Основні конкурентні стратегії

М.Портер запропонував п’ять загальних конкурентних стратегій[80] (рис. 9): стратегія лідерства за витратами, стратегія широкої диференціації; стратегія оптимальних витрат; стратегія ринкової ніші на засадах низьких витрат, стратегія ринкової ніші на засадах диференціації продукції.

1. Стратегія лідерства за витратами спрямована на зниження рівня витрат продукції підприємства з метою нарощування обсягів збуту. Для застосування такої стратегії підприємство повинно мати низку суб’єктивних та об’єктивних позитивних факторів.

Найголовнішим фактором застосування такої стратегії є покупець та його потреби. Стратегія лідерства за витратами буде успішною в тому випадку коли існує високий рівень еластичності попиту за ціною. Тобто покупець продукції підприємства є дуже чуттєвим до ціни на продукцію.

Неменш важливим фактором є вид продукції, яку виготовляє підприємство. Як правило, стратегія може використовуватися до товарів широкого вжитку, продовольчих товарів тощо. До товарів розкоші використання стратегії лідерства за витратами є неефективне.

 

Рис. 9. П’ять основних конкурентних стратегій

 

Основним аналітичним підходом до розробки стратегії є аналіз ланцюжка витрат. Підприємство може мінімізувати власні витрати шляхом перегляду кожного із етапів ланцюжка витрат і відповідно знайти місця де будуть скорочені непотрібні витрати. Тобто основний напрям розробки стратегії є пошук шляхів економії або ліквідації надлишкового з метою мінімізації витрат.

Стратегія лідерства за витратами особливо ефективна в таких випадках[81]:

- цінова конкуренція серед фірм-продавців особливо сильна;

- вироблені в галузі товари відрізняються високим ступенем стандартизації, марки різних виробників практично ідентичні, і покупці не бачать великої різниці між ними, тому різниця в ціні для них істотна;

- існує кілька способів диференціації товару з метою залучення покупця. Якщо останній не надає перевагу якій-небудь товарній марці, то більш низька ціна для покупця більш приваблива;

- якщо витрати покупців на переключення з одного товару на інший відносно низькі, то це дозволяє їм вибирати товар з більш низькою ціною;

- якщо зусилля значної частини покупців спрямовані на погодження ціни, то товари з низькими цінами будуть швидше реалізовуватися.

Однак даній стратегії притаманні ризики. Основні ризики полягають в тому, що конкуренти можуть скористатися новою технологією і всі інвестиції вкладені в стратегію лідерства за витратами виявляться неефективними. Крім того конкуренти можуть скопіювати перевагу лідерства за витратами і пройти протоптаною стежкою. Відповідно якщо підприємство не встигло покрити витрати на здобуття лідерства то стратегія буде неефективною.

Небезпечно підприємству зациклюватися виключно на цій одній стратегії, оскільки воно може не помітити інші можливості, використання яких дозволило б підприємству отримати переваги над конкурентом. Інша небезпека лежить у динамізмі зовнішнього середовища. Якщо смаки споживачів раптово зміняться то підприємство втратить завойовані позиції. Тобто основна небезпека реалізації такої стратегії полягає в темпах розвитку зовнішнього середовища. Якщо темпи розвитку є низькими то стратегія найпевніше буде ефективною. Інша небезпека випливає з невиконання принципів стратегічного менеджменту послідовності, тобто необхідності постійно слідкувати за іншими можливостями та загрозами для підприємства.

2. Стратегія широкої диференціації. Диференціація виникає через унікальні внутрішні навички і набуті знання компанії, до яких конкуренти не можуть легко знайти доступ. Диференціація пов'язана з унікальними фізичними характеристиками, що не можуть існувати дуже довго, оскільки фінансово стабільні конкуренти можуть клонувати їх, поліпшувати чи знаходити товари-субститути для майже будь-яких характеристик, з метою привернути увагу покупців.

Передумовою застосування такої стратегії повинно бути відмінність смаків, уподобань споживачів. І вивчивши потреби споживачів організація може змінити характеристики власної продукції для задоволення виявлених потреб.

Однак слід при цьому пам’ятати про основний принцип стратегічного менеджменту – економічна ефективність. Зміни у характеристиці продукції вимагатиме додаткових витрат від підприємства і стратегія диференціації буде успішна тоді, коли додаткові доходи від збільшення обсягів продажу зможуть покрити додаткові витрати.

Диференціація продукції підприємства може бути різноманітною: збільшення терміну гарантійного обслуговування, підвищення якості, зниження часу доставки товару; задоволення супутніх потреб споживача тощо.

Успішна стратегія диференціації дозволяє:

- встановити підвищену ціну на продукцію;

- збільшити обсяг продажу;

- завоювати лояльність покупців до власної товарної марки.

Подібно як стратегія лідерства за витратами, реалізується через детальний аналіз ланцюжка витрат, так і ця стратегія реалізується через аналіз ланцюжка творення доданої вартості. Таким чином підприємство повинно спрямувати свої зусилля при реалізації стратегії диференціації на такі етапи ланцюжка[82]:

1. Матеріально-технічне забезпечення тих ланок, що справляють найсильніший вплив на якість кінцевого продукту компанії.

2. Дії, пов'язані зі створенням товару на базі досягнень науки і техніки, дозволяють поліпшити дизайн виробу і його характеристики, розширити сферу кінцевого використання і застосування товару.

3. Удосконалення виробничого процесу дозволяє скоротити брак, збільшити термін життя товару, забезпечити більшу безпеку, поліпшити економічність використання.

4. Забезпечення оптимізації вантажно-розвантажувальних робіт і дії щодо розподілу продукції дозволяють прискорити постачання, більш акуратно виконувати замовлення, знизити запаси готової продукції.

5. Дії з обслуговуванню клієнтів, проведення маркетингових досліджень і забезпечення продажів можуть створити такі істотні характеристики, як допомога покупцю, швидке обслуговування або виконання замовлення.

Використання стратегії диференціації однак містить пастки яких слід остерігатися підприємству, яке розробляє та реалізує таку стратегію. До пасток слід віднести: проведення диференціації не знижує витрат покупця; витрати покупця зростають непропорційно до модифікації продукції (занадто висока ціна за задоволення особливих потреб); неправильно ідентифіковані потреби покупця; невчасний вихід на ринок із унікальною продукцією тощо.

3.  Стратегія оптимальних витрат. Дана стратегія поєднує в собі два напрями реалізації: а) мінімізація витрат; б) модифікація продукції під особливі потреби споживача. Тобто підприємство повинно створювати продукцію не гіршу ніж у конкурентів водночас ціна на таку продукцію повинна бути нижчою.

Виконання такої стратегії є надзвичайно складним завданням для будь-якого підприємства. Для реалізації такої стратегії підприємство повинно мати високий рівень внутрішнього потенціалу (при цьому однією із головних компетенцій підприємства повинен бути досвід роботи), а також добре проведений аналіз зовнішнього середовища (мінімальний рівень інформаційного ризику). Підприємства, що реалізують стратегію оптимальних витрат, можуть пропонувати товар середнього класу за ціною нижче середньої чи товар доброї якості за середньоринковою ціною.

4. Стратегії фокусування на засадах низьких витрат та диференціації. На відміну від стратегій лідерства за витратами та стратегії диференціації, фокусовані стратегії є орієнтованими на вузьку частину ринку тобто на обрані ринкові ніші. Стратегічна мета стратегій фокусування полягає в тому, щоб краще або дешевше обслуговувати покупців цільового сегменту.

Стратегії фокусування доцільно застосовувати за таких умов:

- сегмент надто великий, для того щоб бути прибутковим;

- сегмент має достатній потенціал для зростання;

- сегмент не є стратегічно важливим для інших сильних конкурентів;

- організація має достатньо досвіду та потенціалу для використання стратегії;

- орієнтація на формування сильного бренду саме в цьому сегменті для відбивання короткострокових нападів конкурентів;

Дані стратегії мають також певні внутрішні пастки в які може попасти підприємство: є ймовірність того, що конкуренти знайдуть дешевші способи наблизитися до підприємства на цільовому ринку; смаки та потреби споживачів можуть поширитися на весь ринок і тенденції зникнення відмінностей між цільовими сегментами, зниження рівня вхідних бар’єрів цільової ніші призведуть до появи конкурентів; якщо сегмент дуже привабливий, це може викликати інтерес великої кількості конкурентів, які почавши працювати на ньому, знизять рівень його прибутковості.

 

4.4. Стратегія злиття[83]

Видів стратегій злиття є досить велика кількість. Для аналізу стратегій злиття слід навести критерії, за якими можна виділити та класифікувати певні форми злиття (табл. 7). Під стратегією злиття, розуміємо спосіб налагодження системної взаємодії на засадах взаємної участі у капіталі, контролю за діяльністю підприємств та налагодження певної системи договірних відносин. Злиття за формами здійснення пропонується, згідно класифікації, поділяти на такі форми трансформації як інтеграція, поглинання, підпорядкування, консолідація та створення головного або материнського підприємства. Далі слід навести запропоновані у роботі означення виділених за формою здійснення видів злиття підприємств. Інтеграція підприємств – це форма злиття, за якої підприємства учасники цього процесу, ліквідуються як юридичні особи, натомість на їх базі створюється нове підприємство. За означенням, яке подане у економічній енциклопедії, інтеграція – це поступове зближення та об‘єднання економічних суб‘єктів у процесі їх взаємодії (взаємовпливу, взаємопроникнення тощо)[84].

Поглинання відрізняється від інтеграції тим, що один з учасників такого процесу не змінює свого статусу і не ліквідовується як окремий суб‘єкт господарювання. Приєднання, передбачає втрату підприємством частини повноважень в управлінні, зміну його юридичного статусу. Консолідація передбачає укладання договірних відносин та обмін частками у капіталі, проте, при цьому, учасники такої форми злиття не припиняють існування і не втрачають свого юридичного статусу. У економічній літературі подається таке означення останньої форми: об‘єднання, злиття двох або декількох компаній, зведення бухгалтерських даних під час підготовки зведеного звіту[85]. Створення головного або материнського підприємства характеризується втратою частини повноважень підприємств в управлінні на користь суб‘єкта господарювання, що створюється.

Таблиця 7

⇐ Предыдущая10111213141516171819Следующая ⇒

Поделиться: