Отсутствие синергетических принципов

Термины синергия и синергизм происходят от греческого слова synergos — вместе действующий.

Смысл заключается в том, что правильно организованное ком­бинированное воздействие двух или более факторов существенно превосходит эффект применения каждого отдельного компонента или их суммы. Я понимаю это как умножающий (не суммирую­щий) эффект.

Примеров можно привести множество: от национального на­питка «ерш» и совместной переноски строительных носилок с пе­ском до собранного автомобильного двигателя.

Напрашивается закономерный вопрос: а при чем тут менед­жмент? Дело в том, что количество усвоенных знаний об управле­нии никак не перейдет в то качество, которое позволит управлять эффективно. С этим сталкиваются очень многие руководители: прилежно одолев несколько толстых фолиантов или даже окончив курс МВА, они обнаруживают, что намного легче не стало.

Для того чтобы появилась возможность практического ис­пользования, необходимо понимание тех общих принципов, без которых сумма знаний не работает. Пренебрегая тем, что кажет­ся отвлеченным знанием, мы напрочь лишаем себя возможностей для развития. Руководителю необходимо накрепко запомнить: на вершине нет формул! Эту фразу молва приписывает компании Mc'Kinsey.

Понимать ее, видимо, следует так: в жизни вообще, и в менед­жменте в частности, нет готовых решений. Любые попытки найти верный рецепт — в виде «Пяти шагов к успеху» или «Девяти сту­пеней к настоящему величию» — обречены на провал.

Если вы активно ищете подобные технологии, то вы еще не со­зрели для того, чтобы управлять. Не важно чем: подчиненными или своей жизнью. Если вы умеете управлять, то объект управ­ления непринципиален. Если не умеете — тоже, но уже по другой причине.

Нельзя получить готовый ответ, но можно изучить принци­пы и методы, которые позволят вам разрабатывать решения для интересующих вас задач. Несмотря на подробное описание разно­образных секретов и формул, успех в бизнесе все так же эфемерен. Менеджмент часто сравнивают с нотами. Мне кажется, что успех доступен тем руководителям, которые будут стремиться стать не столько музыкантами, сколько композиторами. Чужие произведе­ния можно и нужно изучать, но крайне опасно копировать.

Часто кажется, что принципы мы хорошо знаем. Они так или иначе понятны каждому мыслящему человеку или, наоборот, слишком расплывчаты и неконкретны.

Поэтому мы не отрицаем их значимости, но и не спешим в них разобраться.

Однако именно принципы необходимы для понимания и на­стройки той операционной системы, без которой невозможно эффективно задействовать отдельные управленческие техноло­гии.

Как вы думаете, насколько вам будут полезны компас или даже система спутникового позиционирования, если вы не знае­те географии? А ведь информация о сторонах света, а также о меридианах и параллелях вполне может показаться вам отвле­ченным знанием... Изучив принципы и методики, мы получаем возможность самостоятельно получать ответ на любой вопрос, который ставит перед нами жизнь. Пытаясь найти ответ на кон­кретный практический вопрос, мы получаем лишь сомнитель­ного качества совет, наверняка не учитывающий всей полноты ситуации.

Только теория управления может осведомить обо всех необ­ходимых методиках, а также об их возможных и рекомендуемых сочетаниях наряду с диапазонами эффективного воздействия. Опыт осознанного применения изученных в теории методик дает сначала мастерство, а потом — искусство. В общем, ниче­го нового, именно так мы осваиваем любую другую профессию: сначала расширяем и структурируем набор инструментов, за­тем синтезируем уже свой собственный, новый и неповторимый, стиль.

В свое время, изучая технологию управления для руководите­лей, я попытался сформировать систему, основными свойствами которой являются достаточность и конгруэнтность; ее создание позволило как анализировать те или иные воззрения авторитетов, так и понять причины кажущейся противоречивости взглядов на менеджмент.

Собственно, и за книгу эту я взялся для того, чтобы постараться донести до вас свое понимание. Но мне не хотелось бы быть месси­ей, несущим вам истину в последней инстанции. Рассматривайте мой труд как один из возможных взглядов на великое искусство управления и думайте сами.

Препятствие 5.

Путешествие дилетантов

Как писал классик, «мы все учились понемногу, чему-нибудь и как-нибудь...». Как уже ранее отмечалось, многие не восприни­мают управление как специальность, профессиональное владение которой требует серьезной подготовки. А ведь незнание теории управления не препятствует как занятию определенной должно­сти, так и достижению определенных успехов.

Печальный итог: большинство руководителей не готовы грызть гранит науки. Видимо, в жизни каждого был период, когда прихо­дилось это делать, потому что от успешности этого нелегкого про­цесса что-то зависело. Руководитель же, к несчастью, сам опреде­ляет режим обучения и, как правило, склонен себя щадить. Поче­му? Потому что опять-таки не чувствует жесткой необходимости для себя в овладении управленческой теорией. Даже те, кто на сло­вах ратуют за непрерывное повышение управленческой квалифи­кации, не склонны отягощать себя организацией правильного подхо­да к своему обучению.

Как вы думаете, можно ли стать профессиональным финансистом, читая соответствующие учебники и периодику? А юристом или про­граммистом? Ответ очевиден: ко­нечно, нет. Но почему же финанси­сты, программисты, продавцы, тех­нологи, специалисты в банковском деле и многие другие полагают, что профессиональным руководителем таким образом стать можно? Как вы уже поняли, ключ в слове «чи­тая». Читая что-либо, можно толь­ко получить общее представление о предмете. Для того чтобы стать специалистом, надо не только и не столько читать, сколько изучать: вдумываться, выстраивать си­стему, выявлять и прояснять противоречия, запоминать ключевые моменты. И, наконец, осознанно стараться применить изученное на практике, вдумчиво анализируя происходящее, внося коррекции в методики и таким образом приобретая опыт.

Под термином «знание» принято понимать тот набор информа­ции, объем и структура которого позволяют применять его осо­знанно. Большинство же руководителей склонны путать реальное знание и общую культуру, при наличии которой вполне достаточ­но узнавать терминологию и уметь поддержать разговор. А вот для профессионального управления этого явно не хватит.

И еще три близкие проблемы.

· Не все необходимые учебники по управлению написаны понят­ным языком, что, конечно, не способствует их популярности сре­ди руководителей. Многие же популистские источники написаны ярко, вызывают восхищение простотой предлагаемых решений и, к несчастью, становятся для прочитавшего единственной Библией, которую он цитирует и которой руководствуется в повседневной практике. В общем, оправдывается мерфизм: «Простая и привле­кательная ложь всегда интереснее маловразумительной истины».

· Теория управления достаточно сложна из-за множества пере­менных, и, учитывая уже упомянутое ранее отсутствие единой азбуки, руководителю трудно самостоятельно определить необ­ходимый и достаточный перечень источников.

· Людям вообще, и руководителям в частности, свойственно пу­тать и смешивать такие понятия, как интеллект, хитрость, успешность, власть, с одной стороны, и профессионализм, — с другой. В отличие от знаменитого выражения «Я мыслю, зна­чит, я существую!», фразы «Я умный, значит, я профессиональ­ный!» или «Я успешен, следовательно, профессионален!», увы, неправомерны. Хотя именно такими подсознательными умопостроениями руководители защищают себя от трезвого взгляда на ситуацию и оправдывают свой облегченный подход к освое­нию теории управления.

Отмечу, что подобные мыслительные конструкции, оправдываю­щие беллетристический подход к развитию управленческой ква­лификации даже у тех, кто вообще не склонен к этому, формиру­ются на уровне подсознания, при одновременном внешнем декла­рировании принципов, безупречных по своей корректности.

Препятствие 6.

Аберрация сознания

Эта помеха возникает у руководителей, которые достигли определен­ного успеха либо при помощи только интеллекта, либо при наличии еще и общей управленческой культуры. Как вы знаете, вера, в отли­чие от знания, иррациональна. И если у руководителя в глубине души есть вера в то, что у него уже есть достаточный багаж управленческих знаний, то из окружающего мира он склонен выуживать те факты, которые оправдывают его точку зрения. Он склонен оправдывать свое — и корпоративное — ненапряжение примерами из жизни.

Звучать это может примерно так: «А у меня есть знакомый, ко­торый нигде не учился, а сейчас...» Далее следует описание впечат­ляющих достижений этого самого знакомого.

Или: «Мы приняли на работу одного руководителя, так он знал всю теорию, просто от зубов отскакивало, а проект завалил». Я, ко­нечно, позволяю себе упрощать формулировки. В реальной жизни все излагается гораздо убедительней.

Анализируем высказывания. На фоне описанных персонажей наш руководитель выглядит просто героем: и книжки (кстати, до­вольно характерная формулировка, показывающая реальное отно­шение к предмету обсуждения) почитывает, и дела не заваливает.

В результате он приходит к ложному выводу, что напрягаться и осваивать теорию управления на более профессиональном уровне необходимости нет! При одновременном снисходительном призна­нии полезности обучения вообще. В книге американского ученого, директора Центра организационного обучения в школе менеджмен­та Массачусетсского технологического университета Питера Сенге «Пятая дисциплина» приведен диалог с человеком, посетившим тренинг по управлению. Он сказал примерно следующее: «Если бы

высшую математику изобрели сегодня, то ни одна из компаний не смогла бы воспользоваться этой наукой. Мы бы посылали сотрудни­ков на трехдневные курсы, после чего давали бы месяц на то, чтобы увидеть, работают ли все эти штуки. А когда бы выяснилось, что не работают, то мы бы начинали искать еще что-нибудь новенькое».

В математике, для того чтобы решить какое-нибудь уравнение, необходимо знать:

· правила;

· какие правила и когда уместно использовать;

· в какой последовательности (сочетании) следует их использовать.

К сожалению, для некоторых остается еще раз повторить: стабиль­ного успеха — не путать с удачей — нам не видать до тех пор, пока мы не начнем относиться к управлению как к профессии!

 «Каждый пишет, как он слышит, каждый слышит, как он дышит!»

Итак, мы с вами убедились, что путь освоения управленческой те­ории весьма тернист, решаются идти по нему немногие, а необхо­димые для профессионального освоения упорство и прилежание так и вообще проявляют единицы. Чем же пробавляется (изви­ните, если кого этим словом обидел) подавляющее большинство действующих руководителей?

Под рукой у наших руководителей всегда есть три надежных, казалось бы, ресурса, при помощи которых они и пытаются разо­браться с разнообразными управленческими коллизиями.

Ресурс 1. Опыт

Опыт, который, как известно, «сын ошибок трудных», складывает­ся по мере того, как человек занимается какой-то деятельностью.

Опыт может быть как положительный, так и отрицательный. К сожалению, любой опыт носит, что называется, диалектический характер. Положительный опыт стимулирует запоминание и по­вторение тех действий, которые привели к желаемому результату. Человек приобретает так ценимую, но несколько переоценивае­мую деловую хватку — умение эффективно решать знакомые за­дачи.

Но этот же положительный опыт, не подкрепленный систем­ными знаниями, подталкивает руководителя к тому, чтобы не за­мечать или игнорировать то, что выходит за пределы знакомого круга. Что естественно, так как любой запрограммирован на до­стижение успеха в первую оче­редь привычным и, следователь­но, наименее затратным спосо­бом. К чему же тогда отягощать себя лишними сущностями?

И руководитель рискует стать твердым консерватором, кото­рый реагирует только на сильные сигналы, да и то исключительно перебором, как ему кажется, про­веренных и безопасных методов. Да, эти методы безопасны, так как хорошо знакомы, но одновременно и опасны, так как любую ситуацию он будет подгонять под инструменты, которыми умеет пользоваться в полном соответствии с поговоркой: «Если вы хоро­шо владеете только молотком, то все ситуации будете стремиться представить себе в виде гвоздей».

Я отнюдь не призываю вас к избыточному усложнению про­стых вещей, но велик соблазн подгонки решений под ответ. Отри­цательный опыт помогает, с одной стороны, не наступать каждый раз на одни и те же грабли, что, безусловно, можно оценить как положительный ресурс. Но, с другой стороны, отрицательный опыт зачастую приводит руководителей к абсолютно неверным

выводам. В одном из рассказов Марка Твена описан случай с кош­кой, которая обожглась, запрыгнув на горячую плиту. Через не­которое время люди заметили, что кошка вообще обходит плиту стороной, даже когда плита холодная. Получивший негативный опыт руководитель начинает нарушать принципы элементарной логики, оправдывая свои действия словами: «Мы уже пробовали эту методику, но ничего не вышло, поэтому от этой идеи мы от­казались».

Конечно, отрицательный результат не хочется объявлять ре­зультатом, но напрашиваются два вывода. Возможно, методика действительно непригодна для данного случая. Тогда хорошо бы понять почему, а также — какие ошибки были допущены при вы­боре. Но, может быть, методика применялась неправильно или без должной комбинации с другими средствами воздействия? Есть та­кая хорошая рекомендация: делать правильные вещи правильно. А часто ли проводится анализ причин отрицательного результата? Обычно огорченный руководитель ограничивается констатацией неприятного факта, после чего либо спешит испробовать новую идею, либо со спокойной совестью объявляет вопрос нерешаемым на данном историческом отрезке времени.

А что, тоже неплохо: мы решали, у нас не получилось, следова­тельно — решить нельзя. И что нам логика? Пусть себе страдает, душевное спокойствие и положительный настрой дороже. Кроме того, в практике управления сплошь и рядом последствия наших решений проявляются не сразу, да еще и за пределами прямого восприятия. К сожалению, нам часто недоступно четкое понима­ние последствий множества самых важных решений. Результаты управленческих воздействий, как положительные, так и отрица­тельные, могут проявиться через дни, недели и месяцы. И не факт, что сразу во всей своей красе. И как тут сможет помочь опыт, если мы не понимаем самой концепции?

Означают ли сии сентенции, что на опыт нельзя полагаться или что всякий опыт вреден? Нет, конечно! Просто опыт руководите­ля в обязательном порядке должен быть дополнен структуриро­ванными знаниями из области теории управления. Именно этот для многих, к большому сожалению, сомнительный ресурс и по­зволяет существенно усилить ценность любого опыта, подвергнув его анализу.

На основании чего представляется возможным:

· сделать правильные выводы относительно причин следствий происшедшего;

· оценить уровень и содержание предстоящих задач;

· подвергнуть аудиту свои и корпоративные инструменты с точ­ки зрения пригодности в будущей работе;

· оставить полезные методики;

· отказаться от уже очевидно непригодных методов;

· наметить пути к поиску или освоению того, что необходимо в перспективе.

Знаменитый метод проб и ошибок, не подкрепленный профессио­нальной управленческой аналитикой, невозможной без должного объема теоретических знаний, на мало-мальски структурирован­ных рынках обходится слишком дорого. Не менее, а то и более вы­сокую цену приходится платить и в кризисных ситуациях, когда резко и вдобавок для многих непредсказуемо меняются базовые законы взаимодействия всех окружающих компанию рыночных составляющих.

Ресурс 2. Здравый смысл

Здравый смысл — одно из самых мощных орудий, вооружившись которым человек всегда противостоял враждебному мирозданию. И до сих пор противостоит, игнорируя давно назревшую необ­ходимость дополнить этот древний инструмент набором других, чуть посовременней.

Ведь в чем заключается ограничение этого надежнейшего, ка­залось бы, ресурса? Здравый смысл, который человек вообще, а руководитель в частности, применяет для осмысления и ре­шения возникающих проблем, всегда опирается на уже извест­ные знания, методы и пре­словутый опыт. Но тут легко может возникнуть ситуация, которую Эйнштейн сформули­ровал так: «Современный че­ловек не может решить возник­шие перед ним проблемы, если останется на уровне их возник­новения».

Иными словами, для реше­ния проблем необходимо подни­маться на более высокий мето­дологический уровень. Как пра­вило, руководствуясь исключи­тельно здравым смыслом, чело­век не может выйти за пределы того, что лежит на расстоянии вытянутой руки, и того, что ви­дят его глаза.

Человек может копировать ви­димые ему движения музыканта или художника, но нет нужды комментировать вероятные результа­ты. Весь секрет как раз в том, чего не видно и что лежит за пределами здравого смысла. Мне представляется, что зона профессионализма и начинается там, где ресурс здравого смысла заканчивается. Для того чтобы понять, почему планета Земля является круглой, хотя и ка­жется плоской, одного здравого смысла явно недостаточно, понадо­бятся еще и знания, а также — умение представить невидимое глазу.

А роль здравого смысла во всем этом — осмыслив и впитав но­вую информацию, сформировать новую и непротиворечивую кар­тину. Орудия стреляют под углом к горизонту, а самолет летает не потому, что машет крыльями, хотя здравый смысл подсказывает иные решения. А если мы знаем только то, что прямая линия — кратчайшее расстояние между двумя точками, то стрелять надо было бы по прямой. Список таких несоответствий можно продол­жать до бесконечности.

Если руководитель опирается исключительно на свой здравый смысл, только на известные ему факты и закономерности, то его видение ситуации и, соответственно, методик для ее разрешения всегда будет отличаться излишней упрощенностью.

Хотелось бы особо выделить такое значение здравого смысла, как хитроумие, или житейскую пронырливость. Под этим словом мы будем понимать такое свойство ума человека, как представле­ние себя в качестве самого хитрого, способного всех обмануть. Говорят, что хитрость — ум дурака. Безусловно, не всегда следует идти прямой дорогой, любому человеку необходимо уметь обма­нывать. Но не менее важно уметь и не обманывать, действовать открыто. И, конечно, всегда в цене тот, кто умеет точно опреде­лять, когда, где и какое из своих умений следует применять. Хи­троумный же не умеет не обманывать. Оборотной стороной этого зачастую становится уверенность в том, что такие качества, как скрытность, изворотливость, готовность нарушать напрямую или исподволь свои обязательства и т.д., защищают хитреца от дей­ствия фундаментальных законов. Такие люди не столько думают о том, что происходит, сколько о том, не обманывают ли их. Ино­гда такое свойство характера бывает полезно, но чаще — приводит к симптому «премудрого пескаря».

Мне приходилось много раз быть свидетелем того, как подоб­ные персонажи обманывали сами себя, не доверяя, образно гово­ря, термометру — набору показателей, которые неопровержимо свидетельствовали о наличии серьезных управленческих проблем. Необходимые решения откладывались или выполнялись частич­но, в зависимости от степени доверия руководителя, а не так, как было бы правильно. Итоги, конечно, были самыми плачевными. Невозможно убедить того, кто не готов думать, что ситуация вы­ходит за рамки привычного для них «пейзажа». Тому, кто считает себя очень хитрым, трудно стать умным. Как и тому, кто уверен, что очень умен, трудно стать мудрым.

Хитрость, ум и мудрость, как доминирующие подходы, предпо­лагают совершенно разные уровни мышления.

Ресурс 3. Интуиция

У многих руководителей присутствует вера в то, что где-то внутри спрятан необходимый набор сакральных, неосознанных знаний. И если что, ими можно воспользоваться ко всеобщему благу. Ин­туиция, безусловно, страшная сила.

Но есть только одна категория людей, которые могут пользо­ваться интуицией совершенно свободно и получать желаемый ре­зультат. Речь идет о... гениях. Действительно, есть люди, у которых подсознание (будем понимать его как набор безусловных и услов­ных рефлексов, которые счастливый владелец использует неосо­знанно) идеально «заточено» под какой-либо вид деятельности. Что позволяет им получать отличные результаты интуитивно.

Бывают гениальные продавцы, коммерсанты, руководители и фи­нансисты, а также — представители многих иных профессий. Эти люди достигают очень больших успехов, ничему, казалось бы, специ­ально не обучаясь. На самом деле и обучение зачастую проходит ав­томатически: происходящие события трансформируются в новые и правильные поведенческие шаблоны безо всякого участия «логиче­ского блока». Устаревшие шаблоны стираются также автоматически.

Смотришь на такого — и просто завидуешь. Безо всяких, каза­лось бы, усилий — «сыт, пьян и нос в табаке». Безусловно, на массо­вую привлекательность такого сценария оказывает свое влияние и национальная любовь к халяве. Кстати, под словом «национальная» я имею в виду всю территорию бывшего Советского Союза. Свою лепту в это непочтенное дело вносит и та разновидность популяр­ной бизнес-литературы, которая описывает «путь великих». Понят­но, что пишут в большинстве случаев именно о гениях. Безо всяких кавычек и сарказма. Личности яркие — достижения весомые.

Уверены ли вы, что красиво и тезисно описанный путь вам до­ступен? Ваш ли он или просто выглядит привлекательно и позво­ляет вам надеяться на получение желанного приза, не напрягаясь должным образом сегодня? А насколько вы уверены в правдиво­сти того, что следовало бы назвать brand legend? Увы, не всегда ве­ликие мечты рождают великие свершения. Вы уверены, что рож­дены идти «путем гения»?

А теперь еще два соображения.

· Годам к 25 руководителю уже неплохо бы понимать, гений ли он, и если «да» — в какой именно области. Потому что именно туда и необходимо направить свои усилия, не заморачиваясь такой скучной материей, как менеджмент. Конечно, безумно согревает душу сентенция о том, что в каждом человеке дремлет нераскрытый гений. И не только согревает, но и удерживает от системного саморазвития — действительно, чего напрягаться? В процессе коучинга на подобные темы мне приходилось бесе­довать многократно, на определенном этапе эта светлая идея проскакивает у подавляющего большинства. И, разворачивая подопечного «лицом к зеркалу», чувствуешь себя «палачом». В общем, верить в свою нераскрытую гениальность, конечно, можно, а вот сильно рассчитывать на нее не стоит.

· У любого гения в процессе развития ситуации неизбежно воз­никнет два как минимум ограничения. Одно из них связано с тем «потолком», в который он неизбежно упрется, если на опре­деленном этапе не призовет себе на помощь методику. Много ли вы знаете великих музыкантов, которые бы не владели нотной грамотой и не упражнялись бы до седьмого пота? Возможно, в начале своего пути они и подбирали на слух действительно див­ные мелодии, но для взятия вершин только врожденного талан­та было явно недостаточно. А сколько олимпийских чемпионов обошлось без тренерской команды и напряженных тренировок? Те, кто рассчитывал только на талант и не понимал необходи­мости правильных методик тренировок и напряженного труда, быстро сходили с арены. Второе ограничение связано с мас­штабированием бизнеса. Интересно, а как вы сможете передать свою гениальность подчиненным? К сожалению, талант — не насморк, воздушно-капельным путем не передается. Рано или поздно любому «Е... гению» — извините, но именно так назы­вается популярная книга об одном очень харизматичном биз­несмене — приходится привлекать в компанию обычных лю­дей. А чтобы управлять ими, придется обзавестись и знанием менеджмента. Не обязательно на уровне, который позволяет его использовать. Гению, как правило, самому пользоваться менед­жментом некомфортно. Но уж освоить на уровне «знать, чтобы руководить» придется, иначе попадете в полную зависимость от своих сотрудников, и это еще не самое страшное.

Еще одним ограничением для повсеместного применения ин­туиции как единственного инструмента является малая емкость человеческой оперативной памяти. Дело в том, что работа с ин­туицией обычно не предполагает фиксирования и структурирова­ния условий задачи, а также факторов, ограничивающих решение. Всеми данными оперирует мозг. К чему же приводит уже упомяну­тая выше малая мощность оперативной памяти? Попутно замечу, что это досадное качество не мои домыслы, а факт.

Так вот, мозг, испытывая затруднения с обработкой массива данных, интуитивно же стремится упростить задачу до уровня, обеспечивающего снижение умственной нагрузки. Стремление, конечно, благое, если бы не одно как минимум «но». Допустим, в реальной управленческой задаче есть 12 условий/данных/ограни­чений — в большинстве их, кстати, больше. Критический же пре­дел для мозга примерно +71-2, а оптимальное количество — 3.

И вот мозг задачу упрощает, уменьшая количество данных. Те­перь задачу решить намного легче, но это уже не та задача, которая стояла изначально! Кроме того, при упрощении отбрасывается не то, что несущественно, а, наоборот, то, что представляет наиболь­шую сложность в эмоциональном, профессиональном, этическом, информационном или любом другом плане.

Поэтому из трех возможных путей постижения сущности явле­ний интуитивный способ является самым начальным. Целостное представление об объекте, в общем, присутствует, но не осознается во всей необходимой полноте. Далее следует метод аналитический, который предполагает расчленение крупной задачи на более мел­кие. Для этого необходимы осознанное осмысление и целенаправ­ленная структуризация какой-либо информации. К недостаткам этого метода принято относить возможную потерю связей между частями целого и невозможность осознать всю ситуацию, если ее приходится воссоздавать по частям, «снизу».

Вершиной же мастерства принято считать мышление концеп­туальное, или системное. Этот метод познания объединяет в себе достоинства как интуиции, так и аналитики. На первое место вы­двигается совокупность тех свойств целого, которые не проявля­ются у отдельных его частей. В этом случае целостное представле­ние об объекте не только присутствует, но и осознается. Систем­ного уровня мышления позволяет достичь только знание теории.

Так что веру в радикальную полезность и всеохватность своей интуиции целесообразно:

· подвергать разумной ревизии;

· дополнять изучением базового набора управленческих методик;

· развивать инструментарий с разумным упреждением острой необходимости.

⇐ Предыдущая891011121314151617Следующая ⇒

Поделиться: