Типы стратегий бизнеса: их краткая характеристика

Рассмотрим наиболее распространенные, апробированные практикой и достаточно широко освещенные виды стратегий фирм, к-рые иногда называют базисными, или эталонными. Они отражают 4 различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология.

1 группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста ( сюда попадают те стратегии, к-рые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают 3 других элемента.): 1) Стратегия усиления позиций на рынке - фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. 2) Стратегия развития рынка – поиск новых рынков для уже производимого продукта. Имеет цель – рост объема продаж путем внедрения имеющихся тов-в на новые рынки. 3) Стратегия развития продукта предполагает реш-е задачи роста за счет произ-ва нового продукта, к-рый будет реализ-ся на рынке, освоенном фирмой. Она направлена на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых тов-в, ориентированных на рынки, где действует фирма.

2 группа эталонных стратегий – стратегии интегрированного роста - стратегии бизнеса, связанные с расширением фирмы путем добавления новых структур. Фирма может осущ-ть интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. 1)Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками.

Фирма может либо создавать дочерние стр-ры, осущ-е снабжение, либо приобретать компании, уже осущ-е снабжение. Эта стратегия исп-ся для того, чтобы стабилизировать или защитить стратегически важный источник снабжения. Реализация этой стратегии может дать фирме благоприятные рез-ты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебаний цен на комплектующие и запросов поставщиков. 2) С. горизонтальной интеграции – стремление получить своих конкурентов в собственность или под полный контроль. Возможна, когда орг-я конкурирует в быстро растущей отрасли и продолж-ся расширение рынка сбыта, а конкуренты достаточно слабые для ведения конк. борьбы. 3) С. Вперед идущей вертикальной интеграции – рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно: системами распределения и продажи. Этот тип интеграции выгоден, когда посреднические услуги расширяются или когда фирма не может найти посредников с качеств-м уровнем работы. 4) С. прямой интеграции – приобретение в собственность или установление полного контроля над дистрибьютерской сетью. Эта стратегия возможна, когда орг-я конкурирует в быстро растущей отрасли и продолж-ся расширение рынка сбыта.

3 группа – стратегии диверсифицированного роста, реализуемые в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. 1) С.концентрической диверсификации – создание новых производств, совпадающих с профилем орг-и. Возможна: когда традиц. продукты нах-ся в стадии спада по их жизн. циклу; когда орг-я располагает сильной управ. командой в области маркетинга. 2) С.конгломеративной диверсификации – освоение выпуска новых продуктов, не совпадающих с традиц. профилем орг-и. Можно использовать, когда существующие рынки для нашего продукта сильно насыщены и это приводит к ежегодному снижению объемов реализации и прибыли. 3) С.горизонтальной диверсификации - освоение выпуска новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой, но для традиц. потребителей. Важным условием реализации этой стратегии явл-ся предварительная оценка фирмой собственной компетентности в произ-ве нового продукта.

4 группа – стратегии целенаправленного сокращения реализ-ся тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эф-ти, когда наблюд-ся спады и кардинальные изменения в экономике, н-р. структурная перестройка и т.п. в этих случаях фирмы прибегают к использ-ю стратегий целенаправ-го или спланированного сокращения произ-ва. 1) С. ликвидации – предельный случай стратегии сокращения, осуществляемый тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес. 2) С. сокращения – фирма закрывает или продает одно из своих подразд-й или бизнесов для того (реструктуризация бизнеса с целью сокращения издержек для остановки процесса падения объема реализации), чтобы осущ-ть долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Реализ-ся эта стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо для начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. 3) С. «сбора урожая» - отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе и прим-ся по отношению к бесперспективному бизнесу, к-рый не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Эта стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, раб силу и максим-е получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться произ-ва. 4) С.комбинации – орг-я одновременно осущ-ет не менее 2 разных типовых бизнес- стратегий.

 

⇐ Предыдущая13141516171819202122Следующая ⇒

Поделиться: