Решение задач с использованием модели «дерева целей».

Пример.

Менеджеру торговой фирмы необходимо принять решение о целесообразности приобретения у предприятия – изготовителя станков моделей А или В. С целью получения прибыли (наибольшей). Для каждой из моделей известны размеры расходов и доходов, приходящихся на один станок.

 

 

Таблица 1.3. Размеры расходов и доходов, приходящихся на одну единицу оборудования

 

Модель оборудования	Расходы на 1-у единицу	Доходы от продаж 1-й единицы оборудования
Обозначения	Величина расхода в рублях	Обозначения	Величина дохода в рублях
А	СА	10	ДА
В	СВ	15	ДВ

 

Вычислить возможную прибыль, получаемую от продажи станков.

Производитель оценивает варианты годового спроса моделей станков и соответствующие им вероятности следующим образом:

N₁ =130 станков каждой модели могут быть проданы с вероятностью Р₁ = 0, 6 (60%)

N₂ =250 станков каждой модели могут быть проданы с вероятностью Р₂ = 0

В этом случае среднее значение случайной величины X=П, где П- прибыль.

Её математическое ожидание:

_n

М [X] =∑ X_iP_i (1)

ⁱ⁼¹

Тогда математическое ожидание прибыли от продажи станка модели А составит:

М[П_А]= П_А× Р₁₊ П_А× Р₂ (2)

где прибыль от продажи N₁ и N₂ станков модели А соответственно составляет:

П_А= Д_А× N₁- С_А× N₁ (3)

П_А= Д_А× N₁- С_А× N₂ (4)

П_А(130) =12× 130-10× 130=260 руб.

П_А(250) =12× 250-10× 250=500 руб.

Следовательно математическое ожидание прибыли от продажи станков модели А: М[П_А]=260× 0, 6+500× 0, 4=356 руб.

Аналогично вычисляется математическое ожидание прибыли от продажи станков модели В

М[П_В]= П_В× Р₁₊ П_В× Р₂ (5)

где П_В= Д_В× N₁- С_В× N₁ (6)

П_В= Д_В× N₂- С_В× N₂ (7)

Отсюда П_В= 20× 130- 15× 130=650 руб. П_В= 20× 250- 15× 250=1250 руб.

Отсюда М[П_В]=650× 0, 6+1250× 0, 4=890 руб.

М[П_В] > М[П_А]

Таким образом, экономически более выгодна продажа станка модели В.

Приведенный расчет может быть изображен «деревом целей» в виде схемы-графика

 

 

 

Рисунок 9.«Деревом целей» в виде схемы-графика

Раздел 2. Стратегическое управление

Миссия и стратегия организации (фирмы)

Сущность стратегического управления

Стратегическое управление — это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей. Для того чтобы дать определение стратегического уп­равления, сравним это управление с оперативным. Сравнение проведем по ключевым характеристикам управления организацией.

 

Таблица 2.4. Сравнение оперативного и стратегического управления

 

Характеристика	Оперативное управление	Стратегическое управление
Миссия, предназначение	Производство товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации.	Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных в деятельности организации лиц.
Объект концентрации внимания менеджмента	Взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов.	Взгляд вовне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении.
Учет фактора времени	Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу.	Ориентация на долгосрочную перспективу.
Основа построения системы управления	Функции и организационные структуры, процедуры, техника и технология.	Люди, системы информационного обеспечения, рынок.
Подход к управлению персоналом	Взгляд на работников как на ресурс организации, как на исполнителей отдельных работ и функций.	Взгляд на работников как на основу организации, ее главную ценность и источник ее благополучия.
Критерии эффективности управления	Прибыльность и рациональность использование производственного потенциала.	Своевременность и точность реакция организации на новые запросы рынка и изменения в зависимости от изменения окружения.

 

Обобщая рассмотренные особенности стратегического управления стратегическое управление нужно понимать следующим образом.

Как показывает практика, не существует стратегии, единой для всех компаний также, как и не существует единого универсально­го стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее разви­тия, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния эконо­мики, культурной среды и еще многого другого. В то же время есть ряд основополагающих моментов, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах осуществления стратегического управления. Конечно, всегда следует помнить, что стратегическое управление — это в первую очередь продукт творчества высшего руководства, но в то же время можно говорить и о некой теории стратегического управления, знание которой позволяет более эф­фективно осуществлять управление организацией.

Стратегическое управление можно рассматривать как совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов:

· анализ среды;

· определение миссии и целей;

· выбор стратегии;

· выполнение стратегии;

· оценка и контроль выполнения.

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения миссии и для выработки стратегий. Анализ среды предполагает изучение трех её частей:

1. Анализ макроокружения. Включает изучение влияния таких компонентов среды, как состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т.п.

2. Конкуретная среда. Анализируется по её пяти основным составляющим: конкуренты внутри отрасли; покупатели; поставщики; потенциальные новые конкуренты; производители возможной замещающей продукции. Анализ каждого из данных пяти субъектов конкуренции ведется с точки зрения конкурентной силы и конкурентных возможностей.

3. Анализ внутренней среды. Вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а так же позволяет лучше уяснить цель организации, более верно сформулировать миссию. Важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает существование своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т.п. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; научные исследования и разработки; производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

⇐ Предыдущая234567891011Следующая ⇒

Поделиться: