Типи прогнозування, їх характеристика, нормативне і пошукове прогнозування.

   Прогнозування – це передбачення майбутнього стану внутрішнього та зовнішнього середовища фірми, яке базується на наукових методах і інтуїції, тобто, це процес обґрунтування кількісних і якісних змін розвитку у майбутньому.

   Прогнозування з одного боку є початком планування, з другого боку – складовою частиною планування, оскільки використовується на різних стадіях планової роботи, а саме на стадії аналізу середовища і визначення передумов для формування стратегії. Прогнозування по своєму складу ширше від планування, оскільки крім показників діяльності фірми включає дані про зовнішнє середовище фірми. Прогнозування, як процес базується на таких основних принципах:

1) науковості (врахування вимог об’єктивних законів розвитку суспільства),

2) системності (використання системи методів і моделей для побудови прогнозу),

3) альтернативності (врахування різних взаємозв’язків у структурі співвідношення розвитку фірми),

4) цілеспрямованості (визначає конкретне завдання),

5) інформаційної єдності (застосування інформації конкретно до виробництва),

6) адекватності процесам розвитку (відповідність розвитку підприємства до розвитку економіки в цілому),

7) комплексності (багаторівнева характеристика).

   В практичній діяльності підприємства використовують такі типи прогнозування:

1. Прогнозування, яке грунтується на творчому передбаченні майбутнього, використовуючи інтуїцію.

2. Пошукове прогнозування – це спосіб наукового прогнозування від даного моменту до майбутнього. Це прогнозування грунтується на наявній інтуїції.

3. Нормативне і нормативно-цільове прогнозування полягає в тому, що спочатку визначається загальна ціль, орієнтири на майбутнє, а потім оцінюється розвиток фірми, виходячи із встановлених цілей.

Результатом процесу прогнозування є прогнози, які можуть бути коротко -, середньо - і довгостроковими (по часу охоплення), пошуковими і нормативними (по питаннях прогнозування), пасивними і активними (по можливості впливу фірми на майбутнє).

В економічному прогнозуванні використовують такі дві групи методів прогнозування:

І. Евристичні – в основу цих методів покладено використання логічних прийомів, методичних правил і підходів. В цю групу входять такі як:

1. Метод експертних оцінок.

а) метод інтерв’ю,

б) метод комісій,

в) метод мозкових атак,

г) метод Дельфі (анкетне опитування спеціалістів).

   2. Метод дерева цілей.

3. Метод оптимізації.

ІІ. Фактографічні – в основу цих методів покладено виконання матеріалів, які дають характеристику змін в дослідженні об’єктів.

Сюди входять такі методи:

1. Метод екстраполяції

2. Метод функцій

3. Метод кореляційно-регресійного аналізу

3. Суть і основні етапи стратегічного планування на підприємстві.

Стратегія – це планування всіх найважливіших дій, які треба реалізувати. Це довгостроковий курс розвитку фірми. Є такі види стратегій: генеральні (базові), функціональні, ресурсні, продуктово-товарні.

Базовими стратегіями, як правило виступають:

1. Стратегія виживання або захисна стратегія.

2. Стратегія стабілізації або наступально-захисна.

3. Стратегія зростання або наступальна стратегія.

Стратегічні плани – це сукупність взаємоузгоджених заходів і дій, що відображають довгострокові дії та основні напрямки діяльності з обґрунтуванням ресурсного забезпечення.

Стратегічне планування відбувається по таких етапах:

1. Формування стратегічних цілей підприємства.

2. Аналіз середовища та ринкових чинників (попит, пропозиція, рівня конкуренції і т.п.)

3. Вибір генеральної стратегії і аналіз стратегічних альтернатив. Генеральну стратегію формують за допомогою одно продуктового або портфельного аналізу. Для цього використовують методи: метод кривих освоєння, метод циклу життя виробу, матричний метод.

4. Оцінка підприємницького потенціалу і перспектив розвитку фірми їх адекватності цілям діяльності.

5. Розробка ресурсних і функціональних субстратегій підприємства. Ресурсні субстратегії – це такі внутрішні стратегії як стратегія фінансово – інвестиційних ресурсів, кадрів, соціального, технічного розвитку, матеріально-технічного забезпечення. Функціональні субстратегій – це стратегії науково-дослідних та експериментально-впроваджу вальних робіт, маркетингова, виробнича стратегія.

6. Практична реалізація плану, контроль і оцінка соціально-економічних результатів.

Стратегічні плани бувають:

а) по ступеню охоплення:

- загальне (охоплює всі аспекти проблеми);

- часткове (охоплює тільки певні параметри).

б) по об’єктах планування:

- цільове (формуються стратегічні цілі);

- програмне (розробляються конкретні програми);

- планування відповідних дій (спеціальний продаж, найм кадрів);

в) по врахуванню змін даних:

- жорстке;

- гнучке планування.

г) по черговості в часі:

- впорядковане (плани чергуються послідовно один за другим);

- ковзаюче (після закінчення запланованого терміну план продовжується на наступний період);

- позачергове (планування здійснюється по мірі необхідності, наприклад, реконструкції або санації підприємства).

Основними розділами стратегічного плану є:

1. План маркетингу.

2. План виробництва.

3. План кадрового забезпечення.

4. Фінансовий план і страхування ризику.

5. Імідж організації.

Кожна ланка управління підприємством розробляє певну стратегію:

1. Стратегію іміджу фірми – розробляє спостережна рада.

2. Загальні стратегії управління – керівництво фірми.

3. Ресурсні і функціональні стратегії розробляють функціональні підрозділи.

4. Продуктово-товарні стратегії – розробляють виробничі підрозділи.

Стратегічний план має кілька аспектів:

1. Часовий – передбачає існування довгострокових планів, проектів, програм, які можуть бути коротко і середньо терміновими.

2. Функціональний – визначає напрямки або темпи розвитку окремих функціональних підсистем.

3. Ресурсний – визначає потреби та можливості забезпечення окремими видами ресурсів певних виконавців для реалізації стратегічних дій.

4. Виконавчий – вказує на коло залучених до виконання стратегічних заходів, ланок і окремих виконавців, що дає змогу побудувати адресну систему стимулювання.

Стратегічне планування характеризується як позитивними, так і негативними моментами.

Позитивні моменти стратегічного планування:

а) дає основу для прийняття рішення;

б) сприяє зниженню ризику при прийнятті рішень;

в) забезпечує інтеграцію цілей і завдань всіх структурних підрозділів фірми.

Негативні моменти:

а) стратегічне планування не дає детальної всесторонньої картини майбутнього;

б) стратегічне планування не має чіткого алгоритму складання і реалізації плану;

в) вимагає значних затрат часу і ресурсів;

г) наслідки помилок більш серйозніші.

4. Тактичне планування. Структура тактичного плану і система показників.

Тактичний план – це розгорнута програма виробничої, фінансової, технічної діяльності підприємства на рік з поквартальною розбивкою.

Тактичні плани відрізняються від стратегічних метою розробки, змістом, часом, охопленням сфер впливу. Тактичні плани деталізують стратегічні і в той же час мають вужче спрямування, вони регулюють діяльність підприємства по закупівлях сировини, по виробництву продукції, по збуту і по фінансових питаннях як правило на 1 рік.

 Такий період часу дозволяє швидко впроваджувати досягнення НТП у виробництво, швидко бачити очікуваний результат, приймати заходи по виявленню відхилень.

Тактичні плани виступають засобом реалізації стратегічних планів, вони перетворюються в прийняття управлінських рішень.

Реалізація тактичного плану відбувається із значно меншим ступенем ризику.

Тактичні плани, як правило, виконують три функції:

1)прогнозування;

2)координацію;

3)контроль.

При розробці тактичного плану необхідно дотримуватись таких вимог:

- гнучкості;

- повноти охоплення сфер діяльності;

- комплексності;

- відповідальності за розробку і виконання плану;

- точності і ясності;

- забезпечення участі всіх виконавців;

- підтримки із сторони вищого керівництва.

Організаційне керівництво розробкою тактичного плану здійснює директор, а методичне – головний економіст, або начальник планово-економічного відділу. Участь у розробці плану приймають всі служби підприємства. Основними розділами тактичного плану є:

1. План підвищення технічного рівня виробництва (впровадження нової техніки і технологічних процесів).

2. План маркетингу (план маркетингу для основних виробів і загальний план для підприємств).

3. План виробництва (випуск продукції в натуральних і вартісних показниках).

4. План матеріально-технічного забезпечення (потреба в матеріальних ресурсах і джерела її покриття).

5. План по праці і заробітній платі (персонал, продуктивність праці, зарплата).

6. План по капітальному будівництву і інвестиційних ресурсах (інвестиції, будівельно-монтажні роботи).

7. План по витратах виробництва (витрати виробництва, собівартість).

8. Фінансовий план (баланс доходів і витрат, взаємовідносини із бюджетом, прибуток, рентабельність).

9. План соціального розвитку колективу (умови праці та побуту).

10. План зовнішньоекономічної діяльності фірми, якщо така ведеться (результати експортно-імпортних операцій).

11. План охорони навколишнього середовища (показники охорони водного, повітряного басейнів, земель).

Етапи розробки тактичного плану:

1. Аналіз результатів підприємницької діяльності.

2. Розробка заходів щодо підвищення підприємницького успіху.

3. Вивчення ринку і формування портфеля-замовлень, тобто укладання угод.

4. Вивчення заходів обгрунтування планових рішень по всіх розділах плану.

5. Розгляд проекту плану радою трудового колективу і затвердження.

6. Доведення техніко-економічних показників плану до внутрішньо-фірмових підрозділів.

5. Оперативно-виробниче планування.

 Оперативне планування з одного боку є завершальною ланкою в системі планування, а з іншого засобом виконання стратегічного і тактичного планів.

Оперативно-виробниче планування – це здійснення розрахунків по виробництву продукції на місяць, добу, зміну, а також розробка графіків і доведення завдань до внутрішніх структурних підрозділів. На великих підприємствах даним видом планів займається виробничо-диспетчерський відділ. Оперативно-виробниче планування ставить своїм завданням забезпечення рівномірної роботи підприємства, що є важливим для своєчасного виконання договірних зобов’язань. В залежності від місця застосування розрізняють міжцехове і внутрішньоцехове оперативно-виробниче планування.

Від змісту робіт розрізняють календарне планування і диспетчерування виробництва. Міжцехове планування забезпечує координацію діяльності у виробництві між структурними підрозділами підприємства. Внутріцехове планування забезпечує розробку календарних планів виробництва для дільниць і доведення завдань до робочих місць.

Слід відмітити, що зміст оперативно-виробничого планування залежить від типу виробництва і проявляється через певні системи. Кожна система включає такі елементи:

1) планово-облікову одиницю,

2) календарно-планові нормативи,

3) порядок встановлення завдань.

У масовому типі виробництва існують подетальні системи (планування за тактом, ритмом випуску виробів і по стану терміновості).

Основною планово-обліковою одиницею тут виступає деталь. Календарно-плановим нормативом є ритм, темп, тривалість виробничого циклу, кількість робочих місць.

У серійному виробництві використовують:

1) планування за комплектувальними номерами,

2) планування за груповими комплектами,

3) планування за заділами,

4) за серійним випередженням,

5) за системою неперервного оперативно-виробничого планування.

Планово-обліковою одиницею тут виступає партія деталей.

В одиничному типі виробництва основним видом системи є позамовна.

Планово-обліковою одиницею тут виступає замовлення. В календарно-планові нормативи входять: трудомісткість робіт, тривалість виробничого циклу і нормативне випередження.

Диспетчерський контроль і регулювання виробництва відбувається на основі зібраної інформації про виконання виробничих програм і завдань. Контроль за ходом виробництва здійснюється диспетчерами цехів по таких основних напрямках:

1. Контроль виконання номенклатурного плану випуску продукції.

2. Контроль міжцехових передач заготовок деталей.

Тема 3. Маркетингові дослідження, планування збуту і контролю продукції

 

1. План маркетингу, його зміст і порядок розробки.

2. Оцінка конкурентоспроможності продукції.

 

План маркетингу, його зміст і порядок розробки.

Техніко-економічні розрахунки на підприємстві починаються з визначення маркетингової стратегії підприємства. Маркетинг це частина управлінської діяльності, яка базується на виконанні збутово-постачальницьких функцій.

План маркетингу є важливий розділ плану діяльності підприємства, оскільки саме від правильно вибраної маркетингової (збутової) політики залежить ефективність функціонування підприємства.

План маркетингу розробляється на підприємстві відділом маркетингу.

Відділ маркетингу – це підрозділ, який відповідає за продаж продукції, контролює і корегує діяльність інших підрозділів. В умовах ринку змінюється значення і суть існуючих маркетингових видів діяльності, а саме:

- зменшується роль і значення матеріально-технічного забезпечення, тому що воно при насичених ринках не є проблемою і збільшується роль збутової діяльності по причині важкості збуту товарів;

- розширюється група маркетингових функцій: здійснюється оцінка ринків збуту, планування маркетингу, стимулювання збуту;

- маркетингові служби підприємства стають провідними, задають тон на виробництві і їх склад в значній мірі залежить від розміру підприємства. На великих підприємствах є декілька відділів маркетингу, на невеликих може бути один відділ маркетингу, на малих - маркетингову діяльність може виконувати лише один фахівець, в індивідуальних підприємствах, кооперативах – керівник підприємства.

Важливим моментом при розробці плану маркетингу є оцінка ринків збуту

   Розробляючи плани маркетингу, фірмі необхідно розібратися в структурі споживчого ринку. Службою маркетингу здійснюється оцінка ринку збуту, що дуже важливо для розробки бізнес-плану підприємства. Як правило, оцінка ринку збуту (планування ринку збуту) відбувається по таких напрямах:

- встановлення сегментації ринку в застосуванні до даного товару (поділ ринку споживачів з урахуванням демографічних, географічних, психографічних факторів) і вибір фірмою свого конкретного (цільового) ринку;

- виявлення місткості внутрішнього ринку і його окремих частин (загального обсягу продажу продукції, а також через роздрібну, гуртову торгівлю, ринки інших країн);

- оцінка потенційної місткості ринку (загальної вартості товарів, які покупці можуть купити за певний період часу);

- оцінка кількісного складу споживачів по кожному сегменту;

- виявлення “ніш” ринку (відокремлення невеликих по ємності, розміру частин ринку, вузькоспеціалізованих сфер діяльності);

- вивчення товару (спроможність задовольняти існуючі і перспективні потреби, відповідність законодавчим нормам і стандартам, конкурентоспроможність);

- вивчення конкурентів (перелік конкурентів, які володіють найбільшою часткою ринку, особливості виробів конкурентів, їх ціна, виявлення цінової чи нецінової конкуренції);

- аналіз маркетингового середовища (наявність комерційних банків, кредитних, страхових установ, бірж, аукціонів).

Стратегічне і тактичне планування маркетингової діяльності підприємства

а) стратегічне планування маркетингової діяльності

Стратегічне планування в маркетингу спрямовано на досягнення поставлених цілей з орієнтацією на ефективне використання матеріальних, трудових, фінансових та інших ресурсів підприємства.

Стратегічне планування маркетингу здійснюється поетапно:

- визначення місії підприємства;

- визначення стратегічних господарюючих підрозділів (СГП);

- проведення ситуаційного аналізу;

- постановка та розробка маркетингової стратегії;

- визначення тактики реалізації стратегії;

- контроль.

Маркетингова стратегія вибирається з декількох альтернатив. У системі маркетингу є чотири підходи до розробки стратегії.

1. Загальна стратегічна модель Портера (загальна конкурентна матриця).

2. Підхід, заснований на матриці можливостей за товарами/ринками (матриця Ансоффа).

3. Метод, що базується на матриці «Бостон консалтинг груп»

4.  Програма впливу ринкової стратегії на прибуток (PIMS).

1. В основі побудови загальної стратегічної моделі Портера дві концепції: вибір цільового ринку і стратегічна перевага (унікальність або ціна). Їх об'єднання дає змогу визначити три базові стратегії: «цінове лідерство» (досягнення переваги за загальними витратами); «продуктове лідерство» (диференціація) і «лідерство в ніші» (концентрація).

Ці базові стратегії є стратегіями конкурентної переваги.

Стратегія «цінове лідерство». Це стратегія дає змогу підприємству мінімізувати питомі витрати і знижувати ціни, що сприяє залученню споживачів, забезпечує оперативне реагування на зростання собівартості і т. д. (мвнвмальні витрати, низькі ціни).

Стратегія «продуктове лідерство» орієнтує підприємство на великий ринок товару, який цікавить багатьох споживачів, але якого немає не має у конкурентів (унікальний товар, ціна немає значення0.)

Стратегія «лідерство в ніші» дає змогу підприємству встановлювати сегмент ринку через низькі ціни або унікальну пропозицію. Таким чином, зосереджуючись на якійсь одній конкурентній «ніші» підприємство може отримати великий прибуток.

2. Підхід заснований на матриці можливостей за товарами/ринками (матриця Ансоффа) орієнтує фірму на збільшення збуту на основі реалізації однієї з чотирьох альтернатив: проникнення на ринок, розвиток ринку, розвиток товару, диверсифікація. (рис.1)

Стратегія «проникнення на ринок» орієнтує підприємство на розширення збуту на ринках за допомогою інтенсивного розподілу, просування, використання конкурентоспроможних цін. Ця стратегія ефективна, коли ринок не досяг насичення(стадія зростання).

Стратегія «розвитку ринку» орієнтує підприємство на розширення збуту шляхом проникнення на нові ринки, попит на яких не задоволений.

Стратегія «розвитку продукції» орієнтує підприємство на розробку нових товарів або підвищення якості товарів, що раніше випускалися для наявних ринків. Ця стратегія ефективна, коли підприємство вже себе зарекомендувало і має імідж у покупців.

Стратегія «диверсифікації» орієнтує на випуск нових товарів для нових ринків використовується для захисту від конкурентів.

                                                                                  Продукція               

                                                                   існуючі товари             нові товари

«Проникнення на ринок»	«Розвиток продукції»
«Розвиток ринку»	«Диверсифікація»

   існуючі ринки

 

 

  нові ринки
Рис.1 Матриця Ансоффа

3. Матриця «Бостон консалтинг груп» дає змогу підприємству класифікувати кожне з стратегічних господарських підрозділів залежно від його частки на ринку, темпів зростання і діяльності конкурентів. Використовуючи цей підхід, підприємство виділяє чотири типи СГП: «зірки», «дійні корови», «важкі діти» і «собаки».

Стратегія «зірки» характерна для СПГ, що лідирують (високий попи, висока частка) дають великий прибуток, але потребують значних витрат на фінансування. Частка на ринку підтримується через зниження цін, великі витрати на рекламу, а також зміну видів продукції.

Стратегія «дійні корови» характерна для СПГ, що лідирують в галузі, розвиток якої поступово сповільнюється (низький попит, висока частка). Тому в міру того, відбувається спад в розвитку галузі, «зірка» перетворюється на «дійну корову».

Стратегія «важкі діти» - це СПГ, що порівняно швидко зростає і має неістотний вплив на ринок (високий попит, низька частка). Для збільшення частки на ринку йому необхідні значні кошти. Фінансується цей підрозділ тільки в тому випадку, якщо він може успішно конкурувати в умовах, що склалися.

Стратегія «собаки» характерна для СПГ з незначною часткою на ринку в галузі, що скорочується (низький попит, низька частка). Підприємство, що має такий підрозділ, може спробувати вийти на спеціалізований ринок, отримати прибуток шляхом скорочення до мінімуму сервісного обслуговування або взагалі піти з ринку.

б) тактичне планування маркетингової діяльності

Якщо стратегія маркетингу базується на прогнозах довгострокових перспектив зміни ринків і потреб покупців, то практика відображає кон’юнктурні міркування і принципи формування попиту на існуючу номенклатуру товарів фірми.

Тактичне планування здійснюється поетапно.

Маркетингові дослідження  є початковим етапом тактичного планування, на його результатах базується розробка тактичних заходів.

Другий етап. Визначення тактики. Тактика — це кон­кретні заходи, спрямовані на реалізацію маркетингової програ­ми. Маркетингові заходи розробляються для кожної деталізо­ваної мети. За кожним заходом визначаються необхідні для його реалізації ресурси.

З альтернативних варіантів вибирають ті, які мають найбіль­ше переваг (із максимальним внеском у виробництво, або з мінімальними витратами ресурсів).

Тактичне планування охоплює: розробку конкретних завдань на найближчий період у асортиментній, торговій, ціновій, рек­ламній, фінансовій, кадровій політиці підприємства.

Планування асортименту продукції передбачає визначен­ня потреби в товарах, груп потенційних покупців; узгодження технічних і споживчих параметрів виробів (виявлення переваг для споживачів); оцінку конкурентоспроможності товарів, онов­лення асортименту і модифікацію товарів, розвиток упаковки тощо).

Планування збуту і розподіл передбачає: вибір каналів збуту (розподілу), оцінку потреби в зберіганні, транспортуванні, підсортування товарів (фірмова торгівля, планування товарообігу, розміри товарних запасів та ін., післяпродажне обслугову­вання).

  Канали розподілу – це сукупність фірм чи окремих осіб, які виконують функції, щодо переміщення товарів, і перебирають на себе права власності на товари на шляху їх просування від виробника до споживача.

Причини залучення посередників:

1. У значної частини виробників не вистачає фінансових ресурсів для здійснення прямого маркетингу.

2. Посередники можуть забезпечити покупцям необхідний асортимент товарів і необхідну якість обслуговування.

3. Навіть якщо виробник потенційно здатний створити власні канали розподілу у багатьох випадках це для нього не вигідно.

Основні функції каналів розподілу:

1. Участь у маркетингових дослідженнях.

2. Розповсюдження позитивної інформації.

3. Формування товарного асортименту.

4. Організація товароруху.

5. Прийняття на себе ризику.

Основні види інтенсивності розподілу:

1. Екстенсивний розподіл.

2. Інтенсивний розподіл.

3. Селективний розподіл.

Маркетингові системи:

1. Договірні.

2. Корпоративні.

3. Багатоканальні.

Прямі канали – дають можливість контролювати маркетингову програму і мати тісні контакти із споживачами на обмежених ринках.

Непрямі канали – можливість розширення ринку і обсягу збуту.

Ефективність функціонування каналів розподілу визначається трьома основними показниками:

1. Періодами часу за які товар проходить шлях від виробника до споживача.

2. Витратами на реалізацію у розрахунках на 1 товару.

3. Обсягом реалізації продукції за одиницю часу.

   Планування реклами і стимулювання продажу товарів охоплює: виділення коштів на рекламу, визначення методів сти­мулювання продавців та заохочення покупців, оцінка способів впливу на конкурентів. Методи стимулювання продажу продукції (виставки, демонстрації, аукціони, конкурси, премії). Стимулювання збуту з допомогою використання таких методів повинно відзначатися такими особливостями: привабливістю та інформативністю, спонуканням до здійснення купівлі.

Планування кадрового забезпечення передбачає: розстав­лення персоналу і фахівців, підготовку і перепідготовку кадрів, г залучення консультантів, організацію вивчення досвіду інших підприємств тощо.

Планування фінансових показників включає: планування витрат на маркетинг (обсяг, у процентах до товарообіг, структу­ру — поелементно в процентах до витрат), планування ціни (по­пит, витрати, конкуренти), планування прибутків від маркетин­гових заходів (" витрати — результати" ). 

   Формування ціни на продукцію (престижна ціна, ціна з відшкодуванням витрат виробництва, ціна лідера на ринку, ціна за проникнення продукту на ринок) і встановлення рівня рентабельності на інвестиції. Важливо встановити оптимальну ціну. Загальноприйнятими методами встановлення ціни є: “середні витрати плюс прибуток”, розрахунок ціни на основі аналізу беззбитковості та забезпечення цільового прибутку; вибір ціни на основі поточних цін; визначення ціни на основі відчутної цінності товару. Політика ціноутворення залежить від того, на який тип ринку спрямовує свої зусилля фірма: на ринку чистої монополії, олігополістичний ринок, ринок чистої чи монополістичної конкуренції;

Тактичний план маркетингу має передбачати заходи, які слід вжити у разі небажаних відхилень в діяльності фірми, та відпо­відальних за швидке і чітке реагування на ці відхилення.

Взагалі тактика маркетингу має виявляти критичне ставлен­ня до досягнень підприємства.

Третій етап. Розробка оперативного плану передбачає чітке визначення: хто, що, коли, де повинен робити? При цьому слід конкретизувати:

• персональну відповідальність;

• час;

• місце реалізації.

Четвертий етап. Визначення бюджету маркетингу передбачає розрахунок сукупних витрат на здійснення всіх функцій маркетингової діяльності.

У розробці бюджету використовують два методи планування:

- на основі цільового прибутку;

- на основі оптимізації прибутку (функція реакції збуту).

П’ятий етап. Реалізація оперативного плану здійснюється за допомогою інтеграції і координації робіт із розподілу, продажу, реклами і стимулюванню збуту та ін.

 

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться: