Формирование целей в области качества

Цели в области качества – это то, чего добиваются или к чему стремятся в области качества. Базой для их установления является политика в области качества. Цели в области качества обычно устанавливаются для соответствующих подразделений и уровней организации.

ГОСТ Р ИСО 9001–2008 требует, чтобы цели в области качества были измеримыми (п. 5.4.1). А что это значит? Ответ на вопрос не так прост, как кажется. Примеров измеримых целей в стандартах ИСО серии 9000 нет. Каждый специалист по разработке, внедрению и сертификации СМK вынужден руководствоваться только имеющимися у него опытом и знаниями.

Цель можно считать измеримой в двух случаях:

1. Цель представлена значением некоторого показателя (в явном или неявном виде), называемым целевым значением показателя, – цель первой группы.

2. Цель представляет собой некоторое событие, которое должно произойти (в течение некоторого промежутка времени), – цель второй группы.

Рассмотрим цели первой группы. Они могут быть трех видов: абсолютные, относительные и временные (цели по сроку).

Абсолютная цель выражается значением показателя (целевым значением показателя), например дисконтированный период окупаемости инвестиционного проекта DPP = 2, 5 года. Разновидности абсолютной цели:

а) DPP ε [2, 5…2, 8]: значение показателя PP должно находиться в диапазоне 220…250 включительно;

б) DPP 2, 8: значение показателя DPP должно быть не более 2, 8.

Относительная цель непосредственно не содержит в себе значения показателя, однако предполагает его знание и может быть выражена посредством таких параметров, как:

– значение показателя относительного вида (например, переработать 40 % стандартов организации);

– абсолютное приращение (увеличить на 2000 р. среднюю зарплату сотрудников организации);

– относительное приращение (увеличить наработку на отказ изделия на 15 %);

– приращение, не выраженное в численном виде (расширить номенклатуру изготавливаемых изделий). Это можно считать частным случаем абсолютного приращения, когда величина приращения не имеет значения; иначе говоря, должно стать больше,
но на сколько – неважно.

Временная цель, или цель по сроку. Ее достижение ограничено некоторым временем. Цели по сроку можно разделить на две группы: краткосрочные и долгосрочные. Время достижения краткосрочных целей не превышает периодичности анализа СМK со стороны руководства, а время достижения долгосрочных – превышает ее.

Говоря языком ГОСТ Р ИСО 9000–2008, краткосрочные цели – это цели, которых достигают, а долгосрочные – к которым стремятся. В принципе цели первых двух видов (абсолютные и относительные) также являются целями по сроку, т.к. при отсутствии срока достижения целей невозможно проконтролировать их выполнение. Краткосрочные цели чаще всего устанавливаются на год, и связано это с периодичностью и сроками анализа СМK со стороны руководства. Традиция всех российских предприятий, да и не только российских, – подводить в конце года итоги и планировать цели на следующий год.

Долгосрочную цель можно устанавливать на несколько лет, но в этом случае необходимо определить критерии для ежегодного принятия решения о поступательном движении в направлении ее достижения. Долгосрочная цель может представлять собой совокупность краткосрочных целей, при этом появляется новый вид последних – относительная цель в виде процентов от долгосрочной цели.

Таким образом, для задания целей первой группы используются значения количественных показателей. Качественные показатели сложны для использования, поскольку в высшей степени субъективны: их значения устанавливает человек.

Перейдем к целям второй группы. Это цели, установленные для точечных свойств. Определение точечного свойства означает, что процесс (или СМK) может обладать этим свойством или нет (переводя на числовые значения – 0 или 1). Следует уточнить, что целью в данном случае можно считать только некоторое событие, наступление которого можно проконтролировать. Например, целью второй группы является сертификация СМК в 2014 г., т.к. факт проведения сертификации СМК можно подтвердить сертификатом, выданным органом по сертификации. K сожалению, часто на предприятиях приходится сталкиваться с неправильными формулировками целей в области качества (например, совершенствовать СМK, повышать качество продукции и т.д.). Проконтролировать достижение этих целей невозможно, т.к. неясно, наступление каких событий их характеризует. Другими словами, не определены критерии достижения целей.

Говорить о степени достижения можно только для целей первой группы. Рассчитать степень достижения целей второй группы можно, однако это будет субъективное решение, полностью зависящее от мнения конкретного человека (лица, принимающего его).

Процедура разработки и управления целями в области качества представлена на рис. 9 и включает семь основных этапов.

Рис. 9. Процедура разработки и управления целями в области качества

 

Для каждой цели разрабатывается программа, которая должна содержать следующие элементы:

– мероприятия по достижению цели;

– ответственного за выполнение каждого мероприятия;

– сроки выполнения каждого мероприятия;

– ресурсы, необходимые для достижения цели;

– ожидаемый результат от достижения цели;

– должностное лицо, определяющее степень достижения цели.

Если в компании нес­колько структурных подразделений так или иначе отвечают за сбыт, система оценочных показателей может быть выстроена в виде «дерева целей» (рис. 10), где присутствуют:

1. Главная цель – цель первого уровня (например, прирост общего объема продаж в стоимост­ном выражении в компании в целом на предстоящий год).

2. Цели отдельных структурных подразделений – цели второго уровня (например, прирост объема продаж в стоимостном выражении в отдельности по каждому структурному подразделению). При этом сумма количественных значений показателей второго уров­ня дает показатель первого уровня. Этим обеспечивается надле­жащая системность, позволяющая проконтролировать и оценить вклад каждого подразделения.

При необходимости можно определить и цель работника внутри каждого подразделения путем установления соответству­ющих нормативов – целей третьего уровня.

 

Рис. 10. Условный пример построения «дерева целей»

 

Нарастающее усложнение внутренних и внешних условий и факторов развития различных видов бизнеса, достижения успеха в конкурентной борьбе неизбежно проявилось и в кадровом менедж­менте. Прежде всего это наблюдается в области обеспечения взаимосвязи между усилиями работника (в целом все более квалифици­рованного и образованного) на своем рабочем месте или дея­тельностью отдельного структурного подразделения – с одной сто­роны, и конечными результатами работы предприятия или ком­пании в целом – с другой. Например, если сбытовой персонал увеличит объемы продаж (количество отгруженной продукции или соб­ранных заказов), то конкурентоспособность компании может не только не возрасти, а, наоборот, снизиться, если одновременно вырастет дебиторская задолженность, авансовые платежи поставщикам или резко ухудшатся другие финансовые показатели, отражающие ликвидность и финансовую устойчивость бизнеса. Поэтому, определяя какой-либо показатель в качестве целевого (например, прирост объемов продаж), нужно подумать о системе ограничений. Иначе говоря, оптимизация одного (пусть и очень важного) параметра не может осуществляться (и тем более поощ­ряться и стимулироваться), если ухудшаются другие, пусть и ме­нее значимые, но абсолютно необходимые для обеспечения кон­курентоспособности параметры.

На этапе обсуждения плана работы разрабатываются планы деятельности подразделения и система индивидуальных целевых показателей деятельности соответствующего руководителя и спе­циалистов. Как минимум эти целевые показатели должны быть сразу же (до начала нового планового периода) доведены до пер­сонала компании.

Однако более предпочтительной и реалистичной является схема составления этого раздела на основе обсуждения руководи­теля с подчиненным (или подчиненными) возможных вариантов с различной степенью участия подчиненного (подчиненных) в инициировании предложений и обсуждении вариантов. После утверждения плана работы процедура повторяется сверху вниз до уровня непосредственных исполнителей. Если процесс планирования децентрализован, допускается, чтобы процедура была изменена таким образом, что планы-пред­ложения инициируются снизу, а затем обговариваются с руково­дителем вышестоящего уровня с определенными поправками и изменениями исходя из целей более высокого порядка (либо сос­тавляются на основе сведения воедино двух вариантов предложе­ний – руководителя и подчиненного).

Индивидуальные цели определяются на основе бизнес-плана и должны отвечать ряду обязательных требований.

Существует несколько вопросов, вызывающих споры, по которым нет ни единого мнения, ни четких рекомендаций:

– измеримость целей в области качества;

– необходимость и целесообразность назначения целей процессов;

– выбор целей процессов;

– результативность и эффективность процессов СМK и СМK в целом;

– постоянное улучшение процессов СМK и СМK в целом.

Предлагается остановиться на следующем.

Цели должны быть конкретными и ориентированными на один ключевой результат. Если должно быть достигнуто несколь­ко результатов, то должно быть определено несколько целей.

Цели должны быть измеримыми и представляться в количест­венном выражении. Одни из них представить в количественном выражении сложнее, чем другие. Тем не менее сложность в изме­рении не означает, что цели не могут быть измерены вообще. На­пример, управление сотрудниками компании может быть количе­ственно оценено по таким показателям, как количество опозда­ний, текучесть кадров в каждом из отделов (количество уволив­шихся человек). Эффективность работы с клиентами может быть количественно измерена по количеству жалоб, «потерянных» клиентов и отказов. Развитие сотрудника может быть оценено по количеству областей, в которых он усовершенствовал свои зна­ния. Сотрудничество с другими отделами может быть оценено по количеству задержек по представлении ответов на запросы других отделов (или по продолжительности времени таких задержек).

Цели должны быть достижимыми, причем это связано не только со способностями и знаниями сотрудников. У сотрудника или менеджера должно быть достаточно ресурсов и времени для достижения поставленных целей. Необходимо определить, какие барьеры стоят между сотрудником и поставленными целями и каким образом эти барьеры могут быть преодолены в условиях ограниченного времени.

Цели должны быть ориентированы на результат. Цели, пос­тавленные перед сотрудниками и менеджерами, должны быть связаны с целями организации. Успешное выполнение постав­ленных целей должно быть значимо для компании и двигать ее вперед.

Цели должны быть ограничены по времени. Для целей, пос­тавленных по времени (так же, как и для целей компании), должны быть определены точные сроки выполнения. С одной сторо­ны, эти сроки должны быть реалистичны, а с другой – достаточ­но сжаты, для того чтобы оптимально использовать человеческие ресурсы компании. Как правило, цели ставят на один год, а затем выделяют подцели, которые должны быть достигнуты в течение полугода, квартала или месяца.

 

 

Вопросы для самоконтроля

1. Раскройте сущность принципов менеджмента качества.

2. В чем заключается прикладной аспект цикла Шухарта–Деминга?

3. Каковы роль и назначение политики и целей в области качества?

4. Охарактеризуйте структуру политики в области качества.

5. Назовите подходы к формированию целей в области качества.

6. Какова сущность разработки и управления целями в области качества?

7. Назовите основные требования к целям в области качества.

⇐ Предыдущая567891011121314Следующая ⇒

Поделиться: