Эффективность менеджмента. Основные подходы ? Однако такое утверждение предполагает, что для эф-го управ-я

В своей книге «Эф-е управ-е» Друкер пишет о том, что экон. задача любой орг-и реш-ся в 3 измерениях: 1)сегодняшний бизнес следует сделать эф-м; 2)его потенциал должен быть выявлен и реализован; 3)это должно быть сделано для иного бизнеса, к-рый будет сущ-ть в ином будущем. Для того чтобы решить какую-либо из этих неразделимых задач, треб-ся понимание бизнеса как экон. системы, ее способности к эффек-му функционированию и взаимосвязям между доступными ресурсами и возможными результатами.

Однако такое утверждение предполагает, что для эф-го управ-я, во-первых, необходим системный подход и, во-вторых, сопоставление результатов и затрат деят-ти орг-и. на самом деле развитие теории систем, кибернетики, экономико-матем-х методы, компьютеризации управ-я способствовало активному использ-ю в управлении системного подхода, а не чисто аспектного, концентрирующего внимание на одной или нескольких гранях интересующей проблемы. Это привело к усложнению науки управления. Поведенческая школа, так же как и классическая (рационалистическая), развивалась на основе системного подхода, т.е. орг-и изучались как социальные системы. Весьма значительное влияние на представителей этих школ в 50-60- гг. XX в. оказал представления о «постбюрократических орг-ях», «организационном гуманизме», о предприятии как об открытой системе, активно взаимодействующей с внеш. средой и в какой-то мере приспосабливающейся к ней. В одних случаях обоснованны и оправданным явл-ся жесткий и бюрократический стиль управ-я на прдп-и, гарантирующий эф-й результат, в других случаях положительный рез-т достигался использованием на предп-ях принципов демократии и саморегулирования. В рез-те был сделан вывод о необх-ти приспосабливания управ-я к конкретной ситуации. Вследствие этого в 70-е г. широкую популярность завоевывают идеи ситуационного подхода, подтверждающие правомочность различных систем управ-я. Таким образом, был окончен спор между 2-мя ведущими школами: ратующей за изменение и соверш-е техники и технологии производ-го процесса и усматривающей источник прибыли (эф-ти) в четко организованной деят-ти индивида и всего коллектива. К этим 2-ум школам в 80-е г. добавилось направление «орг. культуры» в управлении, придающее значение системным и поведенческим особенностям предп-я.

Что касается второго аспекта эф-го управ-я, Друкер выделяет 2 группы обобщений, присущие большинству видов бизнеса: одна связана с результатами и ресурсами бизнеса, а другая – с затрачиваемыми усилиями. Вместе они приводят к некоторому числу выводов, касающихся природы и направления предпринимательской деят-ти. Менеджмент должен концентрировать свои усилия на тех элементах бизнеса, к-рые дадут наибольший доход. Это ключ к реальным экон. результатам.

Наконец, Друкер выделяет 3 сферы измерения рез-ов управленческой деят-ти: товар, рынок и каналы сбыта. Каждая из этих 3-х сфер – это только одно измерение деят-ти, направленной на получение рез-та, одна результативная область. Каждой соотв-ет своя доля доходов и затрат, для каждой – свои ресурсы и перспективы, и в каждой области необходимо занимать лидирующее положение. Но каждую из этих сфер необходимо анализировать только в совокупности и во взаимосвязи с двумя другими.

Идея эф-ти менеджмента находит свои истоки в принципе разделения труда, или специализации, выдвинутом А.Смитом. Однако точные определения понятия эф-ти менеджмента как – «получать большее взамен на меньшее или, по крайней мере, столько же», или – эф-ть означает низкие издержки и высокие прибыли, принадлежат школе научного управления и ее современным моделям (Ф.Тейлор, супруги Ф. и Л.Гилберт, Г.Эмерсон, Г.Форд, Г.Ганнт). В соотв-ии с таким подходом мера эф-ти состоит в сравнении рез-та деят-ти с опред. критерием (или нормой), выработанным на основе анализа прошлых результатов и прогноза будущих. С точки зрения другого аспекта эф-ть деят-ти системы управ-я можно определить и оценить не только по таким параметрам, как скорость принятия реш-й, затраты на их разработку и реализацию, отдача от реализации реш-й. Эф-ть отдельного реш-я выявл-ся путем сопоставления планируемых и фактических «входов» и «выходов» и измерения полученной отдачи от реш-я, т.е. отношения «выходов» к «входу». Эф-ть системы управ-я данной фирмы рассматрив-ся как совокупный экон. эффект от принятых ею реш-й.

В последние десятилетия при оценке эф-ти управ-я на первый план выдвигаются проблемы соотношения колич-х и качеств-х, объективных и субъективных показателей, измерения трудно поддающихся или вовсе не поддающихся квантификации или сведению к колич-м показателям величин, характеризующих состояние управляющей системы. В центре внимания оказываются проблемы придания колич-й определенности неизмеримым, качеств-м критериям. Но при этом следует учесть сущ-е показателей, поддающихся колич-му измерении. (н-р, материальные и стоимостные) и не поддающиеся ему (отношения, позиции, моральное состояние, оценки выполнения программ, удовлетворение потребителей и т.д.). очевидно, что вторая группа показателей носит субъективный характе, весьма трудно поддается колич-му выражении и соотв-но измерению.

Используя имеющиеся ресурсы, управленческая система должна стремиться к максимальной эф-ти и отдаче. Эф-ть менеджмента опред-ся соотношением используемых ресурсов и достигнутыми результатами предп-я. с этой точки зрения степень эф-ти можно измерить от 0 до1-цы. Как близка эф-ть менедж-та к 1-це, зависит от того, насколько предп-е продвинулось на пути к достижению поставленной цели. Степень отдачи или производ-ть управляющей системы опред-ся пропорцией всех ресурсов предп-я, вносящих вклад в повышение производ-ти труда в производственном процессе. Чем выше эта пропорция, тем производительнее деят-ть управляющей системы, чем больше растраченных или неиспользованных ресурсов, тем меньше ее производ-ть. Эф-ть и производ-ть тесно связаны между собой.

 В рассматриваемом контексте необходимо затронуть еще один немаловажный аспект, имеющий непосредственное отношение к оценке управляющей системы. Речь идет о том, что немаловажное влияние на эффек-е функционирование и деят-ть управляющей системы оказало расширение сферы соц. отв-ти бизнеса. Последнее обстоятельство способствовало осознанию предпринимателями необх-ти отказа от традиц-го узкого понимания роли бизнеса, сводившейся к эф-му использ-ю ресурсов для произ-ва тов-в и услуг по ценам, устраивающих потребителей. Если дела в корпорации велись хорошо, то держатели акций получали максимум прибыли. Однако постепенно утвердилось мнение, что бизнес должен действовать в соотв-ии с целями и ценностями не отдельных лиц или групп, а общества в целом.

У Г.Саймона особый подход к концепции менеджмента.

Саймоном быя открыт подход, согласно к-рому управление есть само принятие решений.

По Саймону, когда оценив-ся управление – или любой другой вид человеческой деят-ти, - то оценивается разумность того выбора, к-рый люди делают из доступных или альтернативных действий. По мнению Саймона, термин «эф-ть» в управленческой литературе может означать экономию (сокращение расходов), или просто использ-ся как одобрение, или часто прим-ся и в более спец. смысле, а именно в том, к-рый обычно подразумевают экономисты, когда говорят об эф-ти (соотношение между рез-ми и издержками). Саймон постарался определить, в какой мере этот критерий эф-ти ведет (или не ведет) к тем же управ. решениям, что и более широкий критерий рациональности. Этот анализ поможет понять, чем действительно заним-ся руководители, когда пытаются максимизировать эф-ть, и какое воздействие это оказывает на орг-ю.

 

 

4.Природа и состав функций управления. Изменение содержания функций управления в современных условиях. Сложная структура соврем-й орг-и образует единое целое благодаря целенаправленному воздействию на ее основные связи и процессы. Это достигается управленческой деятельностью, к-рая представляет собой сочетание различных функций, каждая из к-рых направлена на реш-е специфических, разнообразных и сложных проблем взаимодействия между отдельными подразделениями фирмы, требующих осущ-я большого комплекса конкретных мероприятий.

Круг проблем, решаемых управленческой деят-ю, можно свести к следующему: прежде всего, опред-ся конкретные цели развития, выявл-ся их приоритетность, очередность и последовательность реш-я. На этой основе разраб-ся хоз. задачи, опред-ся основные направ-я и пути их реш-я, выраб-ся система мероприятий для реш-я намеченных проблем, опред-ся необходимые ресурсы и источники их обеспечения, устанав-ся контроль за выполнением поставленных задач. Содержание каждой ф-ии управ-я опред-ся спецификой задач, к-рые реш-ся в рамках функции. Поэтому сложность произ-ва и его задач определяет всю сложность управ-я и его функций.

Орг.-технич-й характер ф-й аппарата упр-я опред-ся тем, что они включают в себя сбор, систематизацию, обработку и анализ инф-и; выработку и принятие реш-й; доведение реш-й до конкретных исполнителей и орг-ю их выполнения; проведение контроля за выполнением реш-й.

В наст. время выделяют след. ф-и управ-я: 1)Прогнозирование. Это ф-я упр-я, к-рая представляет собой опред. систему вероятностной оценки характера изменения целей и возможных направлений развития управляемого объекта в соотв-ии с имеющимися ресурсами орг-и. 2) Планирование. Это центральная ф-я упр-я. план-е предполагает постановку целей и задач системы упр-я и орг-и в целом, определяя метод и средства их достижения. План-е захватывает все виды управленческой деят-ти и стадии процессов структурных звеньев любой орг-и в условиях ранка план-е становится непрерывным, циклично повторяющимся процессом разработки эф-х путей и методов развития и функционирования орг-и.3) Организация. Задачами этой ф-и явл-ся формиров-е стр-ры орг-и, обеспечение всем необходимым для ее нормальной работы – персоналом, материалами, оборудованием, зданиями, денеж. средствами и др.; создание условий для формирования такой культуры внутри орг-и, к-рая харак-ся высокой чувствительностью к изменениям, НТП, единым для всей орг-и ценностей; определение и распределение объема работ по реализации поставленных целей. 4) Регулирование представляет собой предвидение и устранение возможных отклонение в ходе протекающего процесса от осн. показателей. Эта ф-я направлена на обеспечение запланированной согласованности и пропорциональности развития и функционир-я отдельных элементов управляемого объекта. 5) Мотивация – деят- ть, имеющая целью активизировать людей, работающих в орг-и, и побудить их эффек-но трудиться для выполнения целей, поставленных в планах. Для этого осущ-ся их экон-е и моральное стимулирование, обогащается содержание труда, созд-ся условия для проявления творческого потенциала раб-ов и их саморазвития. 6) Координация предполагает необходимое согласование действий в работе всех структурных элементов орг-и, имеет своей целью обеспечение ритмичности и непрерывности для достижения взаимодействия всех звеньев управ-я. 7) Контроль –ф-я упр-я, представляющая собой форму проверки колич-го и качеств-го соотв-я планируемого процесса ранее запланированным заданиям, реш-ям, нормам и показателям. 8) Учет –ф-я упр-я, в ходе к-рой ведутся накопление и анализ итоговых данных за опред. временной период. Благодаря этой ф-и можно можно совершенствовать систему управ-я с учетом знаний прошлых лет. Контроль и учет явл-ся средством обратной связи в управ-ии.

Ф-и управ-я деятельностью орг-и и методы их реализации не явл-ся неизменными, они постоянно модифицируются и усложняются как под воздействием внутр-х закономерностей их соверш-я, так и под влиянием развития других ф-й. так, на начальном этапе понятие «маркетинг» было связано со сбором и анализом всех факторов, относящихся к сфере обращения тов-в и услуг (обеспечения сбыта продукции), начиная от выпуска тов-в и заканчивая их попаданием потребителю. На нынешнем этапе принципиально новой задачей маркетинга явл-ся, н-р, формирование спроса. Качественно новые черты и особенности на соврем. этапе приобрела ф-я планирования: от существовавшего ранее оперативного план-я – ф-ми маркетинга, с одной стороны, и задачами перспективного развития – с другой. Значительно преобразилась ф-я организации деят-ти, поскольку усложнилась внутр-я стр-ра фирмы, более сложными и динамичными стали взаимосвязи внутр-х элементов, а также связей с внеш. средой. Существенно изменилась ф-я контроля за счет более тесной связи с осущ-ем ф-и планирования.

 

⇐ Предыдущая891011121314151617Следующая ⇒

Поделиться: