяющий классифицировать товары и услуги по степени их важности. В его основе лежит принцип Парето - 20% всех товаров дают 80% оборота, прибыли и т.д.. По отношению к анализу ABC правило Парето может прозвучать так: надежный контроль 20% позиций позволяет на 80% контролировать ассортимент, товародвижение и ваши продажи.

Анализ ABC — анализ товарных запасов путём деления на три категории:

А — наиболее ценные, В — промежуточные, С — наименее ценные.

Исчерпывающую информацию по алгоритмам расчета вы найдете в любом поисковике, крайне желательно ее найти и разобраться.

⇐ Предыдущая17181920212223242526

Поделиться: