Функция 5. Наказание грешников

Власть обязана карать тех, кто не хочет соблюдать правила, а также тех, кто не умеет и не старается научиться этому. Само по себе отсут­ствие знаний или умений не является проступком и, соответственно, не заслуживает наказания. За набор знаний и умений подчиненного отвечает руководитель. Либо проверяйте сразу, либо учите. Если же вы не удосужились сделать ни того, ни другого, то их, бедолаг, за что карать?

Как и в случае с награждениями, наказание параллельно долж­но решать и задачу предупреждения, что способствует формиро­ванию должной репутации самой власти и необходимых парадигм по отношению к соблюдению правил. Разница в том, что если любое награждение, по возможности, должно стать достоянием гласности, то наказание анонсируется только после совершения проступка определенной тяжести. До этого момента о наказании должны знать только двое: руководитель и подчиненный. Сам по себе фактор публичности является утяжеляющей частью самого наказания.

Как в государстве бывают правонарушения уголовные и адми­нистративные, так и в компании наказания бывают материальные и моральные. Рискну вас удивить: примерно за 95% нарушений ру­ководитель обязан применить моральные наказания, наказание же материальное является своего рода последним предупреждением перед применением «высшей меры» — увольнения.

Иные пропорции разрушают правильную систему ценностей и свидетельствуют о низком уровне управленческой квалификации руководителя. Кроме того, развитие трудового законодательства и рынка труда все больше осложняет законный отъем денег у со­трудника компании. Способов наказать человека морально, вы­звав у него чувства вины, стыда и раскаяния, намного больше, чем законных возможностей посягнуть на его кошелек. Правда, это тоже надо не только уметь, но и развивать свои умения, повышать свою квалификацию и в этой области.

Функция 6. Энергетизация

Простой пример: чтобы завести автомобиль, необходимо по­вернуть ключ зажигания. Запускающий импульс должен иметь внешний источник, сама система его генерировать не в состоя­нии. Так и руководитель обязан запустить систему, дать ей пер­воначальный импульс, а также дополнительно энергетизировать ее в процессе работы. К сожалению, вечных двигателей пока не изобретено, и часть первоначально внесенной энергии в процессе ра­боты неизбежно будет поглощать­ся элементами самой системы.

Здесь опять надо учитывать опас­ные последствия впадания в край­ности. Если забыть о подаче допол­нительных импульсов, то уровень энергии в системе неизбежно сни­зится и ваши подчиненные войдут в состояние «огульной млявости» (что означает в переводе с белорус­ского «общей слабости»).

Если же вбрасывать дополни­тельную энергию слишком часто или слишком большими дозами, то ваши подчиненные будут себя чув­ствовать подключенными к линии высокого напряжения, что всег­да сопровождается суетой, но далеко не всегда результативностью. Трудно сказать, что хуже.

Способы энергетизации могут быть самыми различными: но­вые цели, сессии стратегического планирования, рассказ о тен­денциях рынка, совместное обсуждение сильных и слабых сторон компании в сравнении с конкурентами, совместный поиск реше­ния трудных задач, показательное наказание саботажников и на­рушителей, специальная премия за лучшую идею, корпоративная вечеринка и многое другое.

Часть этих мероприятий может быть направлена на поддержку тех или иных алгоритмов в поведении подчиненных, часть — на исправление других, а часть — на профилактику третьих. Профес­сиональный эксплуататор использует точно выверенную и наи­более уместную на данный момент комбинацию мер и никогда не применяет вышеописанные формы воздействия после, например, прочтения книги, в которой образно описан взлет трудового энту­зиазма в результате проведения какого-либо мероприятия.

⇐ Предыдущая25262728293031323334Следующая ⇒

Поделиться: