Аналіз витрат організації

Однією з важливих переваг (сильною стороною) будь-якої організації може бути структура витрат. Тому аналіз витрат є одним з найважливіших та найпопулярніших інструментів стратегічного менеджменту.

Для аналізу витрат необхідно знати ланцюжок витрат який складається[71]:

1) витрати постачальників;

2) витрати виробничо-господарської діяльності підприємства;

3) витрати каналів збуту та маркетингові витрати;

4) витрати на споживання продукту.

Такий ланцюжок витрат говорить про те, що конкурентоздатність організації з точки зору управління витратами залежить не від внутрішньофірмових витрат (власного ланцюжка добавленої вартості продукту підприємства), але і від витрат в ланцюжку постачальників і дистриб’юторів[72].

 

SPACE»-аналіз

 

Даний аналіз, подібно до наведених вище, групує фактори за певними групами та за відповідною методологією, а також пропонує здійснити їхню оцінку. При побудові "SРАСЕ"-матриці звичайно використовують наступні групи показників:

- фінансова сила ( FS);

- конкурентна перевага (СА);

- стабільність середовища (Е S);

- виробнича сила ( IS).

Оцінку можливостей можна зробити двома шляхами: простим ранжируванням з вибором найбільш значимих для подальшого аналізу, а можна завдання розв'язати матричним методом з урахуванням ймовірності використання виявлених можливостей. Обидва підходи вимагають залучення праці експертів, але другий шлях, хоча й трохи складніший, дає більш наочні результати, пов'язані з позиціонуванням кожної конкретної можливості, особливо, якщо їх представити в табличному і матричному варіантах (табл. 5)[73].

Також при оцінці можна групувати фактори будь-яким іншим способом наведеним вище в даному посібнику.

Слід зазначити, що важливим завданням використання «SPACE»-аналізу є вибір шкали оцінювання. У наведеній таблиці та матриці запропоновано 10-ти бальну шкалу оцінювання. Однак, для використання такої шкали експерт повинен мати чималий досвід, оскільки людині не підготовленій важко знайти відмінності між оцінкою 6, 7 і 8 балів. Тому в такій ситуації краще використовувати 5-ти бальну шкалу. Використання 5-ти бальної шкали теж має приховані пастки. Кожен з нас звик до такої шкали із шкільної лави, однак вона в нашому розумінні є дещо перекрученою. Для нас 1 і 2 є не балами, а підрахунок починається тільки з 3-х балів. Однак, слід пам’ятати, що 3 – це середній бал, а 2 – це значення важливості впливу фактора трохи нижче середнього.

Таблиця 5

Аналіз можливостей (гіпотетичний приклад)

Фактор	Ймовірність здійснення			Важливість впливу
	Вис. 7-10	Сер. 4-6	Низьк. 1-3	Вис. 7-10	Сер. 4-6	Низьк. 1-3
1. Можливість злиття			√		√
2. Політичні зміни			√			√
3. Можливість географічного розширення ринку		√		√
4. Наявність незабезпечених потреб	√			√
5. Недоліки в існуючих конкурентних позиціях		√			√
6. Невелика кількість чи слабкість конкурентів			√	√
7. Стабільна структура витрат		√			√
8. Низькі ціни проникнення			√		√
9. Висока ефективність системи просування товарів галузі		√		√
10. Низький рівень інвестицій			√		√
11. Низький ступінь ризику		√				√
12. Зміни у співвідношенні сильних та слабких сторін			√			√
13. Можливість створення спільного підприємства		√		√
14. Виникнення нових сегментів		√			√

 

Оцінивши виділені фактори розміщуємо її у матриці можливостей (рис. 7).

Найбільш важливі можливості, які потребують особливої уваги підприємства будуть розміщені у клітинках номер 6, 8 та 9. Звісно, що інші можливості слід також моніторити, оскільки сила впливу на організацію може змінитися.

Такий же підхід можна застосувати до оцінки загроз підприємства. Тобто спочатку експерти оцінюють загрози (табл. 6) і після цього на основі результатів оцінки будується матриця та графічна модель.

 

Рис. 7. Матриця сприятливих можливостей

Для наочності отриманих результатів доцільно зобразити графічну модель[74]. Послідовність побудови графічної моделі наступна:

1) експертами оцінюються групи факторів за критерієм важливість впливу;

2) всі оцінки сумуються, а сума ділиться на кількість факторів, що оцінюються;

3) додається сума за групою факторів FS та ES, і відповідно сумуються результати по CA та IS;

4) отримані два значення відкладаються на системі координат (рис. 8).

5) таким чином знайдена точка є значенням для поточного періоду (точка ПП), якщо ми хочемо знайти наступну точку то ми оцінюємо вплив факторів майбутнього періоду ( точка МП) (рис. 8).

 

Таблиця 6

Аналіз можливих загроз (гіпотетичний приклад)

Фактор	Ймовірність здійснення			Важливість впливу
	Вис. 7-10	Сер. 4-6	Низьк. 1-3	Вис 7-10	Сер. 4-6	Низьк. 1-3
1. Можливість появи нових конкурентів	√					√
2. Можливість конкуренції з боку колишніх партнерів	√			√
3. Заниження цін проникнення			√			√
4. 3міна споживчих мотивацій		√		√
5. Збільшення сили покупців			√			√
6. Збільшення числа сегментів		√				√
7. Технологічні зміни в галузі		√			√
8. Ціни на сировину	√			√
9. Економічний спад		√		√
10. Зміни законодавства		√			√
11. Політичні зміни			√			√
12. Зміни валютних курсів			√		√
13. Забруднення довкілля		√				√
14. Перешкоди доступу до каналів розподілу		√		√
15. Конкуренція на ринку ресурсів		√		√
16. Посилення ліцензійного регулювання	√			√

 

Однак, даний підхід має низку недоліків:

- оцінка загроз та можливостей здійснюється на основі суб’єктивних суджень експертів;

- при оцінці факторів не враховано вагові коефіцієнти, а виділені фактори в жодному разі не можуть бути взаємозамінними (взаємокомпенсуючими) чи взаємодоповнювальними;

- поєднання в графічній моделі двох різних груп факторів, які оцінюються.

 

Крива досвіду

 

Теорія менеджменту говорить про те, що кожного разу, як обсяг виробництва збільшується у двічі, затрати на створення одиниці продукції скорочуються на 20%[75].

Зниження затрат при збільшенні обсягу виробництва зумовлене комбінацією із таких факторів:

• перевага в технологіях, які виникають з розширенням виробництва;
• навчання на досвіді найбільш ефективної організації виробництва;
• ефекти економії на масштабах.

Використання кривої досвіду можливе в основному в галузях матеріального виробництва. Головний недолік моделі полягає в тому, що вона орієнтує організацію на внутрішні проблеми та потенціал, забуваючи про всіх решту зацікавлених груп (в першу чергу про потреби покупця)[76].

 

Рис. 8. Графічна модель оцінки існуючої та майбутньої стратегій на основі SPACE-аналізу

⇐ Предыдущая891011121314151617Следующая ⇒

Поделиться: