Глава 3. Организация связей с общественностью

Глава 3. Организация связей с общественностью

В критических ситуациях

Семинар тринадцатый.

Искусство самопрезентации в PR

Сегодня многих волнует вопрос, в какой степени доступно ов­ладение позитивным имиджем каждому человеку. На этом заня­тии постараемся ответить на вопрос, как «нравится людям».

Визуальная доброжелательность и техника расположения к се­бе подвластны каждому, кто настойчиво упражняется в мастерст­ве овладения технологией самопрезентации . В этой связи отнесем­ся внимательно к этому ключевому понятию имиджелогии.

Самопрезентация — это умение подавать себя, привлекая к себе внимание, актуализируя интерес людей к каким-то своим видео-, аудиокачествам. В большем спросе самопрезентация в театре и эст­радном шоу-бизнесе. В этих сферах общеизвестно, что мало иметь художественное или музыкальное дарование, надо уметь нравиться публике. В политической сфере самопрезентация во многом опре­деляет преуспевание государственных деятелей. Не случайно рей­тинг популярности тех, кто работает на публику, во многом опре­деляется эффектом их самопрезентации. В умении создавать подобный успех профессионально заинтересован каждый менед­жер. Его достижение или неудача в овладении самопрезентацией имеют непосредственное отношение к выстраиванию управленче­ского общения, а потому к утверждению лидерских позиций в тру­довом коллективе, к обретению личностного авторитета.

Прежде чем заниматься самопрезентацией, необходимо осно­вательно проникнуться пониманием взаимосвязи ценностных и технологических функций имиджа. Даже их спонтанная реали­зация уже выступает как личностная самопрезентация. Ее резуль­тативность возрастает по мере осознанного овладения этими функциями и перевода знаний о них в соответствующие умения. Достижение последнего решающим образом определяется прак­тическим владением технологическими функциями имиджа.

Семинар четырнадцатый.

Правило второе - играть по своим правилам.

Вместо того чтобы ожидать, когда все детали шнайдеровской катастрофы станут известными публике из других, недружественных банку источников, пресс-служба "Deutsche Bank" решила опередить события и сразу предоставить прессе свою версию для предотвращения расползания далеких от истины слухов.

Уже 18 апреля 1994 года, когда речь в прессе шла еще только о таинственном исчезновении доктора Шнайдера и его жены, пресс-служба "Deutsche Bank" выступила с весьма пространным заявлением, в котором сообщила, что крупнейший германский банк стал жертвой аферы, виновником которой был "исчезнувший" глава группы Schneider доктор Юрген Шнайдер. Заявление изобиловало всякого рода подробностями: указывалось точное количество финансировавшихся банком проектов, объем выданных Шнайдеру кредитов и вероятный ущерб, понесенный банком. Впрочем, главным в заявлении "Deutsche Bank", по мысли представителей пресс-службы банка, были не детали, а выдвинутый лозунг: "Ни один рабочий не будет платить за допущенные нами ошибки". Банк сообщил, что, фактически став владельцем проектов Шнайдера, он намерен продолжить их финансирование и довести строительство начатых объектов до конца.

Стратегия

• Открытость для СМИ и готовность отвечать на все возника­ющие вопросы.

• Быстрое реагирование на появляющиеся вопросы любой аудитории на ранней стадии и в таком количестве, в каком это необходимо.

• Тесное сотрудничество с FDA, чтобы выяснить настоящую причину появления шприцев в консервных банках с Diet Pepsi

Целевая аудитория: 1) потребители; 2) СМИ; 3) чиновники из регулирующих органов; 4) компании, занятые разливом продукции;

5) владельцы акций компании; 6) ее работники; 7) заказчики продукции (розничная торговля, рестораны и вообще все, кто за­нят продажей продукции Pepsi Cold ). Нужно было привести такие доказательства, чтобы все эти группы людей смогли увидеть правду, воспользовавшись фактами и логикой.

Бюджет антикризисной акции не был утвержден заранее из-за сжатых временных рамок и беспрецедентного размаха, который приобрел кризис в общенациональном масштабе. Предполагаемые расходы оценивались приблизительно в 500 тыс. долл.

Реализация

Кризис в своем развитии прошел несколько стадий, которые сменялись, по мере того как открывались и обнародовались компанией Pepsi Cola новые факты и по мере того как расследование, проводимое FDA, набирало ход. Антикризисная команда непрерывно анализировала развитие событий и информацию, появляющуюся в СМИ, чтобы быстро обновлять сообщения, адресуемые всем целе­вым группам.

На начальной стадии компания работала в высоком темпе, чтобы всесторонне изучить проблему и исключить версию о воз­можности вредительства в ходе технологического процесса. Ком­пания, разливающая продукцию Pepsi Cola в Сиэтле, предостави­ла возможность провести интервью прямо с места событий, допу­стила съемочные группы местных СМИ на производство, чтобы они могли показать новейшую высокоскоростную линию по про­изводству напитков в консервных банках. Эта компания выпусти­ла также пресс-релиз, заверяя потребителей в том, что она най­дет причину этих происшествий.

• Когда этот местный случай вырос до размеров общенацио­нальной проблемы, стало ясно, что события развиваются под дей­ствием внешней силы, которую FDA назвало «порочным циклом репортажей в СМИ, порождающих подражательные претензии». Для того чтобы противодействовать этой силе, антикризисная команда разработала послания и средства их донесения — новостные видеорелизы,

пресс-релизы, аргументы для потребителей, советы для бутилировщиков, бюллетени для сотрудников, письма для торговли, фотографии и графики, интервью. Все это должно было дойти до соответствующих аудиторий, которые могли бы помочь компании Pepsi Cola и работникам FDA, занимавшимся этим расследованием, и быстро остановить панику.

• Главную надежду Pepsi Cola возложила на телевизионные но­вости, которые способны достичь внимания самой широкой ауди­тории в кратчайшие сроки. Антикризисная команда привлекла ком­панию Robert Chang Productions , являющуюся давним производи­телем телевизионной продукции для Pepsi Cola и ее консультантов по работе со СМИ. Эта компания должна была создать видеомате­риал неотразимого воздействия, который иллюстрировал бы по­слания компании Pepsi Cola . В ходе этого репортажа, переданного по всей стране через спутник, зрители смогли убедиться в безо­пасности осуществления производственного процесса на предпри­ятиях компании и в том, что такое количество претензий, предъяв­ленных в самых разных местах в одно и то же время, не может иметь под собой реальных оснований чисто логически. Исполни­тельный директор компании Pepsi Cola Крэг Везерап (Craig Weatherup) выступил в программах новостей на всех основных ка­налах, чтобы заявить о том, что компания «уверена на 99,99%» в том, что это не могло произойти на предприятиях Pepsi Cola .

• Шесть менеджеров по работе со СМИ ответили на 2000 теле­фонных звонков, поступивших от журналистов печатных СМИ, ра­дио и телевидения, в то время как 24 специалиста по работе с потре­бителями при поддержке 40 добровольцев отвечали на десятки ты­сяч звонков, поступавших непосредственно от потребителей. Информация с советами о том, как работать с претензиями на мес­тах, дважды в день рассылалась по факсу на 400 предприятий, раз­ливающих продукцию Pepsi Cola , также шесть человек было выделе­но для того, чтобы консультировать по этим вопросам компании, разливающие продукт в бутылки, и специалистов по эксплуатации.

• FDA, имеющее опыт в решении вопросов о подделках про­дукции и в разбирательстве подобных исков, являлась главным со­ветником компании в этой работе. Сотрудники FDA, как местно­го, так и общенационального уровня, сосредоточили свои усилия на том, чтобы выявить причины шприцевых исков, а сама компа­ния Pepsi Cola работала над тем, чтобы продемонстрировать, что ее упаковка и процесс производства на самом деле защищают про­дукцию от подобных вложений.

Оценка

• Шприцевая паника завершилась ровно через семь дней после своего начала. И хотя этот кризис стоил компании Pepsi Cola сниже­ния продаж на сумму 25 млн. долл., уже к середине лета компания компенсировала эту потерю, а летний сезон завершила с рекордным показателем уровня продаж за последние пять лет — на 7% больше в сравнении с уровнем продаж за прошлый летний сезон. Потребите­ли со всей очевидностью высказались в поддержку компании и подтвердили свою уверенность в качестве ее продуктов.

• Это также было подтверждено результатами опросов об от­ношении к компании и уровне осведомленности, проведенных во время и после кризиса. В самый разгар кризиса 94% потреби­телей сказали, что они верят в то, что Pepsi Cola действует в этой ситуации заслуживающим доверия образом,. Трое из каж­дых четырех опрошенных высказались о том, что они стали луч­шего мнения о продукции компании благодаря тому впечатле­нию, которое на них произвело то, как Pepsi Cola справляется с этой ситуацией.

• Данные о частоте использования спутниковой службы MediaLink для передачи видеоновостей о компании Pepsi Cola , предоставленные MediaLink , говорят о том, что этот показатель был самым высоким за всю историю передачи видеоновостей о компании Pepsi Cola для первого из четырех выпусков видеоно­востей, выпущенных за кризисную неделю. Четыре выпуска ви­деоновостей собрали суммарную зрительскую аудиторию в коли­честве 500 млн. человек.

• Оценивая качество проведенных компанией Pepsi Cola мероприятий, можно сделать вывод о том, что столь успешный их результат стал итогом беспримерного вклада FDA, а также сотруд­ничества между компаниями, разливающими продукцию Pepsi Cola , и ее реализаторами в том, чтобы противостоять требованиям о возврате продукции, которые выдвигались по всей стране.

В тысячах телефонных звонков, поступавших по линии 800# компании Pepsi Cola , и в сотнях писем потребители высказывали свою поддержку. В редакционных статьях по всей стране СМИ об­суждали свою собственную роль в раздувании этой паники, а так­же то, что, публикуя подобную информацию, они сеют страх в обществе и провоцируют появление исков о якобы бракованной продукции.

Палата представителей Конгресса похвалила в опубликованном отчете компанию Pepsi Cola за быстрые и решительные действия по прекращению этой паники в масштабе всей страны.

(Из книги "Самые успешные PR- кампании в мировой практике". М, 2002.)

                                       

 

Семинар пятнадцатый

Резюме

1. Кризисную ситуацию можно воспринимать значительно шире чрезвычайного происшествия. Конфликт также можно рассматривать как кризисную ситуацию, применяя соответственно набор управленческих PR технологий и процедур, предназначенных для его разрешения.

2. Конфликт - сложное социальное действие и его можно разделить на элементарные составляющие: дискомфорт, инцидент, непонимание, напряжение, кризис.

3. Возможны три уровня разрешения конфликта: уровень силы, уровень права, уровень интересов. Последний считается наиболее эффективным в PR .

4. Конфликт можно разрешить с помощью процедуры прогрессивного вмешательства (медиации), в ходе которой его участники с помощью нейтрального посред­ника (медиатора) планомерно выявляют проблемы и находят пути их реше­ния.

Тренировочное задание

 Волжский азотно-кислородный завод (АО "ВАКЗ") на протяжении сорока лет помимо своей основной производственной задачи выполнял чрезвычайно важную для города роль - санитара едва ли не всех промышленных, а также части бытовых стоков. Тогда, в советское время, верховная региональная власть в лице обкома партии, не интересуясь мнением коллектива по этому вопросу, поручила предприятию чрезвычайно важный участок обеспечения хозяйственной деятельности - эксплуатацию очистных сооружений. Хотя все прекрасно понимали: для завода эта часть работы будет убыточной. Таким образом, поскольку очистные сооружения находились на балансе предприятия, производственному коллективу приходилось еще и вкладывать в ремонт и модернизацию оборудования собственные заводские деньги. Более того, даже с переходом к рынку ситуация качественно не изменилась: уже став акционерным обществом, завод продолжал с убытками для себя добросовестно заниматься эксплуатацией очистных сооружений. Только за последние пять лет сумма вложений превысила 12 млн. рублей. Иными словами, на азотно-кислородном явно стремились выйти на безубыточность деятельности очистного комплекса для того, чтобы в перспективе даже на этом фронте добиться, пусть небольшой, но прибыли. С приходом новой администрации города, ситуация изменилась и власти не хотели продолжать финансирование завода. На этой почве возник крупный конфликт. Как выдумаете, на какой стадии развития находится конфликт? Какую стратегию выхода из конфликта лучше применить? Наметьте, сценарий разрешения конфликта.

Использованная литература

1. Почепцов Г. Г. Паблик Рилейшнз для профессионалов. «Ваклер» 1999.

2.   Чумиков А.Н. Креативные технологии «Паблик Рилейшнз». - М., 

   1999г.

 

Семинар шестнадцатый

Неопределенность.

Неопределенность может быть вызвана как субъективными, так и объективными причинами. К числу причин, на которые нельзя повлиять относится ситуация на рынке, события в стране и за рубежом. Но такие факторы как расширение или сокращение отделов, вызванное изменением видения руководителя, абстрактные прогнозы, обещания руководства, должны быть сведены к минимуму. Стабильность и определенность положения являются одними из мотивирующих факторов для основного персонала компании, так называемых "рабочих лошадок", особенно для сотрудников организаций с бюрократической структурой. И, наоборот, неопределенность положения сотрудника в фирме отрицательным образом действует на его работоспособность

Резюме

1. Стресс — это неизбежное, но часто встречающееся явление, о котором необходимо знать, помнить и не бояться его преодолевать.

2. Существуют организационные факторы стресса - перегрузка или слишком малая рабочая нагрузка, конфликт ролей, неопределенность ролей, неинтересная работа и др.

4. Приемы первой помощи при стрессе - релаксация, концентрация, переключение внимания и регуляция дыхания.

5. Аутоанализ личного стресса поможет понять собственную стрессовую ситуацию.

Тренировочные задания

1. Психологи констатируют, что для большинства людей даже любимая работа является источником переживаний. Главными стрессогенными являются: страх безработицы; постоянная перегруженность; жесткий график работы, социальная и личная незащищенность. Наметьте индивидуальные стратегии преодоления каждого из этих неблагоприятных факторов.

2. На совещании у директора предприятия вас обвинили в невыполнении своих обязанностей. После совещания вы чувствуете себя разбитым, но одновременно внутренне негодуете по поводу несправедливых обвинений. Что необходимо сделать для выхода из стрессовой ситуации?

3. В марте 2001 года произошел кадровый кризис в руководстве телекомуникационного гиганта Nortel после наметившегося спада в Интернет-бизнесе. Сначала компанию покинул главный управляющий производственной деятельностью Кларенс Чандран - он ушел в отпуск по состоянию здоровью и не вернулся. С той же формулировкой чуть позже уволился другой управляющий Джон Рот. Эти события последовали за годовым отчетом , в котором были существенно сокращены показатели прогноза роста. Что произошло с руководителями компании с точки зрения теории стресса?

4. Собаки участвующие в поиске людей вместе со спасателями во время катастроф впадают в депрессию и отказываются работать, если за день работы не находят ни одного живого человека. Кинологи специально для них в конце рабочего дня разыгрывают ситуации "найти живого" и собаки опять входят в рабочий ритм. А как помочь людям, которые постоянно имеют дело с большим количеством негативных переживаний в работе: спасателям, врачам и т.д.?                                                     

                                        Использованная литература

1. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Поведение в организации: Учебник. - М.: ИНФРА - М, 1999.

2. Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. С англ.яз. 7-го изд. - М.:

ИНФЙРА -М, 1999.

3. Мескон М., Альберг М., Ф. Хедоури. Основы менеджмента: пер. с англ.яз. -М.:«ДелоЛТД», 1994.

4. Селье Г. Стресс без дистресса. М., Прогресс, 1979.

5. Мельник Ю. Управление своим здоровьем как компетентность менеджера// «Управление персоналом», 1999, №1.

6. «Образование и бизнес» №2, 2000 г.

Приложение к семинару шестнадцатому

Семинар семнадцатый

Выявление противоречия

Креативное мышление помогает найти выявление сути возникшего противоречия. Это первый и необходимый этап его последующего разрешения. Как это делается, также рассмотрим на примере из истории. 

    В период афинской тирании в античной Греции было отменено народное собрание, которое состояло из 300 человек. Взамен был учрежден совет старейшин, состоявший из 30 человек. Недовольный народ спросил наиболее уважаемого философа того времени – Сократа: "Почему ты не протестуешь в своих речах против совета старейшин в поддержку народного собрания?" Сократ ответил: "Не думаю, что 300 тиранов лучше 30". В этом ответе философ очень ёмко сформулировал суть противоречия, возникшего на новом этапе развития страны, когда власть, в отличие от предшествующей (демократической) была решительно настроена против инакомыслящих.

Разрешение противоречия с помощью скрытых ресурсов системы.

1. Поиск коммуникативных ресурсов. Человечество накопило определенный опыт поиска и нахождения скрытых ресурсов системы взаимодействия, в которой находится человек. Один из них использование коммуникативных ресурсов - партнеров и посредников. Они могут быть вовлечены в отношения добровольно и на взаимовыгодных условиях. Как это обычно происходит в современных PR – кампаниях или в процессе медиации. Но иногда партнеры могут быть вовлечены в разрешение противоречие, сами того не подозревая. Приведем несколько примеров.   Однажды от древнегреческого рабовладельца Ксанфа ушла жена, обидевшись на него за его буйство после пира. На утро, проспавшись, Ксанф позвал своего раба, а им был ни кто иной, как Эзоп, и велел ему вернуть жену домой. Что было делать Эзопу? Не выполнишь поручение – навлечешь на себя гнев хозяина. Выполнишь – хозяйки. Эзоп взял у хозяина деньги и пошел на базар. Там он покупал наряды и украшения. Если торговцы спрашивали, зачем Ксанфу наряды и украшения, то Эзоп подробно рассказывал, что от Ксанфа ушла жена, поэтому он снова собирается жениться и покупает подарки для будущей невесты. Публика на базаре бойко обсуждала эту новость. К вечеру жена Ксанфа вернулась. Так горожане, обсуждающие слухи на базаре, умело спровоцированные Эзопом, стали невольными партнерами философа в разрешении супружеского конфликта.

     Этот же принцип иногда используется в рекламе, когда читающая и слушающая публика вовлекается в диалог, по сути, становясь партнером рекламистов. В одном из изданий ФРГ было помещено объявление: «Запомните название «PILO», а рядом - фото пачки новых сигарет с четкой надписью «PAOLA». Читатели активно отреагировали: звонили и писали в редакцию о несоответствии надписи в тексте и на фото. Редакция извинилась перед читателями и в ближайших номерах поместила то же фото, но надписи в сопроводительном тексте каждый раз менялись: «PRZO», «POLI», и т.д. Это вызвало новый поток обращений. Ясно, что истинная цель редакции была заставить запомнить читателей название сигарет.

    Выбор партнера по взаимодействию важный и ответственный этап любой PR –кампании. Но в жизни иногда партнеры вовлекаются в разрешение противоречий помимо своей воли. Джованни Боккаччо в тридцать третьей новелле «Декамерона» приво­дит как раз такой случай. В ней рассказывается история, в которой влюбленная женщина использовала добропорядочного монаха для устройства своих любовных свиданий. Итак, обратимся к велико­лепному Боккаччо: «В нашем городе, где царит обман, а не любовь и верность, не так давно жила-была знатная дама, отличавшаяся редкостною красотою, обхо­дительностью и тонким умом. И вот, будучи замужем за богатым ткачом, полюбила она одного порядочного человека, да так горячо, что если днем его не видела, то всю ночь потом тос­ковала. А он ничего не замечал, она же из осторожности, боясь беды, не осмеливалась поведать ему о том ни через посланницу, ни в письме. Но, приметив, что он часто посещает одного монаха, она подумала, что вот кто, дескать, был бы наилучшим посредником между ней и ее воз­любленным. И вот, выбрав подходя­щее время, она пришла в церковь к нему и попросила, чтобы он испове­довал ее". В исповеди красавица заявила, что ее возлюбленный якобы преследует ее.

 Святой отец, похвалив ее за благо­нравие, обещал, что тот человек боль­ше не будет ей докучать.  Спустя некоторое время он встре­тил этого человека в церкви и в мяг­ких выражениях попенял ему за то, что он преследует ухаживаниями и не сводит глаз с замужней дамы.

Возлюбленный оказался догадливее монаха и, простившись со своим духовным наставником, направил свои стопы прямо к дому той дамы. Когда же муж ее уехал в дальнее путешествие, она так же с невольной помощью монаха указала ему время и место их первого свидания. Дама была чрезвычайно довольна: "Вот спасибо его преподобию, как точно ука­зал он тебе дорогу!»

Умело используя посредников и партнеров можно эффективно решать задачи из различных областей деятельности.

2. Изменение системы приоритетов деятельности. Для разрешения противоречия часто необходимо найти дополнительные материальные и временные ресурсы. Однако в жизни поиск дополнительных ресурсов обычно вызывает большие затруднения. Иногда их можно найти, используя закон 80/20, который утверждает: меньшая часть усилий, затрат, вложений и причин ведет к большей части результатов, прибыли и вознаграждений. На практике это означает, что, например, 80% полученных вами результатов достигнуто в течение 20% времени, потраченного на выполнение данной работы. Таким образом, 4/5 всех усилий (основная их часть) оказываются маловажными.    Напрашивается вопрос: зачем продолжать выпускать 80% товаров, которые приносят лишь 20% прибыли? Но компании редко задаются подобным вопросом. Видимо, потому, что ответ вынудит их принять слишком радикальные меры: прекратить выпускать 4/5 продукции. Однако современные предприниматели не осознают, что лишь небольшая часть ресурсов ведет к большей прибыли, в то время как большинство затрат являются малоэффективными. Если бы мы могли видеть разницу между «решающим меньшинством» и «бесполезным большинством», мы могли бы в десятки раз увеличить те ценности, которые нам необходимы

     Принцип, лежащий в основе неравномерного распределения (закона 80/20), был открыт в 1897 г. итальянским экономистом Вильфредо Парето. Он изучал закономерности накопления материальных благ в Англии XIX в. и обнаружил, что доходы и богатство получает меньшая часть людей. Этим трудно кого-нибудь удивить. Далее он установил математическую зависимость между процентом людей (от общего числа населения) и размером богатств, которым эта группа владеет. Это означает, что, если 20% населения получают 80% материальных благ, можно достаточно точно предсказать, что 10% населения получают 65% богатства и 5% населения - 50% богатства. Ключевым моментом в этом положении является то, что распределение богатства среди населения является предсказуемо неравномерным. Далее Парето пришел к выводу, что соотношение 80/20 наблюдается на различных этапах исторического развития и в разных странах  В бизнесе можно найти множество примеров, подтверждающих реальность этого правила. Обычно 20% товаров (и 20% покупателей) обеспечивает 80% денежной прибыли от продаж; 20% товаров или клиентов также определяет 80% доходов организации. В обществе 20% преступников совершают 80% всех преступлений; 20% людей, вступающих в брак, ответственны за 80% разводов; люди носят 20% имеющейся у них одежды в течение 80% времени.

   Одним из пионеров использования закона 80/-20 был американский инженер Джозеф Мозес Джуран. В поисках путей обеспечения высокого качества продукции он пришел к тому, что принцип Парето, как он его называл, и "правило решающего меньшинства" стали синонимами стремления к высокому качеству продукции. Впоследствии он стал одним из первых в мире консультантов по качеству.

   Ричард Кох, автор книги "Принцип 80/20" приводит пример из собственной жизни. Когда он был студентом младших курсов в Оксфорде, его инспектор дал мне парадоксальный совет - поменьше ходить на лекции. «Книги можно читать намного быстрее, - говорил он. - Ho никогда не читай книгу от корки до корки, только ради удовольствия. Когда книга нужна тебе для работы, не читай ее полностью. Прочитай заключение, потом вступление, затем еще раз заключение. Пролистай ее в поисках мест, которые тебе действительно интересны, и читай только их». Смысл его слов сводился к тому, что самое ценное в каждом толстом томе можно извлечь, прочитав лишь небольшую его часть, сэкономив при этом и время, и силы (скорее всего, 80% нужной информации находится в 20% объема книги).

   Закон 80/20 может и должен использоваться каждым умным человеком, каждой организацией, каждой социальной группой и формой общества в повседневной жизни. Понимание этого принципа позволяет достигать большего при меньшем усилии. Закон 80/20 помогает повысить продуктивность труда человека и его удовлетворенность жизнью. Он может во много раз увеличить прибыли корпораций и эффективность любой организации. Закон 80/20 дает ответ на вопрос, как, сокращая затраты, повысить качество и количество услуг. Этот принцип постоянно влияет на нашу жизнь и карьеру. Для разрешения противоречия между нашими стремлениями и нашими возможностями, необходимо сокращать использование ресурсов, которые приводят к малым результатам. Большое количество неэффективных ресурсов тормозят работу небольшого количества эффективных ресурсов. Зачем продолжать выпускать 80% товаров, которые приносят 20% прибыли?

Итак, Закон 80/20 рекомендует:

 

Откажитесь от чувства долга

Чувство вины за невыполненную работу – одно из порождений чрезмерно тяжкого труда. Не стоит делать то, что не приносит удовольствия. Практически все, кто разбогател самостоятельно, делали в жизни то, что им нравилось. Пятая часть всех людей не только владеет 80% материальных благ, но и узурпирует 80% удовольствия от работы. Смысл подхода в том, чтобы выделять для себя самые перспективные области в работе и отдыхе – но не механически заменять работу на отдых.

 

Будьте эксцентричным

Вам не вылезти из-под пяты принципа 80/20, если вы будете следовать только принятому обычаю. Наш принцип будет вашим тираном, пока вы не обратите его себе на пользу. Хорошим упражнением может стать поиск наиболее необычных подходов в распоряжении временем. Следует уходить от нормы как можно дальше – но так, чтобы не отрезать себя от реальности.

 

Выделите свои 20%

С начала следует выяснить для себя, что движет вами при выполнении намеченной работы – желание достичь чего-то или желание получить удовольствие. Не смешивайте эти два стимула!

Растягивайте продуктивные участки. Очень может быть, что то, что вы должны делать для получения лучших результатов лежит где-то на обочине вашей повседневной деятельности. Главная задача в том, чтобы научиться уделять внимание тому, что приносит наибольшее удовлетворение, наибольшие доходы.

Уменьшайте непродуктивные участки. В идеале следовало бы отказаться от тех занятий, которые приносят минимум результата. С уменьшения непродуктивного удобнее начинать, чем с увеличения продуктивного. Всегда полезно делать что-то не так как другие, даже оставаясь в привычных обстоятельствах. Будьте не тривиальны и эксцентричны в использовании вашего времени.

Умейте отсекать лишнее

Успешное применение закона 80/20 можно суммировать с помощью следующих положений:

1. концентрируйтесь на ресурсах, которые приносят наибольшую прибыль

2. лучше «срезать», чем идти вдоль дороги

3. пытайтесь достичь высоких результатов по нескольким направлениям, а не повышайте показатели сразу во всех

4. лучше быть избирательным, чем исчерпывающим

5. осуществляйте контроль над всей жизнью, но старайтесь свести усилия к минимуму

6. перепоручайте рутинную работу профессионалам

7. выбирайте карьеру и работодателя с максимальной осторожностью

8. берите людей к себе в подчинение, а не нанимайтесь к кому-нибудь

9. делайте то, что у вас получается лучше всего

10. копайте глубже, обращайте внимание на странности

11. в каждой важной для вас области старайтесь определять, какие 20% могут привести к 80% результата

12. максимально используйте те удачные моменты, которые посылает нам жизнь.

Резюме

1. Практики PR сталкиваются как со стандартными, так и с нестандартными ситуациями В основе поиска креативного решения лежит анализ противоречия, лежащего в системе социальных отношений.

2. Правильная формулировка противоречия сразу отсекает массу возможных, но не адекватных вариантов решений.

3. Креативное разрешение противоречия может быть достигнуто с помощью  скрытых ресурсов системы взаимодействия.

4. Немалую роль   в разрешении противоречия могут сыграть коммуникативные ресурсы системы: партнеры и посредники.

5. Дополнительные материальные и временные ресурсы можно найти, используя закон 80/20, который утверждает: меньшая часть усилий, затрат, вложений и причин ведет к большей части результатов, прибыли и вознаграждений.

6. Если мы хотим пользоваться законом Парето в повседневной жизни, нам следует, прежде всего, перестроиться на «мышление 80/20» в соответствии с принципом меньших затрат. Необходимо постоянно задаваться вопросом, что входит в те 20%, которые приводят к 80% результатам.

 

Тренировочные задания

1. Можно сказать «бывший в употреблении», можно б/у, можно «подержанный», а можно «second hand». Какое противоречие мы разрешаем изменением названия?

2. 3. В помещения ООН запрещено входить с оружием - его следует отдать охране. Но Арафату, как палестинцу и лидеру Организации освобождения Палестины нельзя расставаться с оружием. Что делать?

3. Старый адмирал В.Я. Чичагов одержал победу над шведским флотом и имел аудиенцию у императрицы Екатерины II. Адмирал, войдя в раж, кричал, махал руками, ругал шведов, и, забыв где находится, отчаянно матерился... Вдруг опомнился и повалился на колени перед императрицей: Виноват, матушка ! Что ответила императрица, не желающая обидеть старика? 

4. Хорошенькая журналистка останавливала мужчин-туристов в центре города, на мосту, брала интервью и невзначай оставляла свой телефон. В другом случае она делала то же самое, но на подвесном мостике, перекинутом в горах через бурлящий в ущелье поток. После экспериментов ей позвонили, соответственно, 2 и 8 мужчин. Почему?

5. Уильям Глэдстоун – 4 раза избирался премьером Великобритании (в конце 19 века). Он интуитивно следовал принципам Парето и был очень успешным человеком. Несмотря на большое количество возлагаемых на него обязательств, он много путешествовал, ходил в театр, читал. Как вы думаете, что он делал при малейшем чувстве недомогания, усталости?

6. Как вы думаете, плодотворнее и успешнее менеджер, который управляет бизнесом единолично или который имеет в подчинении несколько функциональных помощников?

7. В настоящее время очень популярны курсы для менеджеров «по управлению своим временем». Многие из руководителей, пройдя такие курсы, увеличивают продуктивность работы на 15-25%. Суть методик – в уплотнении и утряске, в лучшем планировании времени рабочего дня. Как вы думаете, к чему на практике приводит внедрение подобных технологий?

8. Что вы посоветуете человеку, который жалуется вам на то, что у него ни на что не хватает времени?

9. IBM была одной из первых и преуспевающих корпораций, начавших использовать закон 80/20. В 1963 году инженеры выяснили, что компьютер тратит 80% своего времени на выполнение 20% поставленных ему задач. Как отреагировала компания на результаты исследований? Что предприняла?

 

Использованная литература

   1.Викентьев И.Л. Приемы рекламы и Public relations,С-Пб.,1998.

   2.Richard Koch The 80 /20 Principle. The Secret of Achieving More with

     Less. London 1998.

 

В Связях с общественностью

Семинар девятнадцатый

Глава 3. Организация связей с общественностью

В критических ситуациях

Семинар тринадцатый.

12345678910Следующая ⇒

Поделиться: