Нормативно-должностная регламентация труда

 

Одним из основополагающих принципов организации управленческого труда является принцип регламентации.

Регламентация – это установление и строгое соблюдение определённых правил, положений, указаний, инструкций, нормативов, параметров и тому подобного по каждому элементу организации труда.

Регламентация должна быть научно-обоснованной и базироваться на объективных закономерностях, а не на произвольных решениях отдельных лиц.

НОТ любой категории работников всегда предполагает определённую степень регламентации.

Научный подход предполагает внесение в организацию труда строгого порядка, необходимой последовательности в выполнении работы, чётких требований к результатам.

Важную роль в организации работоспособного коллектива играет правильное распределение должностей и должностных полномочий, детальная проработка которых помогает избегать проблем в распределении.

Должностные инструкции разрабатывают на основе положений о структурных подразделениях с учётом технологического и квалификационного разделения труда.

Должностная инструкция является организационно-распорядительным документом, с одной стороны, определяющим должностные обязанности каждого работника, с другой стороны, это нормативная основа для оценки деятельности работника. Должностные инструкции утверждаются руководителем предприятия или его заместителем.

Вопросы, которые отражаются в должностной инструкции, обычно группируются в следующие разделы:

1) общие положения;

2) должностные обязанности;

3) права;

4) ответственность;

5) основные взаимосвязи должностного лица;

6) основные проблемы работ.

Должностные инструкции разрабатываются для всех должностей работников, предусмотренных штатным расписанием за исключением руководителей, так как права и обязанности последних определяются положениями о соответствующем подразделении.

Разработкой должностных инструкций занимается лаборатория по организации труда, а при их отсутствии – отделы организации труда и заработной платы. К этой работе привлекаются опытные работники, руководители подразделений, специалисты, для которых разрабатываются инструкции.

Разработке инструкций предшествуют:

1) анализ выполняемых работ;

2) анализ сложившихся взаимосвязей;

3) проведение специальных анкетных опросов о выполняемых обязанностях и изучение мнений работников о рациональности сложившегося распределения работ;

4) изучение предложений по совершенствованию распределения работ, прав, полномочий, ответственности и другие.

Директор предприятия и его заместители руководствуются уставом предприятия, в котором определены их основные задачи, обязанности, права и ответственность за выполнение возложенных на них функций.

Для заместителей руководителей производственных подразделений разрабатываются должностные инструкции, регламентирующие их функции и полномочия, что позволяет избегать дублирование работ.

 

 

Мотивация как функция управления

Понятие о мотивации труда. Цели и категории мотивации

Мотивация – это функция управления, цель которой – активизация деятельности людей, участвующих в трудовом процессе.

В теории управления мотивация рассматривается как процесс побуждения работника к деятельности для достижения личных и коллективных целей. Количество этих целей достаточно значительно и содержание их разнообразно. Преобладающее место среди этих целей занимает удовлетворение потребности отдельно взятого работника или производственного коллектива.

Человеку присуще множество различных потребностей, которые он стремится удовлетворить.

Важнейшей категорией мотивации является вознаграждение за трудовую деятельность. Мотивирующие функции оплаты труда требуют:

1) установление размера заработной платы работника с учётом его личного трудового вклада в общий трудовой результат;

2) дифференциации заработной платы в зависимости от сложности и условий трудовой деятельности, особенностей и качества вырабатываемых услуг и продукции;

3) установление приемлемой системы, способствующей расширению стимулирующей зоны и повышению трудовой активности работников.

Другие категории мотивации:

1) должность;

2) служебный рост и продвижение;

3) принадлежность к определённой социальной группе;

4) стаж работы;

5) благоприятные санитарно-гигиенические условия производства;

6) социально-бытовая и другие сферы обслуживания работника.

Для мотивации используют материальные и моральные стимулы, создают условия для проявления инициативы.

 

 

Потребности

Как отмечалось ранее, теории мотивации основаны на определении потребности.

Потребность – это ощущение человеком недостатка, отсутствия чего-либо.

В теории мотивации А. Маслоу множество потребностей делят на пять основных категорий, объединённых в две группы:

1) первоочерёдные потребности, наличие которых определяется физиологическими особенностями человека, его повседневными потребностями, обеспечивающими жизнедеятельность:

а) физиологические потребности связаны с природными особенностями человека, к которым относятся полноценное питание, благоустроенное жильё, качественная одежда, желание иметь современные транспорт, бытовую технику и технику связи и другое, обеспечивающих создание комфортных условий;

б) потребности в безопасности и уверенности в будущем предполагают защиту от физических и психологических опасностей, которым может быть подвергнут работник в процессе производства и за его пределами. Уверенность в будущем удовлетворяется созданием социальных пенсионных фондов, приобретением страховых полисов, материальным вознаграждением и так далее.

2) вторичные потребности, являющиеся по своей природе психологическими, так как они проявляются постепенно и имеют менее важное значение, чем первые два типа:

а) социальные потребности характеризуются желанием человека выполнять работу, соответствующую его профессиональной подготовке, овладевать смежными профессиями, представляющими для него интерес, иметь возможность должностного продвижения, получения более высокой заработной платы и другие;

б) потребности в уважении включают в себя желание быть авторитетным и уважаемым в коллективе, активно участвовать в производственной и общественной жизни предприятия, иметь признание со стороны коллег и руководства;

в) потребности в самоуважении заключаются в желании работника реализовать свои творческие и деловые качества, иметь возможность достичь жизненных целей и другие.

Существуют и другие теории мотивации, в которых к перечисленным потребностям добавляют потребности власти, успеха и принадлежности.

 

 

Карьера в организации

Карьера и ее виды

Карьера - успешное продвижение в любой области деятельности.

Карьера может быть трех видов:

1) горизонтальная (из одного подразделения – в другое);

2) вертикальная (по ступеням должностей);

3) смешанная.

Существует закономерность, которая сопровождает вертикаль движения: чем выше поднимается работник, тем, как правило, (но бывает исключение) поднимается его профессиональная квалификация, но повышенная компетенция в методических вопросах управления.

Двигаясь по кругу (линии) (горизонтально), человек может повышать свою квалификацию, но не расти как руководитель.

По этому не редко говорят о двух моделях карьерного человека – человек иерархический и человек профессиональный.

Качества, которые надо в себе развить, чтобы сделать карьеру последовательной:

– способность управлять собой;

– умение обучать и организовывать других;

– четкие личные планы;

– изобретательность;

– знание современных управленческих методов;

– способность руководить другими людьми;

–; способность развивать организацию

– способность влиять на окружающих;

– понимание и знание законодательства;

Качества, при которых сделать карьеру трудно:

– неумение управлять, т. е. планировать свое время, энергию, справляться со стрессами, нагрузками, напряжением;

– отсутствие личных ценностей, т. е. принципов жизни;

– смутные личные цели;

– остановленное саморазвитие;

– неумение решать проблемы (теория принятия решений);

– неумение использовать идеи, особенно новые (свои и чужие);

– неумение влиять на людей, использовать их помощь;

– непонимание особенностей управления труда;

– неумение обучать;

– низкая способность собирать вокруг себя коллектив, т.е. низкие лидерские способности.

Любая карьера делается ради чего-то, и имеет свои движущие мотивы, которые с годами меняются:

– автономия (независимость, все делать по-своему)

– функциональная компетентность (лучший специалист; материальная сторона – безразлична; внешнее признание);

– безопасность и стабильность (сохранение и упрочнение положения в организации);

– управленческая компетентность (стремление к власти, успеху, которые ассоциируются высокой должностью, званием, статусными символами, важна и ответственная работа, высокая зарплата, привилегированность, признание руководства, быстрое продвижение по служебной лестнице);

– предпринимательская креативность (к новому, творческому);

– потребность в первенстве (всегда и везде быть первым, «обойти» коллег);

– стиль жизни;

– материальное благосостояние;

– обеспечение здоровых условий.

 

 

Этапы карьеры

Основой планирования карьеры часто является карьерограмма – документ, составляемый на 5 – 10 лет, содержащий с одной стороны, обязательства администрации по горизонтальному и вертикальному перемещению работника, а с другой стороны обязательства последнего повышать уровень образования, квалификации, профессионального мастерства.

Продвижение по службе определяется двумя группами обстоятельств:

объективными (максимально возможная в данной организации точка карьеры, число промежуточных ступеней до нее, отношение числа сотрудников высшего уровня к числу сотрудников данного уровня, их потенциальная мобильность (соотношение числа вакансий на вышестоящем уровне в среднем за период к числу лиц данного уровня));

субъективными (образование, квалификация, внутренняя мотивация, настойчивость, умение подать себя).

Сегодня считается, что успех карьеры зависит от способности работать на стыке разных сфер деятельности.

Динамику карьеры определяют 2 основных параметра: потенциал продвижения и уровень текущей профессиональной компетенции.

Этапы карьеры.

Предварительный – до 25 лет – обучение, а также испытание себя на разных работах;

Этап становления – до 30 – формирование навыков специалиста и руководителя;

Этап продвижения по служебной лестнице – до 45.

Этап сохранение того, что завоевано – должности, доходов, влияния, - до 60;

Этапы завершения – после 60.

Выделяют раннюю карьеру до 35 лет, среднюю – 36- 55 лет и позднюю – 56 – 70 лет.

Решаясь начать карьеру, сделайте оценку фирмы, на которую вы собираетесь поступить.

На западе сегодня деловая карьера является объектом управления. Она сводится к совокупности мероприятий, осуществляемых кадровыми службами и консультативными органами, позволяющих работникам раскрыть свои способности и применить их наиболее выгодным для себя и организации способом. Их необходимость связана с тем, что большинство сотрудников относится к своей карьере пассивно, предпочитая, чтобы этими вопросами занимались их руководители. Поэтому во многих западных фирмах обязательными являются планирования деловых карьер.

Программа развития карьеры должна обеспечивать повышение уровня заинтересованности работников, выявление ими с высоким потенциалам продвижения. Она отражает и содержит следующие моменты:

– способы выявления сотрудников с высоким потенциалом роста и продвижения, который характеризуется не степенью подготовленности работника в настоящий момент, а их возможностями в долгосрочной перспективе с учетом возраста, образования, опыта, деловых качеств, уровня мотивации;

– стимулы разработки индивидуальных планов карьеры;

– способы увязки карьеры с результатами оценки деятельности;

– путь создания благоприятных условий для развития (обучение, подбор должностей и разовые задания с учетом личных возможностей, кураторство);

– организация эффективной системы повышения квалификации;

– возможное направление ротации;

– формы ответственности руководителей за развитием подшефных.

 

 

Типовые модели карьеры

Анализ научных разработок и исследования служебной карьеры более 1000 руководителей и специалистов предприятий показали, что все многообразие вариантов карьеры получается за счет сочетания 4-х основных моделей:

«Трамплин» – широко распространена среди руководителей и специалистов. Жизненный путь работника состоит из длительного подъема по служебной лестнице с постепенным ростом его потенциала, знаний, опыта и квалификации. Меняются должности на более сложные и лучше оплачиваемые. На определенном этапе работник занимает высшую для него должность и старается удержаться на ней в течение длительного времени. А потом – «прыжок с трамплина» – уход на пенсию.

«Лестница» - каждая ступень служебной карьеры представляет собой определенную должность, которую работник занимает фиксированное время, например, не более 5 лет. Каждую новую должность работник занимает после повышения квалификации. После занятие верхней ступени начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением менее интенсивной работы не требующей принятия сложных решений, руководства коллективом (психологически тяжело).

«Змея» – предусматривает горизонтальное перемещение работника с одной должности на другую путем назначения с занятием каждой на продолжительное время.

Главное преимущество: возможность удовлетворения потребности человека в познании интересующих его функций: управление. Это предполагает постоянное перемещение кадров в аппарате управления, наличие четкой системы назначения и перемещения. Наиболее распространена эта модель в Японии на крупных фирмах (переход из одних подразделений в другие).

«Перепутье» – по истечении определенного срока – аттестация, по результатам которой принимается решение о повышении или понижении в должности (для контрактной системы). Это американская модель.

 

 

Планирование карьеры

Планирование служебной карьеры предполагает научное обоснование рациональных возрастных и нормативных сроков занятие должностей с учетом пожеланий и личности работника. Этот вопрос м.б. решен на основе применения совокупности методов.

1) путем анализа листков по учету кадров с последующий статистической обработкой данных о продолжительности занятия престижных должностей.

2) на основе социологических или экспериментальных исследований ученых и руководителей о рациональном возрасте и сроке занятия должностей с последующей обработкой результатов. Недостаток ограничение продолжительности прогнозируемого периода, отсутствие опыта.

3) с помощью рейтинга для каждой должности и определяется соответствие.

Горизонтальная карьера.

Для руководителей и специалистов, чей «потенциал повышения» исчерпан, но которые могут принести большую пользу организации, все более широко распространяется в западных фирмах например практика горизонтальной карьеры (овладение навыками официальной деятельности, повышение квалификации, наращивание мастерства).

Горизонтальная карьера осуществляется прежде всего в форме.

I. Ротации, которая имеет две разновидности:

1) перемещение работника предполагает выполнение им тех же обязанностей на новом месте. Чаще всего оно используется для укрепления отстающего участка, преодоления при необходимости конфликта, повышения квалификации.

2) перестановка означает получение новых обязанностей на том же уровне. Перестановки осуществляются между линейными и функциональными ступенями, между подразделениями (территориальными), между низшими и вышестоящими органами без изменения ранга.

Близкой по сути перемещению и перестановке является, широко практикуемая в западных фирмах форма ротации, «карусель» – временный переход работника в пределах организации на другую должность или в другое подразделение, где ему приходится выполнять функции, значительно отличающиеся от прежних. Такая практика позволяет человеку «встряхнуться», укрепить уверенность в себе и в последствии работая более эффективно. Иногда он в результате этого может «найти себя» и начать новую вертикальную карьеру.

В европейских и американских фирмах участие в «карусели» является добровольным. Оно предполагает сохранение прежнего уровня зарплаты и возможности в случае неудачи вернуться на прежнее место.

В Японии «карусель» обязательна для молодых сотрудников, т. к. только пройдя ее и познав особенности работы в различных подразделениях и приобретя необходимый опыт и связи, они могут рассчитывать на продвижение вверх. Японцы считают, что руководитель должен быть специалистом способным работать на любом участке компании. «Хонда», например, проводит программу повышения квалификации, в соответствии с которой каждый руководитель отдела в течении недели работает в той сфере деятельности, с которой он еще не знаком.

Другой разновидностью горизонтальной карьеры является:

II. Обогащение труда, то есть качественное изменение характера работы, существующее в таких формах, как расширение ответственности, представление больших прав в распоряжение ресурсами, участие в работе различных комитетов и творческих групп, повышение информированности.

К обогащению труда можно отнести также чередование видов работы, выполняемой на одном месте; временное назначение на более высокую должность; предоставление возможности заниматься научной работой и делать соответствующую карьеру («параллельная служебная лестница»); участие в обучении других, наставничество.

 

⇐ Предыдущая234567891011

Поделиться: