Правило шестое - выигрывает тот, в чьих руках инициатива.

Возможно, на заявления адвокатов г-на Шнайдера и обратили бы в Германии внимание, если бы с самого начала "DB" не предоставил бы прессе всей необходимой ей информации, сняв тем самым все вопросы. Поэтому все, что сообщили прессе адвокаты Шнайдера, было уже известно. Вопрос был лишь в интерпретации, в деталях, которые мало кого интересовали. Кроме того, это позволило вообще оставить без ответа многие поднимаемые адвокатами вопросы. Это был тот счастливый для PR-службы случай, когда выражение "no comment" не выглядело признанием вины. Все было прокомментировано сотни раз, и возвращаться к поднимаемым вопросам было просто нелепо.

                              Резюме

1. Каждая кризисная ситуация имеет свои особенности. И все же можно выделить основные правила действий, которыми следует руководствоваться, ликвидируя последствия кризиса.

2. В кризисных ситуациях не следует создавать несколько направлений борьбы. Необходимо не распылять усилия, а сосредоточиться на одной, центральной проблеме.

3. Не следует преуменьшать проблему, поскольку это вызывает ощущение замалчивания и нечестности. Не следует уходить от комментария фактов и событий. Наоборот, надо предоставлять как можно больше информации, ибо поток свежих событий гасит кризис, а старая информация лишь подогревает его.

4. Как это ни неприятно, но быть открытым и говорить правду все же необходимо. Основная информация должна идти по вашему каналу коммуникации: это предотвращает появление слухов.

Тренировочные задания

 

     1. В начале восьмидесятых годов филиал компании «Колгейт–Палмолив» в Малайзии начали беспокоить сообщения, появившиеся в некоторых газетах, о том, что якобы, при производстве зубной пасты «Колгейт» фирма использует свиное сало. Эти слухи, которые сразу же сказались на продаже продукции фирмы в некоторых районах, были особенно сильны в отдельных сельских общинах и в некоторых школах, где учителя советовали ученикам, исповедующим ислам, воздержаться от употребления зубной пасты «Колгейт». По сути дела, началась яростная кампания, направленная на то, чтобы мусульмане прекратили пользоваться этой зубной пастой. Что бы вы предприняли на месте руководителя PR – службы фирмы? Составьте план действий и комплекс мероприятий по преодолению кризисной ситуации.

2. В США произошла беспрецедентная катастрофа: случай терроризма с помощью таблеток "Тайленол". Вся пресса кричала об этом: "Три человека уже умерли, а еще один находился в критическом состоянии. Маньяк проник на склад готовой продукции "Джонсон энд Джонсон" и начинил некоторые упаковки болеутоляющим средством "Тайленол" цианистым калием". Сразу в компанию стали поступать телефонные звонки и официальные запросы со всей страны. Немногочисленный отдел "Джонсон энд Джонсон" по связям с общественностью взял на себя ответственность за телефонные звонки, поступающие от прессы и потребителей. Одновременно всем отделам компании пришлось иметь дело с полицией, многочисленными местными региональными и федеральными правительственными агентствами, дилерами и клиентами, и не только в США, но и по всему миру. Кроме того, особого внимания требовали и другие представители общественности: палаты Конгресса, местные политики и политические группы, финансовые круги, Потребительская ассоциация фармакологической продукции, местная пресса, теле- и радиосети, а также семьи, друзья и знакомые жертв. Как Вы думаете, каковы в те дни были действия "Джонсон энд Джонсон" когда было обнаружено, что популярное болеутоляющее средство стало убийцей?

3.Один состоятельный бизнесмен выкупил разорившуюся кондитерскую фабрику, которая несколько лет назад производила шоколад высшего качества. Но вскоре ее имидж стал падать из-за нехватки средств. Шоколад был не таким вкусным, и в итоге фабрика разорилась. Владелец стал думать о том, что ему сделать: восстановить фабрику, ее название и продукцию или же создать совершенно новую продукцию, с новым имиджем. Что бы Вы предложили бизнесмену?

4.Одна газета, публикуя статью о сомнительных свойствах йогурта, сообщала, что его составной частью является желатин. По информации, содержащейся в статье, его, якобы, делают из костей, да еще и тех животных, которых в Великобритании сейчас убивают из-за опасной болезни бешенства. Если вы являетесь производителем молочных продуктов, и информация подобного рода затрагивает интересы вашей фирмы (может быть, так лучше?), что вы предпримете?

5. Один известный жиркомбинат, выпускавший различные виды майонеза, успешно продавал свою продукцию на рынке. Однако в популярных изданиях и СМИ стали регулярно появляться сообщения о том, что употребление майонеза наносит серьезный ущерб здоровью, являясь причиной ожирения. Уровень продаж майонеза после этих сообщений резко упал. Как в этой ситуации поступили руководители комбината?

Использованная литература

1.Зубов Н. PR - рецепт их непотопляемости.// Коммерсант.30.04.96

2.Почепцов Г.Г Паблик рилейшнз для профессионалов. - М.: Ваклер

1999.

3.Столяров Д. Имидж компании в условиях кризиса. // Лаборатория рекламы, маркетинга и public relations №2. 2002

4.Чумиков А.Н. Управление конфликтом. - М.: Интерлигал 1995.

5.Caponigro I . Crisis Counselor // Barker Business Books 1997.

                                                   Приложение к семинару четырнадцатому

Шприцевая паника вокруг компании Pepsi Co l a

Компания Pepsi Cola совместно с Robert Chang Productions Премия «Серебряная наковальня» за 1994 г.

Обзор

10 июня 1993 г. одна из телевизионных станций Сиэтла сооб­щила новость — некая семейная пара обнаружила в банке с Diet Pepsi шприц. Вскоре из того же Сиэтла поступила и вторая подоб­ная жалоба. На эти события тут же прореагировало Управление по контролю за продуктами и лекарствами (FDA), предупредившее потребителей о том, что перед употреблением им следует перели­вать содержимое консервных банок с Diet Pepsi в стеклянные ста­каны. Это предупреждение сразу же привлекло внимание нацио­нальных СМИ, и в течение следующих 24 часов репортажи об об­наруженных в банках с этим напитком шприцах открывали выпуски новостей, передававшиеся по всем информационным каналам в огромном числе населенных пунктов.

В результате этого компания Pepsi Cola столкнулась с беспрецедентной угрозой, как для своих торговых марок, так и для своей ре­путации в целом. Эта угроза была вызвана, во-первых, тем присталь­ным вниманием общества и регулирующих органов, которое появи­лось после обнаружения шприцев, а во-вторых, тем, что пугающие образы потенциально инфицированных шприцев в банках с Diet Pepsi могли нанести урон пику продаж, ожидаемому по случаю праздно­вания Дня 4 июля. Поскольку с точки зрения технологии производ­ства не существовало никакого разумного объяснения целой серии этих событий, FDA рекомендовало не реагировать на эти сообщения. СМИ, не привыкшие к подобной реакции производителя, который ориентировался в этом случае на утверждение, что этот продукт был крупномасштабной подделкой. Это не вызывало доверия у СМИ, и они продолжали упорствовать, рассказывая о претензиях «жертв» и ожидая разъяснении от компании Pepsi Cola .

Исследование

• Существующие в компании Pepsi Cola указания по реагиро­ванию на кризисные ситуации были разработаны и апробированы в течение более чем десятилетнего срока. По мере того как разрасталась и менялась структура компании, увеличивались масштабы ее бизнеса, видоизменялся и план кризисных мероприятий. Содер­жание этих мероприятий эволюционировало от организации при­митивной процедуры замены товаров до сложнейшей системы фор­мирования связей с окружающей средой. В дальнейшем, опираясь на данные об эффективности антикризисных подходов других ком­паний мирового класса (например, Johnson & Johnson ), Pepsi Cola продолжала обновлять свои директивы по работе в кризисных си­туациях.

• В процессе непрерывного улучшения, используя результаты, полученные как при фактическом, так и при опытном испытании этих директив, было установлено, что ключевым элементом в пре­одолении кризисных ситуаций является эффективная организация связей с окружающей средой. Антикризисный план, примененный в случае «шприцевой мистификации» 1993 г., до этого успешно использовался при разрешении подобных ситуаций как местного, так и регионального масштаба (аварии на заводах, обнаружение бракованной упаковки или загрязненных продуктов).

• Опираясь на имеющийся опыт и знания, антикризисная коман­да компании Pepsi Cola спланировала и осуществила программу действий, которая быстро положила конец начавшейся панике и восстановила уверенность общества в качестве продукции этой компании.

Планирование

Антикризисный план компании был использован с первого же дня возникновения паники, которая продлилась неделю. В этот день местное предприятие из Сиэтла, занимающееся разливом продук­ции Pepsi Cola , начало собственное расследование с целью выяс­нить причину возникновения этой проблемы и затем дать ответ СМИ и общественности. В течение этой недели антикризисная ко­манда работала над тем, чтобы убедить потребителей в том, что нормы безопасности при производстве продукции компанией со­блюдаются. А качество конечной продукции фирмы соответствует стан­дартам. Целью действий антикризисной команды было сохранить доверие к торговой марке, существу­ющей уже 95 лет, и защитить бизнес компании с оборотом 8 млрд. долл. PR-программа играла роль координатора всех предпринима­емых компанией шагов в этом направлении. При этом антикри­зисная команда компании пользовалась поддержкой экспертов в области производства продукции, в области права и экспертов по государственному регулированию этой отрасли.

 

Цели: 1) довести до сознания людей, что продукция компании, а, следовательно, и ее потребители находятся в полной безопасно­сти; 2) попадание шприцев в продукцию, даже преднамеренное, невозможно, что становится очевидным при логическом рассмот­рении вопроса; 3) замена продукции не решит этой проблемы.

  

Стратегия

• Открытость для СМИ и готовность отвечать на все возника­ющие вопросы.

• Быстрое реагирование на появляющиеся вопросы любой аудитории на ранней стадии и в таком количестве, в каком это необходимо.

• Тесное сотрудничество с FDA, чтобы выяснить настоящую причину появления шприцев в консервных банках с Diet Pepsi

Целевая аудитория: 1) потребители; 2) СМИ; 3) чиновники из регулирующих органов; 4) компании, занятые разливом продукции;

5) владельцы акций компании; 6) ее работники; 7) заказчики продукции (розничная торговля, рестораны и вообще все, кто за­нят продажей продукции Pepsi Cold ). Нужно было привести такие доказательства, чтобы все эти группы людей смогли увидеть правду, воспользовавшись фактами и логикой.

Бюджет антикризисной акции не был утвержден заранее из-за сжатых временных рамок и беспрецедентного размаха, который приобрел кризис в общенациональном масштабе. Предполагаемые расходы оценивались приблизительно в 500 тыс. долл.

Реализация

Кризис в своем развитии прошел несколько стадий, которые сменялись, по мере того как открывались и обнародовались компанией Pepsi Cola новые факты и по мере того как расследование, проводимое FDA, набирало ход. Антикризисная команда непрерывно анализировала развитие событий и информацию, появляющуюся в СМИ, чтобы быстро обновлять сообщения, адресуемые всем целе­вым группам.

На начальной стадии компания работала в высоком темпе, чтобы всесторонне изучить проблему и исключить версию о воз­можности вредительства в ходе технологического процесса. Ком­пания, разливающая продукцию Pepsi Cola в Сиэтле, предостави­ла возможность провести интервью прямо с места событий, допу­стила съемочные группы местных СМИ на производство, чтобы они могли показать новейшую высокоскоростную линию по про­изводству напитков в консервных банках. Эта компания выпусти­ла также пресс-релиз, заверяя потребителей в том, что она най­дет причину этих происшествий.

• Когда этот местный случай вырос до размеров общенацио­нальной проблемы, стало ясно, что события развиваются под дей­ствием внешней силы, которую FDA назвало «порочным циклом репортажей в СМИ, порождающих подражательные претензии». Для того чтобы противодействовать этой силе, антикризисная команда разработала послания и средства их донесения — новостные видеорелизы,

пресс-релизы, аргументы для потребителей, советы для бутилировщиков, бюллетени для сотрудников, письма для торговли, фотографии и графики, интервью. Все это должно было дойти до соответствующих аудиторий, которые могли бы помочь компании Pepsi Cola и работникам FDA, занимавшимся этим расследованием, и быстро остановить панику.

• Главную надежду Pepsi Cola возложила на телевизионные но­вости, которые способны достичь внимания самой широкой ауди­тории в кратчайшие сроки. Антикризисная команда привлекла ком­панию Robert Chang Productions , являющуюся давним производи­телем телевизионной продукции для Pepsi Cola и ее консультантов по работе со СМИ. Эта компания должна была создать видеомате­риал неотразимого воздействия, который иллюстрировал бы по­слания компании Pepsi Cola . В ходе этого репортажа, переданного по всей стране через спутник, зрители смогли убедиться в безо­пасности осуществления производственного процесса на предпри­ятиях компании и в том, что такое количество претензий, предъяв­ленных в самых разных местах в одно и то же время, не может иметь под собой реальных оснований чисто логически. Исполни­тельный директор компании Pepsi Cola Крэг Везерап (Craig Weatherup) выступил в программах новостей на всех основных ка­налах, чтобы заявить о том, что компания «уверена на 99,99%» в том, что это не могло произойти на предприятиях Pepsi Cola .

• Шесть менеджеров по работе со СМИ ответили на 2000 теле­фонных звонков, поступивших от журналистов печатных СМИ, ра­дио и телевидения, в то время как 24 специалиста по работе с потре­бителями при поддержке 40 добровольцев отвечали на десятки ты­сяч звонков, поступавших непосредственно от потребителей. Информация с советами о том, как работать с претензиями на мес­тах, дважды в день рассылалась по факсу на 400 предприятий, раз­ливающих продукцию Pepsi Cola , также шесть человек было выделе­но для того, чтобы консультировать по этим вопросам компании, разливающие продукт в бутылки, и специалистов по эксплуатации.

• FDA, имеющее опыт в решении вопросов о подделках про­дукции и в разбирательстве подобных исков, являлась главным со­ветником компании в этой работе. Сотрудники FDA, как местно­го, так и общенационального уровня, сосредоточили свои усилия на том, чтобы выявить причины шприцевых исков, а сама компа­ния Pepsi Cola работала над тем, чтобы продемонстрировать, что ее упаковка и процесс производства на самом деле защищают про­дукцию от подобных вложений.

Оценка

• Шприцевая паника завершилась ровно через семь дней после своего начала. И хотя этот кризис стоил компании Pepsi Cola сниже­ния продаж на сумму 25 млн. долл., уже к середине лета компания компенсировала эту потерю, а летний сезон завершила с рекордным показателем уровня продаж за последние пять лет — на 7% больше в сравнении с уровнем продаж за прошлый летний сезон. Потребите­ли со всей очевидностью высказались в поддержку компании и подтвердили свою уверенность в качестве ее продуктов.

• Это также было подтверждено результатами опросов об от­ношении к компании и уровне осведомленности, проведенных во время и после кризиса. В самый разгар кризиса 94% потреби­телей сказали, что они верят в то, что Pepsi Cola действует в этой ситуации заслуживающим доверия образом,. Трое из каж­дых четырех опрошенных высказались о том, что они стали луч­шего мнения о продукции компании благодаря тому впечатле­нию, которое на них произвело то, как Pepsi Cola справляется с этой ситуацией.

• Данные о частоте использования спутниковой службы MediaLink для передачи видеоновостей о компании Pepsi Cola , предоставленные MediaLink , говорят о том, что этот показатель был самым высоким за всю историю передачи видеоновостей о компании Pepsi Cola для первого из четырех выпусков видеоно­востей, выпущенных за кризисную неделю. Четыре выпуска ви­деоновостей собрали суммарную зрительскую аудиторию в коли­честве 500 млн. человек.

• Оценивая качество проведенных компанией Pepsi Cola мероприятий, можно сделать вывод о том, что столь успешный их результат стал итогом беспримерного вклада FDA, а также сотруд­ничества между компаниями, разливающими продукцию Pepsi Cola , и ее реализаторами в том, чтобы противостоять требованиям о возврате продукции, которые выдвигались по всей стране.

В тысячах телефонных звонков, поступавших по линии 800# компании Pepsi Cola , и в сотнях писем потребители высказывали свою поддержку. В редакционных статьях по всей стране СМИ об­суждали свою собственную роль в раздувании этой паники, а так­же то, что, публикуя подобную информацию, они сеют страх в обществе и провоцируют появление исков о якобы бракованной продукции.

Палата представителей Конгресса похвалила в опубликованном отчете компанию Pepsi Cola за быстрые и решительные действия по прекращению этой паники в масштабе всей страны.

(Из книги "Самые успешные PR- кампании в мировой практике". М, 2002.)

                                       

 

Семинар пятнадцатый

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться: