Функция 3. Обеспечение соблюдения правил

Вы прекрасно понимаете, что «полезные» правила недостаточно только разрабатывать и анонсировать. Их еще необходимо вне­дрить и обеспечить их соблюдение. В государстве есть две ветви власти: законодательная и исполнительная, у каждой из них свои задачи. Эти же задачи вам необходимо решить в компании. Кстати, вы так никогда толком и не поймете, насколько хороши правила, разработанные под вашим чутким руководством, если не обеспе­чите их соблюдение подчиненными. И вот тут-то начинается са­мое захватывающее.

Начну с того, что сами руководители зачастую формируют от­кровенно наплевательское отношение к правилам, не ведая при этом, что творят. Например, при необходимости подписания какого-нибудь приказа возникает подчас такой интересный диалог.

Руководитель: «Так, подпиши вот тут!»

Подчиненный: «А что это?»

Руководитель: «А, опять ерунда очередная, давай, подписывай и не бери в голову!»

Аналогичная беседа может возникнуть и при заполнении какого-либо отчета или анкеты. Что же получается? Руководитель, олице­творяющий власть, сам формирует наплевательское, мягко говоря, отношение к правилам? Стоит ли удивляться тому, что потом этот подчиненный будет относиться к тем или иным установкам само­го руководителя точно так же?

Вам может показаться, что я преувеличиваю проблему. Но надо понимать особенности человеческой психологии. Мы уже об­суждали тот факт, что правила повышают структурированность «игрового поля», чем ограничивают свободу «игроков». Естествен­но, что подавляющее большинство не испытывают от этого боль­шого удовольствия. Как следствие, люди все время пытаются про­верить на прочность «кристаллическую решетку» корпоративных правил, определив для себя в первую очередь необходимость их соблюдения вообще. И вот их непосредственный руководитель, представитель власти, недвусмысленно показывает им: правила — это отнюдь не то, что обязательно надо исполнять, правила быва­ют разные.

Таким образом, уже сформировалось новое правило необхо­димости соблюдения правил. И хотя оно и неписаное, но влияет на исполнительскую дисциплину очень сильно и довольно инте­ресным образом. Не то чтобы ваши подчиненные начисто игно­рируют все корпоративные законы и нагло плюют на ваши рас­поряжения. Нет, все гораздо тоньше и опаснее. Формируются две довольно вредные парадигмы:

· не все правила следует соблюдать;

· при определенных обстоятельствах любые правила можно не соблюдать.

Таким образом, выполнение правил становится делом избиратель­ным. Но неужели вы думаете, что подчиненные, сформировав для себя эти парадигмы, не расширят свои права и не начнут самосто­ятельно решать, что и когда делать?

Конечно, руководствоваться они будут исключительно поль­зой дела, а точнее, тем, как они склонны на данный момент эту пользу понимать. Более подроб­но эта тема будет изложена в гла­ве 13 «Как влиять на старатель­ность подчиненных: "векторная диаграмма" регулярного менедж­мента».

В итоге корпоративное поле становится слабоуправляемым и практически непрогнозируемым. Вы просто не сможете предугадать, кто, когда и какое правило захо­чет нарушить. Причем речь может идти как о фундаментально про­писанных алгоритмах, так и о сформулированных вами критериях выполнения разового рабочего задания. Более того, неработающее правило является большим злом, чем отсутствие правила вообще.

Почему так? Либо правило полезное, и тогда руководитель, по­зволяя его нарушать, показывает свою слабость. Либо правило бесполезное или даже вредное, что уже свидетельствует о неразум­ности и низком уровне профессионализма самого руководителя, облеченного властью.

Кстати, неправильное действие подчиненного в нерегламенти-рованном поле считается ошибкой и не заслуживает наказания, а нарушение правила считается проступком и должно быть нака­зано. Конечно, такая ситуация не возникает сразу. Но если вни­мательно осмотреться вокруг, то мы наверняка найдем огромное количество неработающих приказов, невыполненных поручений, а также всякого рода нормативов и инструкций, которые никому в голову не придет не то чтобы выполнять, а даже прочитать на предмет соответствия написанного и реальной практики выпол­нения работ. Так стоит ли удивляться общему уровню исполни­тельской дисциплины'?

Кроме того, есть еще и то, что можно было бы назвать общим, так сказать, ментальным, отношением к правилам и законам.

В 1992 г. я ознакомился с результатами одного серьезного ис­следования, организаторы которого изучали как раз то, как в раз­ных странах люди склонны относиться к правилам вообще. И если в странах Западной Европы соблюдение законов является одной из жизненных ценностей с высоким рейтингом и входит в первую пя­терку, то на постсоветском пространстве этот параметр не попал даже в первую тридцатку. Правда, в главе «Особенности нацио­нального менеджмента...» мы узнаем, что это все началось задолго до советской власти и является одним из древнейших и основопо­лагающих законов территории.

Конечно, бороться с этим трудно, но есть смысл хотя бы не усу­гублять и помнить о том, что парадигмы не только упруги, но и пластичны. Не будем сбрасывать со счетов и свой управленческий профессионализм. Если до сих пор не получалось, то самое про­стое — обозначить желаемое как невозможное. Но если вы выбра­ли путь субъекта, то самое правильное — развивать свою управ­ленческую квалификацию.

⇐ Предыдущая24252627282930313233Следующая ⇒

Поделиться: