Причина 2. Вязкость привычек

Мы уже говорили о том, что к моменту обучения руководитель рас­полагает неким набором успешных шаблонов, которые он использу­ет автоматически, а значит — без особого напряжения. Этот набор представляет собой некое подобие пата, в котором каждый шаблон сопрягается со всеми прочими определенным количеством точек. В итоге все элементы, определяю­щие повседневное поведение, вза­имоувязаны между собой и, в об­щем, не сильно мешают хозяину.

Такая ситуация приводит к то­му, что любая попытка изменить какой-либо из шаблонов тянет за собой необходимость изменения и целого ряда сопредельных эле­ментов того самого поведенческого пазла. К этому мало кто оказыва­ется готов. Руководитель, вдохнов­ленный своими благими намерени­ями, пытается поменять свои алго­ритмы. И сразу или через какое-то время обнаруживает, что жить ста­новится крайне неуютно.

Новый, еще в стадии освоения, алгоритм мало того, что требует внимания и осмысления каждого движения, так еще и конфликтует с целым рядом иных привычек, ме­нять которые никто не собирался или еще морально не подготовился. Похожие ощущения испытывает человек, который пытается вы­тянуть ниточку из сильно запутанного клубка. Потянул в одном месте, а конфигурация начала прихотливо меняться в самых не­ожиданных ракурсах.

Столкнувшись с непредвиденным количеством сопутствующих изменений, руководитель обычно демонстрирует одну из двух мо­делей поведения:

· благоразумно отступает, чему обычно способствует полнокров­ная активизация вышеупомянутой причины 1;

· резко усиливает активность, надеясь преодолеть трясину при помощи дополнительной энергии. Увы, ни к чему хорошему это не приводит — сейчас, как никогда, нужна отнюдь не сила, а... терпение, настойчивость и последовательность. Совет: не спешите дергать, пока не изучите то, к чему привязано.

И в том, и в другом случае благие намерения руководителя терпят фиаско. Мы не учитываем того реального количества усилий, ко­торое нам понадобится для изменения своих поведенческих шаб­лонов. Но в бизнесе виноватой по умолчанию обычно признается многострадальная теория управления.

Причина 3. Набитый шкаф

Говорят, что мозг человеческий, как атом, неисчерпаем и возмож­ности его безграничны. Одновременно с этим есть такая версия: в среднем человек использует не более 5% потенциальных возмож­ностей своего мозга. Такая ситуация, казалось бы, предполагает грандиозные возможности для получения новых знаний.

Но, во-первых, пока не разработано доступной и надежной ме­тодики по активизации этих резервных мощностей. На семинарах всегда находится как минимум один апологет игр с собственным мозгом, который апеллирует: «А вот бывает же...» Но о гениаль­ности мы уже говорили. Вопрос: как самому повторить феномен? Во-вторых, наш мозг снабжен очень интересным «предохраните­лем». Будучи открыт для новых знаний, мозг защищает от «пере­записи» те стереотипы, которые признаны успешными.

Это напоминает книжный шкаф. Если место на полке занято, то новую книгу не поставишь. Видимо, имеет место своеобраз­ный механизм защиты инвестиций. Усилия потрачены, алгоритм сформирован. Значит, новая информация на ту же тему подсоз­нательно признается малоактуальной. И для того чтобы «пере­записать», требуются серьезные волевые усилия. Руководителю надо решать задачу новым способом и одновременно следить за тем, чтобы не съехать на проверенный путь. Очередная избитая истина заключается в том, что в новой экономике постоянные из­менения становятся нормой. И это означает, что именно теперь, чтобы выжить, всем придется постоянно учиться. Старые способы добиться успеха не обязательно будут работать завтра. И для того чтобы преуспеть, нам придется не только учиться действовать по-новому, но и разучиваться действовать по-старому.

Многие старые алгоритмы требуют не столько уничтожения, сколько правильного переосмысления, перенастройки, возможно с добавлением ряда новых элементов.

Но страшен не только отказ от старого, ревизия тоже пугает. Признать, что ты делал что-либо неправильно, трудно. Эго про­тестует против малейшего снижения уровня самооценки.

Механизм напоминает систему автоматической подкачки в ав­томобильных шинах и сформировался в процессе естественного отбора: малейшее сомнение в себе, краткосрочная потеря уверен­ности могли закончиться весьма плачевно.

Сегодня мгновенная гибель нам уже не грозит, а механизм остался. Защищая свое эго от малейшей царапины, мы одновре­менно лишаем себя возможности развиваться. Ведь полка-то за­нята! Вполне можно говорить о цепочке оперативных выигрышей на пути к стратегическому краху. Есть такое выражение: «Чтобы прыгнуть вперед, надо сначала отойти назад». Но это-то и страш­но. Руководитель надеялся продвинуться вперед, а ему предлага­ют заниматься работой над ошибками. В этом месте так и хочется сказать: «Это я уже знаю, давайте что-нибудь новенькое!» В итоге руководитель получает новую информацию, но ничего не меня­ет в своей управленческой практике. И результаты, естественно, не меняются.

⇐ Предыдущая19202122232425262728Следующая ⇒

Поделиться: