Нам нужно такое решение , которое изменит наши прежниеубеждения

Работа нашего подсознания происходит на уровне глу­боко укоренившихся убеждений, поэтому для того, чтобы наши изменения затронули и убеждения, нам необходимо выяснить, какие наши убеждения привели к проблеме, а какие убеждения помогли нам найти решение. Затем нам остается заменить наши старые убеждения новыми. Что­бы выяснить, какие убеждения мешают людям хорошо работать, нужно понять, что человек приобретает, когда ведет себя в соответствии со своими старыми убеждения­ми и создает проблемную ситуацию. Затем нам нужно ука­зать сотрудникам на негативный опыт, последовавший за такими убеждениями. Так, например, если вы хотите, что­бы ваши сотрудники были более ответственными, то вы­ясните, почему им было выгодно вести себя безответствен­но. Покажите им преимущества ответственности, кото-рой вы от них добиваетесь. Вам придется обратиться к оборотной стороне старых убеждений сотрудников и най­ти негативный опыт, к которому привели эти убеждения. Ведь должен же был существовать этот негативный опыт, иначе бы не возникло проблем, ведь так? Воспользуйтесь ситуацией и попробуйте убедить сотрудников в том, что стоит сменить свои убеждения. Приведу- пример одного менеджера. Моя коллега постоянно проверяет работу чле­нов своей команды. Преимущества такого поведения в том, что ее сотрудники редко допускают ошибки и эти ошибки не серьезны. Но за ее поведением скрывается убеждение в том, что сотрудникам нельзя доверять, и, конечно, это убеждение мешает ей. Негативная сторона такого ее поведения в том, что она тратит много времени и не успевает выполнять свою основную работу, кроме того, она создает климат недоверия в команде.

 

Ищем противоречие в намерениях

Мне вспоминается один менеджер, который вводил новую услугу для клиентов за доставку. Для внедрения этой услуги менеджер привлек сотрудников, работающих с кли­ентами. Менеджер полагал, что такая услуга будет выгод­на клиентам, его сотрудники с ним полностью согласились. Однако новый порядок продержался всего несколько не­дель, а потом его сотрудники стали работать по-старому. Менеджер жаловался, что сотрудники не проявляли ин­тереса к клиентам, отделывались вежливым отказом. Этот менеджер усомнился в их преданности делу. Оказалось, что новый процесс работы занимал в три раза больше вре­мени, чем старый, и поскольку так получалось всегда, то сотрудникам приходилось прилагать массу усилий, чтобы выполнять ту работу, которая раньше занимала меньше времени и отнимала меньше сил. Итак, сознание сотруд­ников увидело логику перемен, и они благосклонно отнес­лись к переменам, а их подсознание обратило внимание на то, что им придется заниматься дополнительной рабо­той, хотя они и так работали больше, чем полагается. Под­сознание сотрудников саботировало их сознательные уси­лия соблюдать новый.режим работы. Я посоветовала это­му менеджеру организовать встречу своих сотрудников, работавших с клиентами и сказать следующее: послушай­те, мы ведь договорились о том, что новые правила при­несут пользу. Так давайте теперь найдем способ провести эти правила в жизнь так, чтобы из-за этих изменений у вас не прибавилось груза работы». Таким образом, сотрудни­кам удалось предоставить клиентам то, что они хотели, и при этом они сами смогли облегчить себе жизнь. И, как вы, наверное, догадались, эти изменения сотрудники про­вели без особых усилий.

 

Изменяем убеждения

Итак, если ваши сотрудники утверждают, что верят в перемены, но тем не менее сопротивляются им, то при­смотритесь к их убеждениям. Спросите себя, во что дол­жен верить человек, чтобы достичь желаемого состояния в будущем. А потом спросите, какие их убеждения поддер­живали у них проблемное состояние. Потом подумайте о

 

том, чем отличаются эти два типа убеждений. Когда вы будете составлять ваш план по менеджменту нововведе­ний, то обязательно включите в список ваших задач еще одну — изменить убеждения-преграды.

 

Коротко о главном

• Наше сознание работает более эффективно, когда мы тянем его за собой, а не толкаем. Вам когда-либо при­ходилось замечать разницу между изменениями, кото­рые проводятся без усилий, и изменениями, требующи­ми напряженной работы?
• Самое удачное решение проблемы приводит к смене убеждений. Насколько успешно вам удавалось проводить изменения в команде, когда вы ограничивались вежли­выми разговорами с сотрудниками, а не изменяли их убеждения?

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

⇐ Предыдущая78910111213141516Следующая ⇒

Поделиться: