Помните , что все участники игры отличаются друг от друга

Уверяю вас, что вы не должны выполнять упражнение по клонированию, когда все участники обязаны принять одинаковые убеждения, прежде чем каждый поставит подпись под картиной, на которой изображено будущее. Как показывает приведенный выше пример коммуника­ции, вы можете представлять себе один и тот же образ будущего и при этом разделять различные убеждения. Речь

 

идет не о том, чтобы все убеждения были одинаковыми, а чтобы они были согласованы с нашей целью. Это согласо­вание бывает двух видов.

• Новые убеждения могут поддерживать желаемое представле­ние о будущем. Таким образом, убеждения делают участни­ка изменений сильнее и ведут к желаемой цели.
• Новые убеждения органично вписываются в систему убежде­ний человека. В этом случае человек не будет испытывать страданий от конфликта намерений, а подсознание не будет саботировать усилий человека, которые предпри­нимаются для достижения цели.

Внимательно прислушайтесь к тому, что говорят люди. У вас создается впечатление, как будто они пытаются убе­дить самих себя? Они говорят правильно, но так, что вас это не убеждает?

 

Когда мы наблюдаем и слушаем, как кто-то говорит, наше сознание выбирает с слова и фиксирует наиболее заметные поступки, все остальное сохраняется в нашем подсознании. Наше подсознание замечает все. Нагие подсознание оказывает на нас гораздо больше влияния, чем сознание, так что мы формулируем соб­ственные оценки на основании поведения людей, а не только полагаясь на их слова. Наше подсознание устроено так, что оно замечает все несоответствия. Интуитивно мы чувствуем эти несоответствия, когда подсознание подает нам сигнал. Так как восприятие происходит за пределами нашего сознания, то у нас часто создается ощущение, что мы почему-то не доверяем человеку. Однако если мы проанализируем при- чины своего недоверия, то мы обнаружим несоответствие между словами и делами этого человека.

 

Если вас не убеждают слова ваших сотрудников, веро­ятно, их решение действовать продиктовано только их сознанием, а подсознательно они еще не готовы что-то менять. Их подсознание переживает конфликт, они ис­пытывают противоречивые чувства. Тогда вам следует продолжить свою работу и выяснить, какие еще убежде­ния им мешают и ведут к внутреннему конфликту. Будьте терпеливы, временами это будет походить на борьбу, но

 

ваши ожидания стоят того, чтобы увидеть, как в глазах ва­ших сотрудников загорится огонь, когда они внезапно уви­дят новую логику.

 

Коротко о главном

• Старайтесь не просто решить проблему, а представить вместо нее перспективу на будущее. Вы когда-либо ста­рались просто избавиться от напоминаний о проблеме, если вам не удавалось ее решить?
• Создайте визуальное представление более успешного будущего. Что ваши зрительные представления будуще­го говорят о вас самих: вы стараетесь двигаться навстре­чу удовольствию или избавляетесь от боли?
• Найдите убеждения, соответствующие вашим зри­тельным представлениям. Вы когда-нибудь испытыва­ли внутренний протест, который возникал у вас из-за конфликта убеждений?

 

Глава 16

КАК СДЕЛАТЬ ПРЕКРАСНУЮ МЕЧТУ

РЕАЛЬНОСТЬЮ?

 

Принимаем решения, которые сами себя оправдывают, и строим планы, помогающие нам приспосабливаться к ситу­ации по мере продвижения вперед

 

Нам всем знакома ситуация, когда мы принимаем ре­шения и прилагаем много усилий, чтобы делать все так, как мы решили, в то время как все вокруг нас (в том числе и мы сами, если мы честно оцениваем свое положение) просто хотят вернуться назад, к старым методам решения проблем. Итак, решения, оправдывающие сами себя, ра­ботают именно так, как и говорит их название. Эти реше­ния будут вести вас за собой, так что вам не придется при­лагать усилий. Если мы принимаем решения, используя только наше сознание, то мы только «толкаем себя впе­ред». То есть мы постоянно проверяем себя и смотрим, насколько наше поведение соответствует принятому ре­шению (а это тяжелый труд). Однако когда в игру вступа­ет наше подсознание, то мы мягко «тянем себя вперед» и действуем легко и без усилий. То есть наше подсознание указывает нам на такое поведение, которое наиболее под­ходит принятому решению. При этом мы не пытаемся следить за собой и своим подсознанием, оно молчит и не пытается саботировать наши действия, не так ли? В ре­зультате мы экономим много сил, а своим поведением под­держиваем принятое решение. Все происходит естествен­но.

 

Решения которые себя оправдывают, ведут нас за собой без дополнительных усилий с нашей стороны, как говорит само их название.

 

Строим подробные и реальные планы действий

У всех нас есть излюбленный метод разработки плана действий, и я даже не мечтаю о том, чтобы предложить вам мой план. Просто подумайте о том, чтобы включить

 

следующие два пункта в свои планы. Тогда ваши планы бу­дут обладать максимальными преимуществами двух мето­дов действий: методов «толчка» и «тяги»:

• Убедитесь в том, что ваш план детально проработан. Про­верьте, включает ли ваш план все требования, необхо­димые для того, чтобы внедрить в организацию новое поведение, которого вы добиваетесь. Как правило, в обычных рабочих планах это упускается из вида, так как план не является непосредственно частью выполнения задачи. Итак, если вы хотите, чтобы ваши сотрудники чаще делились друг с другом информацией, то вы може­те включить в ваш план регулярные встречи.
• Проверьте соответствие плана вашим целям. Убедитесь в том, что все задачи в плане действий сочетаются с убеж­дениями, поддерживающими те изменения в поведении, к которым вы стремитесь. Очень многие попытки сде­лать сотрудников более ответственными и воодушевить их проваливались из-за того, что выбранная стратегия воодушевления включала методы нисходящего брифин­га. А эта стратегия идет вразрез с концепцией культу­ры, направленной на расширение полномочий сотруд­ников в организации.

 

Планируем , маневрируем и приспосабливаемся

Зацикленные на планировании менеджеры составля­ют планы для всего, что они делают, вплоть до малейшей детали, их планы поистине можно назвать произведения­ми искусства. Может быть, поэтому менеджеры такого типа так привязаны к своим планам независимо от того, получилось ли все, как задумывалось в плане, или нет. А ме­неджеры, склонные «плыть по течению», наоборот, по­чти ничего не планируют, они отводят себе пространство для маневра, но из-за того, что они не планируют полу­чить обратную связь, их маневры часто не удаются. И в том и в другом случае можно предложить такое решение: представьте себе общую структуру плана, и при этом нуж­но организовать такой процесс менеджмента, который по­зволит получить все необходимые данные, чтобы позже уточнить детали и приспосабливаться по мере продвиже­ния процесса.

 

Когда менеджеры работают только как админи­страторы процесса, то по существу они руководят лишь незначительной долей процесса. Если менед­жеры заняты координаторской работой, то они толь­ко проверяют работу других людей. Люди заняты ме­неджментом в прямом смысле этого слова, когда они проверяют, все ли происходит так. как планировалось, и предпринимают активные действия, если возника­ют отклонения от плана.

 

⇐ Предыдущая3456789101112Следующая ⇒

Поделиться: