Архитектура Аудит Военная наука Иностранные языки Медицина Металлургия Метрология
Образование Политология Производство Психология Стандартизация Технологии


Цели в управлении организацией



Цель- это конечное состояние, желаемый результат, которого стремится добиться любая орг-я. В управлении орг-ей цели выполняют след. функции: -отражают главный смысл (философию) и концепции ее деят-ти и развития; -составляют основу общей и управленческой структуры орг-и; -уменьшают неопределенность текущей деят-ти субъекта, становясь для него ориентирами в окружающем мире, помогают сконцентрироваться на получении желаемых результатов, противостоять помехам; -составляют основу критериев выделения проблем, принятия реш-й, контроля и оценки результатов, а также материального и морального поощрения сотрудников; -цели, особенно великие, независимо от их реальности, сплачивают вокруг себя энтузиастов, побуждают их брать на себя добровольно дополнительные обязанности; -официально провозглашенные цели служат оправданию в глазах общественности необходимости и законности существования орг-и, особенно если ее деят-ть вызывает неблагоприятные последствия.

Цели должны быть: 1)конкретными и измеримыми, по возможности выражаться в количественных показателях. Так они лучше воспринимаются людьми, легче согласовываются, оказываются менее конфликтными; 2)реальными для данных условий, соответствующими ресурсам орг-и; 3)гибкими, способными к трансформации и корректировке в соотв-ии с меняющимися условиями деят-ти орг-и; 4)признаваемыми исполнителями в качестве своих личных целей, быть известными, понятными, близкими им; 5)проверяемыми в связи с необходимостью оценивать степень их достижения и соответствующим образом стимулировать людей; 6)совместимыми во времени и пространстве, поддерживающими друг друга, ориентирующими членов орг-и на согласованные действия; 7)полезными орг-и и окружающим.

Общая цель орг-и образует фундамент для разработки стратегии развития и установления ключевых целей по таким важнейшим функциональным подсистемам орг-и, как: маркетинг, произ-во, НИР, персонал, финансы, менеджмент. Каждая из этих подсистем реализует свои цели, логически вытекающие из миссии как общей цели орг-и.

Так, маркетинг направляет свою деят-ть на создание спроса, и поэтому его целями явл-ся: определение потребности населения и произ-ва в продукции и услугах предп-я, разработка и спецификация параметров новой продукции, освоение рынков, распределение и доставка продукции потребителям, контроль за изменением вкусов и спроса потребителей, сбор и обработка инф-и о товаре, рекламирование фирмы и ее продукции. Произ-во охватывает такие виды деят-ти орг-и, как получение, хранение и распределение средств произ-ва, превращение входных ресурсов в конечный продукт, его хранение и распределение, послепродажное обслуживание. Цели этой сложнейшей подсистемы орг-и устанав-ся в виде системы показателей, отражающих объемы, ас-т прод-ии, качество, производ-ть, затраты и т.д. Подсистема, связанная с исследованиями и разработками, реализует цели нововведений на предп-ии. Ее направленность-это поиск новых видов прод-ии и услуг для замены устаревших, введения новшеств и модернизации всех сфер деят-ти предп-я. Подсистема персонал направлена на работу с трудовым коллективом и формулирует свои цели по найму, расстановке, обучению, продвижению и оплате труда раб-ов предп-я. важнейшей целью этой подсистемы явл-ся высокая заинтересованность сотрудников в решении общих задач предп-я и создание для этого благоприятного климата. Финансовая подсистема предп-я нацеливает свою деят-ть на орг-ю финансирования, кредитования, налоговых обязательств, составление бюджетов. Подсистема менеджмент имеет в качестве своей ключевой задачи эффективное достижение целей орг-и, исключающее нерациональные затраты времени, ресурсов и талантов. В соотв-ии с нею она устанавливает цели по активизации раб-ов всех подразделений орг-и, по контролю за движением и использованием всех его ресурсов и т.п.

Деят-ть менеджеров носит многоцелевой характер. Наряду со стратегическим целями и задачами, им приходится решать огромное количество текущих и оперативных. Кроме экономических, перед ними стоят социальные, организац-е, научные и технические задачи. Наряду с регулярно повторяющимися, традиционными проблемами они должны принимать реш-я по непредвиденным ситуациям и т.д.

 

 

Подготовка, принятие и организация выполнения управленческого решения

Решение-это выбор альтернативы. Принятие реш-й отражается на всех аспектах управления. Принятие реш-й-часть каждодневной работы управляющего. Процесс принятия реш-й сложен и многосторонен. Он включает целый ряд стадий и операций. Вопросы о том, сколько и какие стадии должен пройти процесс принятия реш-й, каково конкретное содержание каждой их них, -спорные и неодинаково реш-ся менеджерами. Это зависит от квалификации руководителя, ситуации, стиля руководства и культуры орг-и. Важно, чтобы каждый менеджер понимал сильные стороны и ограничения каждого подхода и процедуры принятия реш-я и умел выбрать лучший вариант с учетом ситуации и собственного стиля управ-я.

На стадии подготовки УР проводится экон. анализ ситуации на микро- и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку инф-и, а также выявл-ся и формулируются проблемы, требующие реш-я. На стадии принятия реш-я осущ-ся разработка и оценка альтернативных реш-й и действий, проводимые на основе многовариантных расчетов; отбор критериев выбора оптимального реш-я; выбор и принятие наилучшего реш-я. На стадии реализации реш-я приним-ся меры для конкретизации реш-я и доведения его одо исполнителей, осущ-ся контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного рез-та от выполнения реш-я. каждое УР имеет свой конкретный рез-т, поэтому цель управ-й деят-ти состоит внахождении таких форм, методов, средств и инструментов, к-рые могли бы способствовать достижению оптимального рез-та в конкретных условиях и обстоятельствах.

Классический подход к принятию УР состоит в соблюдении определенной процедуры и выполнении обязательных действий. 1)Постановка проблемы. У истоков любого реш-я наход-ся проблемная ситуация, требующая своего разрешения. Задача менеджера на этом этапе состоит в анализе проблемной ситуации, изучении положения дел и целей, предварительной формулировке критериев реш-я. таким образом, процесс постановки проблемы состоит в ее обнаружении и оценке. Обнаружение проблемы - это осознание того, что возникло отклонение от первоначально установленных планов. Источники, из к-рых менеджер может узнать о сущ-ии проблемы, включают в себя личный обзор и анализ инф-ии, общественное мнение и т.д. мнение других менеджеров и подчиненных тоже явл-ся важным источником при обнаружении проблемы. Оценка проблемы – это установление ее масштабов и природы, когда проблема обнаружена. Определение масштабов проблемы не означает нахождение ее причины и источника. Речь идет лишь об оценке размера средств для ее реш-я и степени ее серьезности.2)Выявление ограничений и определение альтернатив. Причиной проблемы могут быть находящиеся вне орг-и силы (внешняя среда), к-рые менеджер не в силах изменить. Ограничения такого рода сужают возможности принятия оптимальных реш-й. поэтому необходимо определить источник и суть ограничений и наметить возможные альтернативы, т.е. целесообразно выявить все возможные действия, устраняющие причины проблемы. 3)Принятие реш-я – разрабатыв-ся альтернативные реш-я, дается их оценка и отбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями. 4)Реализация реш-я – принимаются меры для конкретизации реш-я и доведения его одо исполнителей, т.е. ценность реш-я состоит в том, что оно осуществлено (реализовано).5)Контроль за исполнением реш-я – выявл-ся отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать реш-е полностью. С помощью контроля устанав-ся своего рода обратная связь между управляющей и управляемой системами.

Принимаемые реш-я должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой инф-и, анализе всех факторов, оказывающих влияние на реш-я. с учетом предвидения их возможных последствий.

 

12.Финансово-промышленные группы. Одной из форм объед-я орг-й явл-ся ФПГ. ФПГ представляет собой совокупность юридических лиц, действующих как основное и дочерние общества, полностью или частично объединивших свои активы. В состав ФПГ могут входить коммерческие и неком-е орг-и, в т.ч. и иностранные, за исключением общественных и религиозных орг-й. среди участников ФПГ обязательно наличие орг-й, действующих в сфере произ-ва, а также банков. Сущ-ет также несколько другое определение ФПГ – диверсифицированные, многофункциональные структуры, к-рые образ-ся в рез-те объед-я предп-й, кредитно-финансовых учреждений, инвестиционных институтов.

Общеэконмическая причина появления ФПГ – необходимость новых орг.-хоз-х форм высокоинтегрированных межотраслевых корпораций в российской экономике. Другая группа причин связана с выходом России на международный рынок. Российские предп-я сталкиваются с возросшей конкуренцией на всех направлениях внутреннего и внешнего рынка. Цели деят-ти ФПГ: 1)максимизация прибыли; 2)повышение эф-ти произ-ва; 3)усиление конкурентоспособности; 4)расширение экон. возможностей; 5)упрочнение связей. Виды ФПГ по критериям: 1)способ формирования: по инициативе участников, по реш-ю госуд. органов, по межправительственным соглашениям; 2)тип организационного построения: вертикальный, горизонтальный, конгломеративный; 3)форма собственности: частная, госуд-я, смешанная; 4)способ внутригруппового управления: холдинг (орг-я, владеющая контр. пакетами акций других компаний для осущ-я по отношению к ним функций контроля и управ-я), АО (- коммерч-я орг-я, уставный капитал к-рой разделен на определенное число акций, удостоверяющих обяз-ва права акционеров по отношению к обществу), трастовые компании; 5)территориальная граница осущ-я произв-й деят-ти: транснац-я, межрегиональная, региональная.

ФПГ включает 3 структуры: 1)финансовая: банк, инвестиц. компания, консалтинговая компания, пенсионный фонд, брокерская компания, внешнеэкон. подразделения; 2)производственная, 3)коммерческая: страховая компания, внешнеторговая компания, транспортная компания.

Преимущества ФПГ: 1)укрепление технологической цепочки от добычи сырья до выпуска готовой продукции; 2)диверсификация деят-ти способствует большей устойчивости предп-й группы и повышает конкурентоспособность их продукции; 3)повышение возможности структурной перестройки производств в необходимых случаях; 4)аккумулирование капитала для достижения поставленных произв-х и фин-х целей; 5)возможность маневрирования фин. ресурсами; 6)повышение экон. потенциала.

ФПГ отличаются децентрализацией управления при одновременном повышении удельной эф-ти орг. структур отдельных звеньев, входящих в группу, четким конкретным распределением полномочий и отв-ти, надежными механизмами принятия согласованных упр. реш-й.  Они могут создаваться в форме АО или холдингов.

Приоритетные области для создания ФПГ: автомобилестроение, металлургическая, химическая промыш-ть, самолетостроение.

 Распространение тенденции к объед-ю приводит к изменению структуры народ. хоз-ва. В рез-те процессов объед-я получают развитие те отрасли, к-рые харак-ся наилучшими экон. показателями.

 

 


Поделиться:



Последнее изменение этой страницы: 2019-03-29; Просмотров: 276; Нарушение авторского права страницы


lektsia.com 2007 - 2024 год. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав! (0.02 с.)
Главная | Случайная страница | Обратная связь