Предоставляем сотрудникам эмоциональную поддержку

Смена убеждений является глубоко личностной пере­меной, поэтому кроме проведения планирования и менед­жмента, вероятно, вам придется еще и эмоционально под­держивать сотрудников в период нововведений.

 

Я хотела бы объяснить разницу между эмоциями и ощущениями. Эмоции - это психические состояния (возникающие в результате наших мыслей), а ощущения переживаются на физическом уровне. Эмоции могут порождать физические ощущения, такие как гнев и сдавленное ощущение в груди, но это разные вещи. Одно и то же ощущение может ассоциироваться с двумя эмоциями. Так, например, ощущение сдавленности в области живота может быть вызвано страхом или возбуждением, в зависимости от того, каковы наши мысли о ситуации.

 

Если эмоция — это еще и мысль, го, следовательно, из­менение мыслей обязательно коснется и эмоций. Итак, когда ваши сотрудники чувствуют себя подавленно, у них снижается мотивация, попробуйте сделать следующее.

• Воздержитесь от оценки и начинайте работать с людьми в той ситуации, в которой вы их застали. Не имеет значе­ния, правы они или нет, преувеличивают или искажа­ют, потому что если они считают, что у них проблема, то у них действительно проблема. Примите их эмоции как факт и помогите им разрешить проблему, из-за которой они так думают и чувствуют. Как только они сосредото­чатся на решении проблем, их самочувствие улучшится.
• Не обесценивайте эмоции людей. Вы когда-нибудь обращали внимание на то, какие слова вам говорят, чтобы ободрить вас, когда вы в отчаянии. Вам говорят что-нибудь вроде «вы можете это сделать» или «что, это так уж плохо?», а вы задумывались о том, что на самом деле имеет в виду тот, кто вас так утешает? Вам хотят сказать: «Вы ошиб­лись!»
• Выявите убеждения-преграды и помогите сотрудникам изба­виться от них. На ранних стадиях процесса решения проблем нельзя определить все мешающие делу убежде­ния, потому что часто эти убеждения становятся замет­ными только тогда, когда людям приходится противо­стоять им. Поэтому будьте готовы помочь вашим сотруд­никам справиться с такими преградами.
• Всегда старайтесь передавать нейтральную обратную связь. Не хвалите и не критикуйте сотрудников. Кажется, что

это само собой разумеется, и все же если вы детально и внимательно проанализируете их работу, то тем самым вы покажете им, что вы действительно увидели, что они сделали, и это придаст вашим сотрудникам уверенность в себе. Они лучше справятся с негативной обратной свя­зью, а это, в свою очередь, укрепит их уверенность.

• Верьте в них, когда они не верят в себя. Когда люди борются друг с другом, то в первую очередь страдает их само­оценка. Старайтесь найти в каждом какое-то по-настоя­щему ценное качество, и на этом стройте свою веру в них.
• Если вы сомневаетесь, спросите их, что им от вас нужно. В разное время у нас всех возникают различные потреб­ности в эмоциональной поддержке. Мы можем прове­рить, действительно ли мы даем другому человеку ту эмоциональную поддержку, которая ему нужна. Просто спросите у человека, поддерживал его кто-то эмоцио­нально в прошлом или нет, какой это был опыт — пози­тивный или негативный?

 

Коротко о главном

• План действий должен быть детальным и соответство­вать поставленным целям. Вы всегда включаете в ваш план действий поддержку убеждений сотрудников и смену установок?
• Не просто выполняйте задачу, а будьте ее менедже­ром. Вы всегда организуете процесс менеджмента зада­чи, а также и ее выполнения?
• Создайте хорошую систему радаров. Как вы можете уз­нать, что происходит именно то, что должно было про­изойти?
• Предоставьте вашим сотрудникам эмоциональную под­держку. Вы формируете сильных сотрудников, облада­ющих авторитетом и властью, или беспомощных зави­симых людей?

 

ЧАСТЬ ТРЕТЬЯ

 

 

КАК УЗНАТЬ, ЧТО ПОРА НАЧАТЬ

ДУМАТЬ ИНАЧЕ?

 

Как выйти из тупика?

 

Независимо от того, как хорошо продвигается ваш процесс по решению проблем, настает момент, когда люди прекращают думать и оказываются в трудной ситуации. Именно в это время им нужно, чтобы вы помогли им. Вы когда-нибудь прислушива­лись к тому, как вы думаете? Процесс мышления состоит из вопросов, которые мы задаем себе сами и отвечаем на них, а качество нашего мышления зависит от качества вопросов, ко­торые мы себе задаем.

В этой части книги исследуются разные случаи, когда чело­век попадает в проблемную ситуацию. А это, как правило, про­исходит, когда человек выбирает неприемлемый способ мыш­ления для конкретной стадии процесса решения проблем. Здесь дается объяснение того, как определить эту ситуацию вовремя и как изменить способ мышления ваших сотрудников, так что­бы они увидели проблему в правильном фокусе.

 

⇐ Предыдущая45678910111213Следующая ⇒

Поделиться: