О возможных подходах к типизации личности

Несмотря на все вышеизложенное, нет никаких сомнений в том, что личностные качества руководителя, безусловно, влияют как на формирование его собственных управленческих навыков, так и на результативность управления структурой. Давайте попробуем как-то систематизировать такую непростую тему, как человеческий ха­рактер. С одной стороны, мы хотели бы сформулировать четкие крите­рии, с другой — мы не ставим перед собой задачу получить ученую сте­пень по психологии. В общем, по­пытаемся найти такие ориентиры, которые не были бы слишком слож­ными, но и не граничили бы с ди­летантством.

Для этого вначале сделаем крат­кий обзор тех типов характеров, которые, как показывает моя прак­тика коучинга, позволяют найти им практическое применение. Это, ко­нечно, не значит, что иные подходы бесполезны: не все ли равно, какого цвета кошка, если она исправно ло­вит мышей? Но я не ставлю своей целью дать обзор всех типов вооб­ще, а хочу вам рассказать о том, что сам применяю и в полезности чего убедился лично.

После того как мы рассмотрим различные подходы к опреде­лению типов характеров, можно будет перейти к практическим выводам. Я расположил методики в порядке увеличения числа критериев оценки характера, необходимого успешному руково­дителю.

Давайте определимся с тем, что мы будем понимать под опреде­лением «успешный». Я предлагаю рассматривать только такой по­казатель, как «удовлетворенность качеством жизни». Успешен тот, кто удовлетворен своей жизнью: вектором и динамикой движения, соотношением эмоционально-физических затрат и получаемой от работы отдачи, своими возможностями в отношении себя самого и своих близких.

«Лидер» versus «управляющий»

Во многих источниках встречается разделение, а то и противопо­ставление этих терминов. Причем если лидер всегда лидер, то по­нятие управляющий может обозначаться и словом менеджер.

Честно говоря, такая терминология представляется несколько запутанной.

Слово «лидер», на мой взгляд, является чрезвычайно емким и предполагает слишком большую множественность толкований. В описание понятия «лидерство» часто вкраплен элемент мистики и некой сакральности, обычно при этом используются такие слова, как вдохновение, прозрение, предвидение и устремленность. Если же обратиться к противоположной стороне уравнения, то, мне ка­жется, слова менеджер и управляющий более близки к названию должности, чем к описанию характера человека.

Давайте вначале попробуем представить общепринятые описа­ния качеств того и другого персонажа.

 

Лидер

· Склонен к инновациям и развитию ситуации.

· Видит перспективы намного раньше других людей.

· Генерирует новые идеи.

· Привлекает и объединяет необходимые ресурсы.

· Показывает подчиненным привлекательные цели.

· Вдохновляет людей на совместные действия.

· Быстро решает возникающие проблемы.

· Более полагается на вдохновение и быструю реакцию.

· Проявляет склонность к единоличным решениям.

· Способен к синтезу и обобщению неочевидных факторов.

· Открыт и прямолинеен.

· Убеждает с помощью эмоциональных аргументов.

· Склонен к нонконформизму.

· Энергичен и гибок.

 

Управляющий

· Склонен к стабильности и оптимизации ситуации.

· Четко планирует все действия, необходимые для достижения результата.

· Анализирует возможные риски и рассчитывает необходимые ресурсы.

· Расставляет приоритеты и последовательность выполнения ра­бот.

· Объясняет подчиненным, что и как следует делать.

· Обеспечивает контроль предварительно намеченных дей­ствий.

· Проявляет склонность к коллективным решениям.

· Более полагается на расчеты, планирование и хорошую органи­зацию.

· Способен к анализу и систематизации фактов.

· Дипломатичен.

· Убеждает с помощью логических аргументов.

· Склонен к конформизму.

· Упорен и последователен.

·

Прежде чем решать, «кем быть», давайте разберемся с названия­ми. Мне представляется более уместным использовать такие тер­мины, как инноватор и организатор. Каждый человек является в большей степени либо инноватором, либо организатором. За ак­тивизацию того или иного из вышеперечисленных «пакетов» от­вечают различные полушария мозга. Говоря проще, у инноватора более активно правое полушарие, у организатора, соответствен­но, левое.

Разница неизбежно сказывается на стиле управления подчи­ненными, а также на том, что у руководителя будет преобладать в повседневной деятельности, а какие вопросы как бы случай­но не будут решаться. Склонности эти врожденные, их выбрать, увы, нельзя. Бывают ли идеальные руководители, у которых от природы все развито гармонично? Теоретически, конечно. На практике же шансов столкнуться с таким чудом у вас немного, и я бы на это сильно не рассчитывал. К сожалению, в бизнес-сообществе успели сформироваться вполне определенные сте­реотипы. Если обратить внимание на акценты описаний двух рассматриваемых категорий, то очевидно, что быть лидером/ инноватором очень здорово, а вот быть управляющим/органи­затором — нормально, но ничего особенного эта роль явно не сулит.

Я знаком с великолепными организаторами, которые себя тако­выми не считали, более того, полагали себя немного ущербными: дескать, не досталось «искры Божьей»... Но, если вы и узнали в себе организатора, не спешите посыпать голову пеплом. Многие (без иронии и кавычек) гуру в этом вопросе противоречат друг другу.

Одни утверждают, что способности к инновации — важнейшая предпосылка стабильного успеха на турбулентном рынке и только незаурядное воображение способно придать бизнесу необходи­мый импульс. В качестве доказательства приводится множество примеров того, как страдали компании, которые погрязли в бю­рократизме и не смогли своевременно заметить новых тенденций рынка. Другие с точностью до наоборот убеждают нас, что при том огромном количестве новых возможностей, которые дает нам современная бизнес-среда, намного важнее уметь тщательно про­анализировать все варианты и сфокусировать свои усилия на наи­более перспективных направлениях. В подтверждение уже этой идеи описываются не менее трагические случаи, когда успешные компании переоценили свои возможности, запустили слишком много новых проектов и не смогли их толком завершить из-за не­организованности и нехватки ресурсов.

Подобная двойственность, с одной стороны, дает возможность каждому руководителю, инноватор он или организатор, найти убедительнейшие и авторитетнейшие подтверждения правиль­ности именно своих предпочтений в подходах к управлению. Это, конечно, приносит временное душевное успокоение, но не приво­дит к действительно правильным выводам. С другой же стороны, подобные противоречия никак не способствуют укреплению до­верия сообщества к управленческой теории.

Позволю себе включиться в заочную дискуссию «великих умов». На мой взгляд, довольно бессмысленно вести диалог в ка­тегориях «лучше—хуже». То, какой тип руководителя более все­го оптимален для структуры, зависит от множества факторов, в первую очередь — от сегмента бизнеса, а также от темпов и ра­дикальности происходящих в нем изменений. Не менее важен и текущий этап организационного развития компании. Кроме того, есть еще и тот набор ключевых факторов успеха, который опреде­ляет успешность компании в данной точке пространства. Для их полноценной реализации компании необходим соответствующий стиль управления.

Инноватору рано или поздно станут необходимы организа­торские ресурсы, или компанию по мере роста бизнеса захлестнет неизбежный хаос. Организатору, наоборот, когда-нибудь понадо­бится инноваторская функция, иначе вполне вероятно отставание от темпов развития рынка, да и с долгосрочной мотивацией персо­нала могут возникнуть определенные сложности. Может сложить­ся впечатление, что для успешной деятельности структуры целе­сообразно периодическое чередование инноватора и организато­ра. Поспешу вас разочаровать: это далеко не самый оптимальный вариант, и такой подход таит в себе множество как вполне очевид­ных, так и скрытых проблем.

Впрочем, этим чревато подавляющее большинство простых на первый взгляд управленческих решений. Тем не менее опора ис­ключительно на свои любимые предпочтения неизбежно загонит руководителя в угол. Вопрос не в том, случится ли это, а в сроках управленческого кризиса. Конечно, можно рассудить, что, мол, на мой век хватит. Но рынок действительно быстро меняется... О том, как и/или где руководителю обрести те навыки, которые ему не только не свойственны, но и прямо противоположны, мы обсудим в конце этой главы.

Волшебный код Адизеса

Ицхак Адизес, один из ведущих в мире специалистов по повы­шению эффективности управления, предложил считать, что для эффективного руководства подчиненными либо компанией необ­ходима полноценная реализация четырех функций:

· производство результатов (Producing): умение обеспечивать завершение начатых задач и получение тех результатов, ради которых и были начаты работы;

· администрирование (Administrating): умение организовать и упорядочить все процессы с целью обеспечения их эффектив­ности;

· предпринимательство (Enterpreneuring): умение генериро­вать необходимые инновации, предвидеть будущие потребно­сти и проблемы;

· интеграция (Integrating): умение создать ту общую систему ценностей, которая обеспечит должное объединение подчи­ненных и синергию человеческого потенциала.

Структура может быть успешна в долгосрочной перспективе, только если обеспечит полноценную работу кода PAEI (по первым буквам английских терминов).

Кроме того, Адизес склонен считать, что руководитель сможет эффективно управлять, только если будет в состоянии на регуляр­ной основе реализовывать две как минимум функции из четырех, что можно обозначить, например, как PAEI. Если руководитель способен на успешную реализацию только лишь одной функции, например — PAEI, то неизбежны характерные управленческие пе­рекосы и, соответственно, крах структуры.

Руководителя, который пытается успешно совместить в себе все четыре функции или заявляет, что совмещает, Адизес назы­вает «книжным менеджером», имея в виду то, что в реальной жиз­ни это абсолютно нереально, но такие случаи часто встречаются в различных жизнеописаниях «великих боссов» и в учебниках по менеджменту. Руководителя, неспособного к успешному исполне­нию ни одной из вышеперечисленных функций, гуру назвал «пу­стышкой». Такой человек может быть начальником, но никак не руководителем. Возможно, он будет и вполне успешен в большой бюрократизированной структуре, где от конкретного человека во­обще зависит немного.

Наследие Сунь Цзы

Книга Сунь Цзы «Военная стратегия», традиционно более из­вестная как «Искусство войны», получила большое распростра­нение на Западе, а последнее время и у нас. Впервые переведен­ная французским миссионером около двух столетий назад, она, как свидетельствуют многочисленные источники, постоянно изучалась и использовалась многими видными историческими деятелями.

Специалисты не пришли к единому мнению относительно точ­ного периода создания этой книги. Называется приблизительно VI в. до н.э. С этого времени и поныне этот труд считается самым важным военным трактатом в Азии. Китайские, японские, корей­ские военные теоретики и профессиональные полководцы обя­зательно изучали ее, и многие из описанных стратегий сыграли важную роль в военной истории Японии начиная уже с VIII в. н.э. Основные концепции книги вызывали непрерывные дискуссии и страстные философские дебаты, приковывая внимание весьма влиятельных в различных областях фигур.

На протяжении всей книги Сунь Цзы обсуждает важнейшую проблему командования: создание четкой организации, контро­лирующей дисциплинированные, послушные войска. Безусловно, можно долго дискутировать о том, насколько древняя военная доктрина может быть полезна в наши дни для управления бизнес-структурой.

Но никто и не предлагает использовать идеи со скурпулезной точностью. В большинстве китайских и японских источников ча­сто в сжатом виде изложены те подходы и принципы, применение которых в различных современных областях может быть весьма и весьма разнообразным. Кстати, в книге неоднократно мусси­руется: всякие правила и рекомендации остаются лишь общими указаниями, все же дело решает конкретная обстановка, и только она указывает, как нужно применять это правило и стоит ли при­менять его вообще. Естественно, что в трактате рассматривается и такой фактор, как личность полководца.

Сунь Цзы указывает на пять качеств, которыми должен обла­дать полководец, или, уже по-нашему, руководитель:

· ум;

· справедливость;

· гуманность;

· мужественность;

· строгость.

В пользу необходимости именно этих качеств приводятся следую­щие аргументы.

· Если у полководца нет ума, он не может оценивать противника и вырабатывать нужную тактику.

· Если у него нет справедливости, он не может приказывать дру­гим и вести за собой своих подчиненных.

· Если у него нет гуманности, он не может привлекать к себе мас­сы и привязывать к себе своих воинов.

· Если у него нет мужества, он не может решиться на какие- либо действия и вступать в бой.

· Если он не строг, то не сможет подчинить себе сильных и управ­лять массой.

 

Вывод: кто обладает этими пятью качествами сполна, тот — во­площение полководца.

Мне кажется, что немаловажным является и то, как именно ис­толковывают эти качества, опираясь на исследования обычаев и канонов времени жизни Сунь Цзы, комментаторы более поздних периодов.

Ум. Это умение предвидеть с самого начала, еще до того, как дело примет большой оборот, чем оно закончится. Это умение не обманы­ваться никакой ложью, не поддаваться никакой клевете. Это умение до того, как дело примет ненужный оборот, найти средство против этого. Это умение, в целом придерживаясь раз навсегда определен­ных правил, выбирать как раз то, что нужно для данного момента. Это умение справляться с несчастьем и превращать его в счастье.

Справедливость. В оригинале китайское слово «синь» имеет очень сложный смысл. Им обозначается внутреннее свойство че­ловека, которое обусловливает его правдивость, причем эта прав­дивость относится не только к словам, но и к поступкам. В свя­зи с этим сюда входят и такие понятия, как верность себе, своим принципам, обязательствам, долгу, а также справедливость. Од­новременно с этим слово «синь» обозначает и понятие доверия со стороны других как следствие справедливости.

Гуманность. Это значит: любить людей, поощрять за усердие и труд. Однако для полководца это, по-видимому, не считалось основным. Гуманность была не целью, а средством, ибо есть то, чем привлекают массы и овладевают человеческими сердцами. Для полководца это в первую очередь, конечно, сердца солдат. А для руководителя — сердца подчиненных.

Мужество. Характерно, что все комментаторы трактуют это понятие не в смысле простой храбрости, а в смысле силы воли и решительности. Мужество заключается в том, чтобы уметь при­нимать решения и твердо выполнять их.

Строгость. Это условие формирования и поддерживания стро­жайшей дисциплины в армии и безусловной ее покорности воле своего полководца. Но управляет массой, в данном случае войском, не строгость как таковая, а то, что является результатом этой стро­гости — авторитет полководца.

Что из перечисленного, уважаемый читатель, могло бы пока­заться вам неактуальным в сегодняшнем мире для обеспечения эффективного управления подчиненными? По-моему, ничего лишнего.

⇐ Предыдущая12131415161718192021Следующая ⇒

Поделиться: