Структура комерційних служб підприємств

Комерційна діяльність підприємств пов'язана з купівлею-продажем то­варів. При цьому як товари можуть виступати не тільки товари як такі, але й різні види робіт, послуг, продуктів інтелектуальної діяльності, предмети орен­ди, лізингу і т.д.

Структура комерційних служб та її особливості залежать від основного виду діяльності підприємства, тобто від того, чи здійснює підприємство оп­тову або роздрібну торгівлю товарами або є виробником продукції, або на­дає послуги (аудиторські, маркетингові, сервісні, туристські та інш.), або ви­конує роботи (будівельні, науково-дослідні та інш.).

Нижче в якості прикладу розглянуто структуру комерційної служби ви­робничого підприємства і великої оптової фірми.

На виробничих підприємствах, де здійснюється випуск якої-небудь продук­ції, створюється комерційна служба у вигляді структурного підрозділу дано­го підприємства. На такі служби покладаються як закупівельні, так і збутові функції.

Діяльність комерційної служби підпорядкована керівництву підприємств, що їх створили. У деяких випадках їй надається відносна самостійність в об­ліку прибутків і витрат, але результати її діяльності відбиваються в загаль­ному балансі підприємства. Вона не є самостійною юридичною особою, її також не можна розглядати як посередника.

Відносини комерційних служб з підприємствами не оформляються дого­ворами, а будуються на безпосередньо адміністративному підкоренні. За ре­зультати діяльності комерційних служб відповідає своїм капіталом виробни­че підприємство, що їх створило. Іноді ці структури носять спеціальні фірмові назви, як правило, з включенням елементів назви свого підприємства. Таку практику застосовують, наприклад, текстильні і швейні підприємства, ство­рюючи власні спеціалізовані магазини.

Комерційна закупівельно-збутова служба очолюється, як правило, одні­єю особою, що має двох заступників: окремо з закупівлі і окремо зі збуту. Заступникам підлеглі оперативні працівники, чисельність яких визначається виходячи з об'єму роботи, пов'язаної відповідно з постачанням підприємст­ва необхідними матеріалами і збутом продукції, що випускається.

До обов'язків оперативних працівників входить вивчення ринків поста­чальників і споживачів, розробка пропозицій по оптимізації схем закупівлі і

330

збуту товарів на основі принципів логістики, обробка отриманих комерцій­них пропозицій постачальників, а також робота з традиційними і перспек­тивними споживачами продукції підприємства. До обов'язків комерційних працівників збутових груп крім вивчення ринків входить розробка контрак­тів з визначенням цін, способів розрахунків, гарантій платежу та інших ко­мерційних умов. Іноді в збутову групу включають спеціалізовану транспор­тну групу. У цих випадках вона бере участь в оптимізації схем перевезень вантажів, визначенні об'ємів і місць розташування складів.

Важливим моментом у визначенні структури комерційної закупівельно-збутової служби є оптимальна спеціалізація оперативних комерційних пра­цівників та їх груп. Якщо підприємство випускає однорідні товари, наприк­лад холодильники, морозильники, кондиціонери і т.д., а ринок збуту за обхватом території досить широкий, але однорідний за умовами продажу, доцільно спеціалізувати оперативні групи за регіональним принципом, орієн­туючи їх на встановлення зв'язків з оптовими посередниками і роздрібними продавцями.

Якщо підприємство випускає неоднорідні товари, наприклад побутові та офісні меблі, двері та віконні рами, групи співробітників доцільно спеціа­лізувати і за характером споживачів. У приведеному випадку це можуть бути співробітники, що займаються оптовим продажем побутових меблів, або спеціалізуються на оптовому продажу меблів для офісних приміщень, або торгують будівельними матеріалами, можливе виділення і групи співробіт­ників, зайнятих організацією роздрібного продажу. Така спеціалізація доз­воляє оперативним комерційним працівникам краще освоїти специфіку то­вару, глибше вивчити свій сегмент ринку, стежити за динамікою попиту і пропозиції на неї, встановлювати тісні ділові контакти з перспективними посередниками. Це створює умови для ефективного зворотного зв'язку з рин­ком, за допомогою якого збутові структури інформують керівників вироб­ництва про поточну і прогнозовану потребу ринку за видами, якістю і кількі­стю найбільш перспективної для збуту продукції. У той же час закупівельні і збутові структури розробляють пропозиції по вдосконаленню закупівельних і збутових мереж, рекламній і ціновій політиці підприємства.

Підготовлені оперативними працівниками пропозиції по роботі на рин­ку, схемам закупівлі і збуту товарів, проведенню рекламних заходів оцінюють­ся керівництвом комерційної служби. Витрати на втілення в життя даних пропозицій включаються в загальний фінансовий план підприємства. Роз­роблені проекти договорів на закупівлю матеріалів і реалізацію продукції після схвалення керівництвом комерційної служби передаються дирекції під­приємства або уповноваженим особам для ведення переговорів і укладення контрактів. Оперативні ж працівники, які готували проекти договорів, ве-

331

дуть їх виконання і несуть відповідальність за результати комерційних опе­рацій. Розділення працівників на деяких підприємствах на тих, хто готує і тих, хто виконує договори веде, як правило, до зниження ефективності ко­мерційної роботи.

Число і склад оперативних комерційних груп, що забезпечують підпри­ємство необхідною сировиною і матеріалами, залежить від номенклатури товарів, що закуповуються, кількості і географічного розташування поста­чальників і надійності їх як партнерів. При роботі з постачальниками в умо­вах ринку потрібно дотримуватися наступних основних принципів:

? прагнути встановлювати з постачальниками тривалі партнерські зв'язки в формі довгострокових договорів. Однак, при цьому необхідно ого­ворювати своє право на дострокове їх розірвання у разі істотних порушень постачальником зобов'язань або різкої зміни цін та інших комерційних умов;

? прагнути мати такі договори не менш ніж з двома-трьома постачаль­никами однотипної продукції, нерівномірно розподіляючи між ними замов­лення і віддаючи перевагу тому, хто постачає товари кращої якості на більш вигідних умовах, тобто використовуючи принципи ринкової конкуренції;

? уважно стежити за тим, щоб постачальники, які співробітничають з підприємством, не домовилися між собою щодо цін, платежів та інших ко­мерційних умов. Першою ознакою подібної картельної угоди постачальни­ків, як правило, є спроба перекласти на покупця різницю у вартості транспо­ртування товарів, що поставляються ними, в залежності від місць знаходження їх підприємств;

? постійно, з урахуванням неритмічності споживання сировини і мате­ріалів у виробництві і реальних термінів їх постачання оптимізувати об'єми запасів на складах підприємства.

Якщо підприємство веде торгівлю на зовнішньому ринку або навіть тіль­ки готується до роботи з іноземними партнерами, доцільно створити зовні­шньоторговельні групи із спеціально навчених працівників з включенням до їх складу юриста, фахівця з транспорту, спеціаліста з митних операцій і фа­хівця з валютних розрахунків.

Закуповуючи сировину або матеріали для комплектування виробів за кордоном, необхідно прагнути до економії оборотних коштів на розмитнен-ні вантажів, застосовуючи найбільш вигідні митні режими.

Комерційні фірми, що виконують оптові посередницькі функції з вихо­дом на внутрішній і зовнішній ринки, в основному створюються в формі або товариств з обмеженою відповідальністю, або закритих, або відкритих акці­онерних товариств.

На мал. 16.1 як приклад представлена структура оптової фірми, яка вклю­чає в свій склад комерційну службу.

Мал. 16.1. Структура оптової фірми

Вищим керівним органом фірми, організованої в формі акціонерного товариства (товариства з обмеженою відповідальністю), є загальні збори акціонерів (пайовиків), які наділені наступними основними повноваження­ми:

? затверджувати статут фірми;

? визначати розмір статутного капіталу і порядок внесення коштів до нього;

 

332

333

? приймати рішення щодо випуску акцій;

? обирати генерального директора і директорів фірми, визначати межі їх повноважень;

? затверджувати склад ради директорів і визначати її повноваження;

? заслуховувати звіти керівництва і затверджувати плани роботи фір­ми на рік і на перспективу.

Проекти планів роботи фірми розробляються відділом маркетингу, пла­ново-аналітичним відділом і відділом координації закупівлі і продажу. Вони аналізуються відповідними директорами, узгоджуються і представляються генеральному директору. Генеральний директор доповідає про плани раді директорів і у разі схвалення вони затверджуються загальними зборами ак­ціонерів (пайовиків).

Рішення загальних зборів передається раді директорів, яка направляє його в планово-аналітичний відділ для розробки комплексного плану фірми з визначенням термінів заходів і відповідальних осіб. Комплексний план, за­тверджений радою директорів, доводять до начальників відділів, а ті, в свою чергу, до виконавців. У процесі роботи начальники відділів контролюють виконання планових завдань підлеглими працівниками і оперативно-комер­ційними групами. Як видно з приведеного опису, це звичайна ієрархічна си­стема управління. Однак, необхідно вказати на деякі особливості її функціо­нування в комерційних фірмах.

У практиці зарубіжних фірм все більший розвиток отримує тенденція створення єдиних апаратів помічників генерального директора (президента) і директорів для їх звільнення від значного об'єму рутинної роботи. Такі апа­рати комплектуються з досвідчених високооплачуваних працівників, яким можна довірити прийняття самостійних рішень в частині первинної обробки і розподілу інформації, що поступила. Розглянемо кілька типових прикла­дів.

Від постійного покупця на ім'я комерційної фірми надійшов лист з пові­домленням про те, що він зазнає тимчасових фінансових труднощів і про­сить поставити йому товар не проти акредитива, як передбачено договором, а з наданням йому піврічного комерційного кредиту під гарантію одного з регіональних банків. Перш ніж передати лист генеральному директору, по­мічники через фінансового директора дають доручення валютно-фінансово­му та юридичному відділам перевірити дійсне фінансове становище покупця, надійність банку-гаранта і свої права за договором. Якщо перевірка пока­зує, що фінансове положення покупця дійсно тимчасово погіршилося через непередбачені обставини і що банк-гарант досить надійний, помічники готу­ють позитивну відповідь за підписом фінансового директора. Генеральному директору усно докладають обставини справи і рекомендоване рішення.

334

Інший приклад. Постачальник сповіщає, що з вини субпостачальників комплектуючих деталей він вимушений затримати постачання товару на мі­сяць проти встановлених у договорі термінів, у зв'язку з чим просить фірму продовжити дію акредитива і готовий сплатити вартість його продовження. Помічники в цьому випадку можуть підготувати доручення комерційному директору відділу координації закупівлі і продажу перевірити, чи не викличе таке спізнення порушення зобов'язань самої комерційної фірми перед покуп­цями або чи не приведе воно до втраченої вигоди, а потім підготувати про­ект відповіді за підписом фінансового директора.

Однак, якщо, наприклад, на фірму поступить інформація про відмову банку в наданні значного кредиту для фінансування великої комерційної операції, про це буде негайно інформований генеральний директор, який, найвірогідніше, збере позачергову нараду ради директорів.

У Німеччині, наприклад, помічники генерального директора та інших директорів не мають суворої прив'язки до конкретних керівників, а працю­ють єдиним злагодженим колективом, в якому немає офіційного лідера. Ко­жний працівник знає все про роботу інших, і вони як би несуть солідарну відповідальність за свої дії. Це підвищує оперативність, обгрунтованість рі­шень, що приймаються, спрощує ротацію працівників і знімає питання замі­щення на періоди відряджень і відпусток. У контакті з помічниками працює і секретаріат керівництва.

Наведені приклади не повинні розглядатися як зразки посадових інст­рукцій, оскільки на кожній фірмі керівництвом встановлюється ^свій, більш жорсткий або більш ліберальний стиль ділових зв'язків. Якщо компетент­ність середньої керівної ланки і оперативних комерційних працівників до-еить висока, а вище керівництво довіряє своїм підлеглим, то інформація до­ходить до виконавців швидше і з меншим числом резолюцій.

Безумовно, важливу роль грає стиль роботи керівників. Якщо керівник не може довіряти своїм працівникам через їх низьку кваліфікацію, то він по­винен планомірно вести їх навчання. Якщо керівник за своїм менталітетом не здатний оптимально делегувати розв'язання питань на нижчі рівні управ­ління, то фірма приречена на обюрокрачування в збиток розвитку самостій­ності працівників і оперативному розв'язанню головних питань. Працівни­ки таких фірм, як правило, менш сприйнятливі до підвищення професійного рівня.

Розглянемо більш детально роботу окремих підрозділів комерційних служб підприємств.

Оперативні комерційні групи. Кількість і спеціалізація оперативних ко­мерційних груп багато в чому залежать від сегментації ринку, але в більшос­ті випадків враховуються й деякі інші міркування. Якщо, наприклад, комер-

335

ційна фірма займається закупівлею і збутом обмеженого числа видів одно­рідних товарів, то оперативні комерційні групи звичайно спеціалізуються за регіонами. Якщо номенклатура товарів фірми досить широка, то комерційні групи спеціалізуються за видами товарів на всі регіони, що входять в коло інтересів фірми або визначені посередницькими угодами з постачальника­ми. Якщо закупівля або збут здійснюються через великі оптові фірми, то ча­сто доцільно виділяти спеціальні групи по роботі з такими контрагентами. Така ж доцільність може виникнути при виконанні збутових коопераційних угод з іншими комерційними фірмами.

Кожна комерційна група, як правило, включає 2-4 чоловік. У ній не при­значається офіційний керівник. Група працює колективно, кожний праців­ник знає все про роботу групи і вся група несе як би солідарну відповідаль­ність за результати своєї діяльності. На перший погляд така організація веде до збільшення штатів, але насправді збільшує віддачу кожного працівника, забезпечує безперервність робочого циклу, підвищує оперативність, взаємо­замінність, створює умови для навчання щойно прийнятих співробітників і дозволяє здійснювати ротацію працівників по інших підрозділах фірми.

В середовищі такої групи можлива поява неформального лідера - більш освіченого, досвідченого та ініціативного працівника, який може своїм при­кладом сприяти прискореному професійному зростанню інших членів групи. Він може бути підвищений не в посаді, а в званні з відповідним матеріальним заохоченням. Якщо поява такого лідера викликає в групі конфліктну ситуа­цію, то керівництву відповідного відділу, можливо через помічника керів­ництва фірми по кадрах, потрібно знайти найбільш відповідне для нього мі­сце в порядку ротації кадрів в іншій групі або іншому відділі.

У роботі оперативних комерційних груп потрібно дотримуватися кіль­кох непорушних правил:

? протягом робочого дня в групі не повинно бути непрацюючого теле­фону;

? будь-який член групи не може послатися на незнання питання, що входить в коло обов'язків групи;

? якщо задане питання вийде за межі компетенції групи, клієнт пови­нен бути направлений на інший підрозділ фірми, який займається відповід­ною проблемою;

? члени групи повинні самостійно домовлятися між собою про черго­вість відходу на обід і про взаємозамінність на період відряджень і відпусток. Конфліктні ситуації передаються на рішення керівництва відділу координа­ції закупівлі і продажу.

Ідеальним рішенням було б розміщення комерційних груп в єдиному операційному залі з розділенням дзуп звукоізолюючими екранами. Всі пра-

336

цівники оперативних груп повинні бути оснащені телефонами з можливістю підтримки зв'язку з абонентом на період направлення його в інший підроз­діл фірми. Кожний працівник оперативно-комерційної групи повинен мати свій монітор, підключений до загальної комп'ютерної мережі.

Відділ координації закупівлі і продажу. Найважливіша роль в організації комерційної діяльності належить відділу координації закупівлі і продажу, який, з одного боку, працює в тісному зв'язку з усіма іншими спеціалізовани­ми відділами, з іншого - з оперативними комерційними групами.

Відділ координації закупівлі і продажу розподіляє і контролює виконан­ня завдань оперативними комерційними групами, оперативно відстежує сво­єчасність закупівлі і постачання товарів для забезпечення зобов'язань фірми перед її покупцями або підтримки певного резерву товарів на проміжних скла­дах, контролює єдність умов кредитної політики оперативних груп по регіо­нах, виходить до комерційного директора з обґрунтованими пропозиціями по зміні номенклатури товарів або регіонів роботи оперативних комерцій­них груп, а також про створення спеціалізованих комерційних груп для ро­боти з найбільш перспективними постачальниками і покупцями.

Відділ транспорту і митних операцій, як правило, працює в підпорядку­ванні комерційного директора. До основних задач відділу транспортних і митних операцій входять наступні:

? розробка найбільш економічних умов транспортування товарів, що закуповуються та збуваються фірмою за безпосередніми зверненнями опера­тивних комерційних груп або через відділ координації закупівлі і продажу;

? митне оформлення товарів, в тому числі заповнення паспортів опера­цій при експортних та імпортних операціях;

? при необхідності організація супроводу товарів, що транспортують­ся;

? обґрунтування пропозицій щодо створення митних зон і складів для товарів, що експортуються або імпортуються і управління ними;

? замовлення транспортних засобів і фрахт морських, річкових і повіт­ряних судів;

? забезпечення своєчасності виконання транспортних операцій і отри­мання транспортних документів;

? здійснення страхування вантажів під час їх транспортування.

Під управлінням маркетинг-директора перебувають відділи маркетингу і цін, реклами, координації роботи з посередниками, кооперації. Зазначимо деякі основні функції цих відділів.

Відділ маркетингу і цін веде безперервне вивчення як ринку покупців,

337

так і ринку постачальників товарів. На основі отриманих даних керівництво відділу готує маркетинг-директору пропозиції, серед яких можуть бути:

? засновані на прогнозах розвитку ринку пропозиції щодо зміни но­менклатури товарів фірми;

? пропозиції щодо заміни одних постачальників іншими, які пропону­ють більш конкурентноздатні та ефективні товари;

? пропозиції щодо заміни збутових посередників і вдосконалення збу­тової мережі;

? пропозиції щодо фінансування виробників з метою вдосконалення товарів, що випускаються ними або розробки нових, більш конкурентноздат-них;

♦ , пропозиції щодо виходу фірми на нові перспективні ринки.
Відділ маркетингу і цін веде досьє конкурентних матеріалів на товари,

що закуповуються та збуваються фірмою. Він встановлює зв'язки з організа­ціями, що володіють джерелами цін та їх індексів, підключається по можли­вості до комп'ютерних інформаційних мереж для отримання цінової інфор­мації, займається збором відомостей про фірми продавців і покупців, банки і страхові компанії. Одночасно відділ маркетингу і цін веде власне досьє до­відкових матеріалів на фірми, з якими укладалися і виконувалися договори або велися переговори.

Цінова група відділу надає оперативним комерційним групам методич­ні консультації щодо визначення закупівельних (імпортних) і збутових (екс­портних) цін, перевіряє виконані оперативними комерційними групами обґрунтування або розрахунки цін і рекомендує їх для затвердження керів­ництву.

Перед складними переговорами відділ маркетингу і цін обґрунтовує не­обхідність скликання кон'юнктурних нарад по аналізу ринку, визначенню цін, змісту проектів договорів і тактиці ведення переговорів.

Відділ реклами виконує наступні функції:

? веде облік насиченості і реактивності реклами окремих товарів і фір­ми загалом;

? розробляє план рекламних заходів з обґрунтуванням їх необхідної насиченості за часом та групами товарів, що реалізовуються, а також з виз­наченням витрат на той або інший захід;

? реалізовує затверджений план рекламних заходів шляхом укладення договорів з рекламними компаніями;

? веде самостійну розсилку рекламних матеріалів;

? подає заявки на участь у внутрішніх та зарубіжних виставках і яр­марках, підписує відповідні договори з їх оргкомітетами або представницт-

338

вами, забезпечує постачання експонатів на виставки, а також проспектів і каталогів.

На середніх за оборотом фірмах можливе створення єдиного відділу мар­кетингу і реклами.

Відділ роботи з посередниками розробляє стратегію і схему побудови за­купівельних і збутових (експортних) мереж. До цієї роботи залучаються:

? відділ маркетингу і цін;

? відділ транспортних і митних операцій;

? відділ організації технічного обслуговування (якщо мова йде про то­ргівлю машинно-технічною продукцією);

? відділ координації закупівлі і продажу і залучені ним оперативні ко­мерційні групи за тими номенклатурою товарів і регіонами, в яких заплано­ване створення збутової мережі. При необхідності до цієї роботи приєдную­ться юридичний та інші відділи.

Розроблені пропозиції, як правило, виносяться на розгляд чергової ради директорів фірми і після їх схвалення оформляються у вигляді цільового комп­лексного плану з призначенням відповідальних і термінів виконання.

Відділу роботи з посередниками доручається підбір фірм на роль комер­ційних посередників, підготовка умов посередницьких угод та їх узгодження із зацікавленими підрозділами фірми. Відділ стежить за виконанням взаєм­них зобов'язань посередниками, оперативними комерційними групами та іншими відлигами фірми.

Як правило, переговори по укладенню посередницьких угод веде марке­тинг-директор. Оригінали підписаних угод зберігаються у відділі роботи з посередниками.

Досвід зарубіжних комерційних організацій показує доцільність підко­рення одній особі (в нашому прикладі - комерційному директору) операцій як по закупівлі, так і по реалізації товарів, я кщо комерційний процес пов'я­заний з перепродажем одних і тих же товарів. Розділення закупівлі і реаліза­ції між різними керівниками доцільне, якщо вони являють собою окремі функ­ції постачання і збуту виробничого підприємства, що випускає із закуплених матеріалів принципово іншу продукцію.

Приведені приклади структури комерційних служб не треба розглядати як інструктивний матеріал. Реальна ситуація на ринках, фінансові можливо­сті фірми, її особливі відносини з постачальниками і покупцями можуть вне­сти корективи в організаційну побудову комерційних служб.

339

16.2. Роль комерційних служб у складанні бізнес-планів підприємства

З метою розвитку і стабілізації роботи комерційних підприємств склада­ються бізнес-плани. Вони частково прийшли на зміну колишнім незмінним планам, що носили характер законів. Однак, їх особливістю є те, що бізнес-плани зазнають коректування відповідно до умов, що змінюються на ринку і ситуації, що складається на самому підприємстві.

У розробці бізнес-планів підприємства істотну роль грає його комерцій­на служба, яка має в своєму розпорядженні всю необхідну інформацію.

Бізнес-плани надають підприємствам неоціниму допомогу в боротьбі за виживання в конкурентному середовищі. Такий план дозволяє, зокрема, ви­рішити наступні задачі:

? вивчити місткість і перспективи розвитку споживчого ринку;

? оцінити витрати підприємства;

? визначити варіанти ціноутворення, що дозволяють за рахунок при­бутків отримати прогнозований прибуток;

? виявити всі негативні чинники, що впливають на діяльність підприє­мства, і намітити шляхи їх усунення.

Для складання первинного бізнес-плану ініціативна група самостійно або через залучені організації повинна зібрати необхідні відомості і ухвалити наступні принципові рішення:

1. Обрати товар, на який вже є або очікується попит на ринку; визначи­
ти сегмент ринку, тобто виділити верстви споживачів з приблизно однакови­
ми потребами і фінансовими можливостями придбання наміченого товару.

Зробити подібний вибір дуже складно, оскільки ще немає самої фірми і власних маркетингових служб, які могли б аргументовано обгрунтувати не­обхідні рекомендації. Тому ініціативна група, яка бажає створити фірму, повинна або, затративши кошти, звернутися до маркетингової фірми з від­повідним замовленням на проведення дослідження ринку, або керуватися власною загальною оцінкою стану ринку і властивою підприємцям інтуїці­єю. Як показує досвід, при застосуванні першого способу достовірність про­гнозу складає біля 80%, при другому способі - коливається в діапазоні 40-50%. .

Наприклад, в середині 90-х років загальне розчарування в імпортних харчових товарах відкривало перспективу зростання збуту вітчизняних про­дуктів харчування, але не можна було без докладного аналізу з необхідною достовірністю оцінити темпи зростання вітчизняного виробництва і його ці­нової конкурентоздатності.

2. Визначити, на який об'єм торгового обороту може розраховувати фі-

340

рма у вибраному сегменті ринку. Відповісти на це питання також складно без залучення маркетингової фірми. Причому, якщо мова йде про товар, який вже обертається на ринку, необхідно оцінити можливості вклинитися в дію­чу мережу посередників, що завжди є складною задачею. Ситуація є прості­шою, коли ініціатори знаходять нових виробників товару, стають на чолі їх збутової мережі і вживають заходів до збереження своїх позицій. Тоді об'єм збуту визначається можливостями пов'язаних з фірмою виробників або пос­тачальників, а також споживчим потенціалом ринкового сегмента, величину якого також треба оцінити з можливою достовірністю.

3. Оцінити необхідний об'єм мінімальних витрат на придбання дільниць землі, споруд і обладнання офісів, складів і пунктів технічного обслуговува­ння, а також розміри оборотного капіталу на закупівлю товарів, транспорт­ні витрати, заробітну плату керівного і оперативного складу, причому все це з урахуванням діючих податків і відрахувань до позабюджетних фондів.

4. Підрахувати суми прибутків і витрат фірми, виходячи з можливих розмірів посередницьких винагород за комерційну діяльність з урахуванням величини прогнозованого торгового обороту, необхідності погашення кре­дитів на капітальні витрати і оборотні кошти, а також сплати податків, від­рахувань до позабюджетних і власних стабілізаційних фондів.

5. Знайти джерела і визначити умови фінансування капітальних витрат і оборотних коштів.

6. Врахувати, що можливі пайовики або акціонери поставлять умови окупності вкладених капіталів, тобто встановлять мінімальні норми отри­муваних дивідендів.

Природно, що вище перераховані тільки деякі з основних даних, необхі­дних для складання бізнес-плану. Насправді немає і не може бути бізнес-пла­нів однакових за формою і об'ємом даних, оскільки вони складаються для різних комерційних і виробничих структур, які діють в різних галузях госпо­дарства при неоднакових умовах ринку, з різними складами учасників, в різ­них організаційно-правових формах і т.д. Безумовно, при обгрунтуванні ство­рення виробничих і могутніх комерційних структур організаторам доведеться відповідати на значно більше число питань і збирати більш широке коло ві­домостей.

Нижче як приклад приводяться розділи бізнес-плану торгового підприє­мства:

? опис головних видів діяльності (оптова або роздрібна торгівля);

? розгорнений перелік товарів, що реалізовуються;

? оцінка місткості споживчого ринку (сума товарообороту по загаль-

341

ному об'єму і в асортименті із зазначенням питомої ваги в загальному об'ємі товарообороту; конкурентоздатність і частка на ринку);

? маркетингові задачі (реклама, ціноутворення, стимулювання прода­жу окремих товарів);

? матеріально-технічна база (власна і орендована);

? персонал підприємства;

? фінансовий план (баланс прибутків і витрат підприємства).

⇐ Предыдущая33343536373839404142Следующая ⇒

Поделиться: