Бенчмаркинг и бизнес – разведка.

Бенчмаркинг – процесс определения и адаптация имеющегося опыта эффективного функционирования какой – либо организации для улучшения работы данной организации.

Процессы бенчмаркинга:

1) Оценивание – исследовать и оценить лучшую организацию;

2) Сопоставление – сравнить с данной организацией;

3) Применение – адаптировать и использовать в данной организации.

Виды бенчмаркинга:

1) Конкурентный бенчмаркинг – в качестве организации с «лучшей практикой» применяется более успешный конкурент;

2) Внутренний бенчмаркинг – оценивается и тиражируется «лучшая практика» подразделений, работников, бизнес – процессов внутри организации;

3) Функциональный бенчмаркинг – оценивается как лучше выполнение определённой функции, например, функции подбора персонала, и применяется в свою организацию. При этом организация с «лучшей практикой» может принадлежать другой отрасли;

4) бенчмаркинг качества – основой для сравнения служат стандарты качества, стандарты ISO, относительно которых фирма оценивает свою деятельность и её результаты.

В России бенчмаркинг до сих пор не нашёл достаточного применения, несмотря на общепризнанную эффективность этого подхода.

Причины слабой развитости бенчмаркинга в России:

1) На российских предприятиях не собираются, либо не структурируются внутренние данные в виде, пригодном для дальнейшего анализа и сравнения. Особенно это относится к данным о бизнес – процессах предприятия, так как не используется их моделирование, технологии выполнения бизнес – процессов определяются исполнителем, не нормируются и не оцениваются;

2) Засекреченность имеющихся данных о самих предприятиях, результатах и эффективности их деятельности, отсутствие данных в свободном доступе в открытых источниках;

3) Отсутствие квалифицированных специалистов, свободных выполнять бенчмаркинг, пренебрежение этим подходом к организационному совершенствованию и развитию со стороны руководителей;

4) Отсутствие отработанных методик, инструментов осуществления бенчмаркинга;

5) Затратность бенчмаркинга.

Конкурентная разведка – сбор и предварительная обработка данных о конкурентах, их продуктах и деятельности, полученных из разных источников, проводимые в рамках закона и с соблюдением этических норм.

Цель конкурентной разведки – сбор разнохарактерных данных из всевозможных источников. При этом осуществляется предварительный контекстный анализ данных, их структуризация, проверка на достоверность, полноту, устаревание. Особое внимание уделяется выявлению дезинформации. Полученный и предварительно обработанные данные поступают для целевого анализа заинтересованным службам и лицам фирмы, прежде всего это служба маркетинга.

Классификация методов конкурентной разведки:

1) Методы прямого сбора – это методы получения интересующей информации непосредственно из отчётов, публикаций фирмы – конкурента;

2) Методы дополнительных расчётов – это методы, которые на основании полученных данных путём привлечения и сведения дополнительной информации из разных источников, сделанных предположений, экспертных оценок, экономико – математических расчетов, причинно – следственного анализа позволяют получить другие, интересующие фирму данные. Это могут быть данные о реальном, а не декларируемом положении фирмы – конкурента;

3) Мониторинг фирмы – конкурента – постоянное внешнее наблюдение, отслеживание поведения фирмы на рынке, её отношений с партнёрами и гос. органами, происходящих в ней изменений, поведения её руководителей, ведущих специалистов, их перемещений, контактов, высказываний и прочее;

4) Изучение фирмы – конкурента изнутри – это может быть информация, полученная от сотрудников фирмы – конкурента в ходе официальных и неофициальных встреч, например, на научных конференциях, семинарах, корпоративных мероприятиях. Источниками информации могут быть консалтинговые, инжиниринговые, страховые и другие фирмы, осуществляющие деловые услуги для конкурента, а также их деловые партнёры, например поставщики;

5) Частные методы:

- метод «тайного покупателя», при использовании которого обращение к конкуренту осуществляется от лица реального или потенциального «покупателя», которым является сотрудник фирмы или определённые доверенные лица;

- метод анализа публикации и патентной активности конкурента;

- методы анализа интернет – активности конкурентов, отслеживание их трафика;

- методы интернет – опросов о продуктах и услугах определённого потребительского назначения, в том числе и продуктах фирмы – конкурента.

 

Рекомендации по выбору заказчиком консалтинговой организации.

При выборе независимого консультанта имеются следующие преимущества:

1) В наибольшей степени проявляется индивидуальный подход к проблемам клиента.

2) Относительно низкие затраты на консультанта - его оплата труда может составлять до 60-70% отплаты консультантов консалтинговых фирм.

3) Возможность включения консультанта в штат предприятия с созданием для него постоянного рабочего места.

4) Консультант может специализироваться в особых, специфических областях.

5) Лучшая адаптация при вхождении в организацию, большая гибкость в процессе работы.

6) Большие возможности по обеспечению сохранности конфиденциальной информации.

В то же время имеются следующие недостатки:

1) Трудность создания команды консультантов при необходимости решения комплексных задач, ограничения сроков работ, снижения рисков, использования групповых методов работы, например мозгового штурма.

2) Ограничения, связанные с нехваткой времени, сил, интеллектуальных способностей, знаний и опыта консультанта. Вероятность его заболевания, временной потери трудоспособности.

3) Недостаточная техниковооруженность консультанта, например отсутствие необходимого, но дорогостоящего программного обеспечения, оборудования.

Вторым вариантом выбора является российская консалтинговая фирма.

Такой выбор имеет следующие преимущества:

1) Возможность параллельного осуществления работ по всему комплексу проблем с созданием группы консультантов. Взаимная поддержка консультантов, использование методов групповой работы с созданием эффекта синергии.

2) Уменьшение рисков консалтинговых работ, возможность предоставления заказчику дополнительных гарантий.

3) Учет специфики российской экономики, законодательства, предпринимательской деятельности, психологии и культуры (менталитета нации).

Недостатки российской консалтинговой фирмы:

1) Более высокая стоимость услуг по сравнению с независимым консультантом.

2) Стремление к использованию шаблонов, стандартов при решении проблем клиента.

3) Несовершенная бизнес-культура.

4) Неотработанные технологии консалтинга и слабый учет зарубежного опыта.

5) Стремление получить больший объем заказов в ущерб качеству услуг.

6) Как правило, отсутствие имиджа.

Следующим вариантом выбора является зарубежная консалтинговая фирма.

При этом имеют место следующие преимущества:

1) Наличие имиджа, дипломов и сертификатов, подтверждающих квалификацию консультантов.

2) Использование современных информационно-коммуникативных и интеллектуальных технологий, передовых управленческих подходов и методов; обладание богатыми базами знаний; организация сетевой работы консультантов.

3) Значительный практический опыт консультирования предприятий многих стран с возможностью его переноса на российские предприятия.

4) Широкий набор консалтинговых услуг.

Недостатки привлечения зарубежных консультантов:

1) Значительные затраты на консалтинг.

2) Трудность адаптации зарубежных консультантов к условиям российских предприятий вследствие различия менталитета наций, уровня социально-экономического и технического развития общества в целом и предприятий в частности.

3) Недостаточный учет российской специфики.

4) Возможность потери информации вследствие конкурентной разведки.

На сайте "Консалтинг и тренинги Санкт-Петербурга (адрес treko.ru ) консалтинговая компания может зарегистрироваться, указав о себе информацию. Эти данные вносятся в каталог, доступный для фирм, желающих прибегнуть к услугам консультантов.    Поиск осуществляется по видам консалтинга и месторасположению фирмы.

Как правило, независимых консультантов приглашают малые и средние предприятия.

Крупные предприятия - для решения конфиденциальных и узкоспециализированных задач.

Российские консалтинговые фирмы целесообразно использовать для глубокого консультирования, решения комплексных задач, установления долгосрочных отношений.

Если же предприятие стремится к внедрению передовых производственных, коммерческих и управленческих технологий, к выходу на зарубежные рынки и при этом имеет достаточно финансовых средств, то целесообразно привлечение зарубежных консалтинговых компаний.

Еще одним стимулом к этому является все большая открытость российской экономики, вступление России в ВТО.

После выбора типа консультанта производится выбор конкретного специалиста, который будет выполнять консалтинг.

Прежде всего выбор осуществляется по критерию квалификации специалиста, а затем по критерию стоимости. Оценивается также соотношение стоимости и квалификации.

Необходима оценка личностных качеств консультанта, его психологических характеристик, коммуникативных способностей, социокультурных принципов и ценностей. Это связано с необходимостью эффективной адаптации консультанта, установления с ним доверительных, долгосрочных отношений.

При оценке консультанта возможно использование стандартных методов, применяемых при подборе персонала:

1. Анализ анкетных данных, документов об образовании, сертификатов, рекомендаций со стороны клиентов.

2. Интервью, опросы разной степени структурированности. В том числе беседы со специалистами предприятия, связанными с решаемой проблемой, что, в частности, позволяет определить, насколько общий у них профессиональный язык, в какой степени они психологически совместимы. Однако здесь необходимо помнить, что специалисты предприятия могут воспринять консультанта как конкурента и их оценка будет предвзятой.

3. Выполнение предварительных заданий, предшествующих основной работе, например экспресс-анализ. Целесообразно такие задания завершить не только отчетом, но и презентацией с групповым обсуждением. На основании положительной оценки качества выполнения работы и возможности сотрудничества консультант может быть приглашен для выполнения полномасштабного проекта. К этому времени консультант сможет адекватно определить объем и сложность задачи, что тоже является плюсом. При неудачном выборе консультанта для экспериментального задания негативных последствий для предприятия практически не будет, так как консультант еще не включился в основную работу, стоимость эксперимента, как правило, невысока.

 

⇐ Предыдущая234567891011Следующая ⇒

Поделиться: