Функция 7. Коррекция настроек

В процессе работы системы неизбежно возникает необходимость изменения первоначальных настроек. Это может быть вызвано внешними или внутренними обстоятельствами, чаще же — ком­бинацией тех и других. Изменения же могут касаться всех выше­перечисленных функций власти или их составляющих. Внося кор­рекции в настройки, руководитель может опираться на:

· прогноз, когда он проводит анализ рыночных и/или корпора­тивных тенденций, на основании чего предвидит такие измене­ния, которые полагает уместными для изменения соответству­ющих настроек в работе системы;

· интуицию, когда он чувствует те изменения во внешних или внутренних обстоятельствах, которые полагает уместными для изменения соответствующих настроек в работе системы;

· слабые сигналы, когда он замечает незначительные сбои в ра­боте тех или иных элементов системы, после чего вносит необ­ходимые изменения в настройки;

· сильные сигналы, когда он замечает, что систему явно лихора­дит и уже нет никакой возможности все списать на случайность или надеяться на то, что само рассосется, после чего вносит из­менения в настройки.

Что целесообразно учитывать? Любая практика хороша, если не ме­шает эффективному функционированию системы. И снова о край­ностях. Вы можете переусердствовать в попытке организации точ­ного прогноза и утопить себя в море разнородных данных. А може­те вообще опоздать с коррекцией, так как не все события обратимы после определенного градуса.

При внесении коррекции в настройки системы надо учиты­вать, что система склонна сохранять эластичность по отношению к внешним воздействиям. В этом социальная система схожа с био­логической — отдельным индивидуумом. Следовательно, система будет сначала сопротивляться воздействиям, потом некоторое время приноравливаться к новым настройкам и снизит показате­ли, а уж потом имеет шанс выйти на ожидаемый режим работы.

Но никак не сама по себе, а исключительно при условии пра­вильных действий руководителя на всех этапах. Поэтому, внося коррекции в настройки, учитывайте как неизбежную «лихорадку» системы, так и общую продолжительность этого процесса.

Применить такой привлекательный для многих руководителей принцип, как: «Поезд, стой! Раз-два!», не получится. Да и не факт, что обойдетесь одной коррекцией, чаще нужен правильно подо­бранный комплекс мероприятий, а реализовывать их придется в правильной последовательности. Все эти мелочи только подтверж­дают один из изящных и внешне вполне очевидных тезисов страте­гического управления: «Развитие рынка нелинейно повышает тре­бование к уровню управленческой квалификации руководителей».

Сила и слабость власти

Руководителю как носителю власти необходимо профессиональ­но и на регулярной основе реализовывать все отмеченные выше функции власти. Кроме того, целесообразно периодически оцени­вать качество реализации функций и продумывать необходимые изменения в методиках. Основные же практические ошибки руко­водителей проявляются в том, что часть функций они не реализу­ют вообще, а те, что реализуют, зачастую не осознают.

Проверьте правильность этого утверждения, задав себе следу­ющие вопросы.

· Мог ли я четко сформулировать и объяснить все функции вла­сти до прочтения этого материала? (Если нет, то это никак не означает, что вы вообще не реализовывали властные функции. Вполне возможно, что, читая материал, вы обнаружили то, что тем или иным образом делали.)

· Хорошо ли я понимал при этом, чем, собственно, занимаюсь?

· Мои действия носили планово-регулярный характер или были скорее реакцией на возникающие ситуации?

· Продумывал ли я комплекс необходимых мероприятий, про­гнозируя вероятную реакцию персонала, или действовал скорее по принципу «упремся — разберемся»?

А теперь, ответив себе на эти вопросы, сами и оцените свою ква­лификацию власти.

Насколько может быть эффективен инструмент, который мы ис­пользуем неосознанно и спонтанно? Конечно, если вы считаете себя гением в области управления, то ответ очевиден. Если нет — тоже.

Если руководитель не реализует какую-то часть необходимых функций власти или реализует их недостаточно хорошо, то на игровом поле возникают своеобразные ниши, в которых власти либо нет, либо она слишком слабая. Поскольку властное простран­ство не терпит пустоты, то в этих местах возникают свои правила, которые формируете уже не вы, а сами подчиненные. Происходит своеобразный самозахват, оставленный без пригляда участок при­бирается к рукам без вашего на то разрешения.

Такие процессы не только уменьшают вашу власть, но и дис­кредитируют ее, позиционируют в глазах подчиненных как сла­бую. Скорее всего, они не осознают как сам факт самозахвата, так и выводы, которые можно из этого сделать. В результате формируется оценка прочно­сти власти, которая оказывает свое влияние как на парадигмы подчиненных, так и на отдель­ные их действия. В итоге кон­фигурация и напряженность поля, которое должно вам обе­спечить возможности для эф­фективного управления, будут неоптимальными.

Вышесказанное отнюдь не означает, что руководитель дол­жен стянуть всю власть на себя, предельно ее централизовать и запретить любые действия без своего высочайшего соизволе­ния. Все выглядит несколько иначе. Вы можете разрешить подчиненному действовать са­мостоятельно, но вы не може­те допустить самостоятельных действий без вашего разреше­ния. Кстати, это и называется — делегировать полномочия. Де­легируя полномочия, вы дели-тесь частью своей власти.

Если вы это делаете пра­вильно, то ваша власть парадоксальным образом возрастает. При помощи управляемых и прогнозируемых действий подчиненных вы расширяете свои возможности. Если же полномочия делегиру­ются неправильно или вы допускаете самозахват, то ваша власть, соответственно, уменьшается. На территории, которая находится в вашей юрисдикции, производятся самостийные действия. Иначе говоря, начинается произвол.

В качестве примера возьмем такую ситуацию, как своевремен­ный приход на работу. А что означает термин «своевременный приход»? Это означает, что подчиненный вовремя вошел в дверь? Или что подчиненный сидит на рабочем месте, совершив все утренние ритуалы, включил компьютер и открыл рабочие про­граммы? А что это должно значить в вашей системе? Это где-то четко сформулировано или сложилась некая практика? Если вер­но последнее утверждение — поздравляю, это и есть тот самый самозахват.

В этом месте на моих семинарах я часто слышу возражение: «Человек может все включить, а потом ничего не делать или раскладывать в компьютере пасьянс». Я отвечаю, что, конечно, может, если руководитель обращает внимание только на соблю­дение правил внутреннего распорядка и более ни на что. При­ходится вновь и вновь напоминать, что среди управленческих инструментов, к сожалению, не существует волшебной палочки, применение которой обеспечивает результативность. Эффектив­ное управление обеспечивается правильной комбинацией этих инструментов.

Установить реально прочную власть необходимо, но недоста­точно. И установив ее, вы получаете хорошую возможность до­стичь высоких результатов, не установив — сводите к минимуму свои шансы на успех. Вам может показаться, что это слишком мелко: подумаешь, приход на работу! Но если нет проявления власти в мелочах, то можете ли вы управлять чем-то более зна­чимым?

Уровень своей обязательности человек выбирает в зависимости, во-первых, от степени заинтересованности, во-вторых, от прочно­сти власти. И если вы не всегда властны над первым, то всегда — над вторым. Рост самостоятельности и, соответственно, количества пол­номочий ваших подчиненных может и должен происходить управ­ляемо и только по мере увеличения уровня их собственной обяза­тельности. Красивые сюжеты, в которых наделенные полномочия­ми разгильдяи мгновенно превращаются в высокоответственных профессионалов, могут быть скорее исключением, чем правилом, и полагаться на это сродни игре в рулетку.

Всяко бывает: может, конечно, и подфартить. Стоит ли риско­вать — решать вам.

Если вы добились соблюдения правил внутреннего распорядка, то весьма вероятно, что подчиненные будут ответственно подхо­дить к выполнению работы и на менее контролируемых участках игрового поля.

Означает ли все вышеизложенное, что правила внутреннего распорядка являются той осью, вокруг которой вращается мир? Нет, конечно. Вы можете отменить любое правило или освободить кого-либо от действия этого правила. Но в этом случае это будет проявлением вашей власти. А вот если у вас есть правило, кото­рое вы позволяете нарушать всем, или кто-то сам освободил себя от его выполнения, то это уже совсем другая история.

Признаки сильной власти

· Тотальное воздействие на все объекты своей юрисдикции или планово-избирательное воздействие на целенаправленно вы­бранные объекты.

· Отсутствие свободных от правил участков игрового поля.

· Четкая установка, что все правила актуальны и точно соотно­сятся с регулируемыми участками.

· Реакция власти на стандартные ситуации известна, на нестан­дартные — прогнозируется.

· Решения учитывают в первую очередь интересы структуры, по­том уже — интересы людей.

· Власть может принять нестандартное решение по стандартной ситуации, если этого будут требовать интересы структуры, с по­следующим разъяснением своих действий.

· Проводятся разъяснения критериев и принципов принятия ре­шений, но не обязательно реальные, с учетом уместности дета­лизации.

· Четко оформленная передача части полномочий конкретным объектам в конкретных ситуациях и/или по конкретным во­просам.

· Профилактика несанкционированного нарушения правил.

· Четкая, взвешенная и своевременная реакция на несанкциони­рованное нарушения правил, не вызванное форс-мажорными обстоятельствами.

· Освещение и разъяснение (без оправдывания) вынесенных по факту нарушений решений.

· Минимальное количество попыток самостоятельного наруше­ния правил.

· Высокий уровень исполнительской дисциплины является нормой.

 

Признаки слабой власти

· Спонтанно-избирательное воздействие на объекты своей юрис­дикции.

· Большое количество участков игрового поля, на которых либо нет правил вообще, либо действуют размытые принципы об­щей культуры.

· Правила имеют весьма опосредованное отношение к реальной жизни.

· Решения в реальности учитывают в первую очередь возможную реакцию людей, потом уже — интересы структуры.

· Критерии принятия решений не разъясняются или разъясня­ются излишне подробно, превалирует объяснение отдельных решений.

· Реакция власти на стандартные ситуации может иметь большой диапазон значений, на нестандартные — практически не про­гнозируется.

· Несоблюдение правил является скорее нормой, чем исключением.

· Полномочия подчиненных не оговариваются и при желании и/или необходимости разбираются ими самостоятельно или, наоборот, не используются.

· Профилактика возможных нарушений не проводится или про­водится формально.

· В случае нарушения правил проявляются следующие симпто­мы поведения носителей власти: отсутствие или запаздывание реакции, спонтанность и/или неадекватность реакции.

· Разъяснений по поводу реакции на нарушения не проводится, или они носят оправдательный характер, возможно — с «раз­дачей пряников» для смягчения негативного впечатления.

· Низкий уровень исполнительской дисциплины.

 

Сильная власть более нацелена на стратегическую стабильность, слабая же — на тактическое благополучие. Если власть слабая в принципе, то никакие самые строгие и грозные приказы не обе­спечат вам выполнения работы на должном уровне.

Поэтому не стоит отдавать приказов, если вы не до конца уве­рены в том, что хватит ресурсов обеспечить их выполнение. В про­тивном случае, отдав приказ, вы не сможете отступить, не умалив свою власть еще больше. Подчиненные быстро усвоят урок, что вы отменили приказ, столкнувшись с их сопротивлением, и, чтобы не обострять ситуацию еще больше, побоялись идти до конца.

Конечно, свои приказы можно отменять в принципе, но только если ваша власть сильная. В этом случае спокойная решимость ру­ководителя отменить свой приказ только показывает его силу: ему нечего бояться, что кто-то усомнится в его силе руководителя.

В одном случае отмена приказа или правила власть ослабляет, в другом — укрепляет. И надо учиться различать внешне похожие

ситуации. С помощью одних лишь приказов невозможно укрепить власть, но приказы могут стать ча­стью процесса укрепления власти. Начинающему или вновь при­шедшему руководителю лучше не начинать с отдачи инновацион­ных распоряжений, сколь бы ни был велик такой соблазн. Целесо­образней вначале оценить проч­ность своей власти вообще, для чего понаблюдать за тем, как под­чиненные соблюдают правила игрового поля. Потом провести аудит действующего свода правил и оценить его с точки зрения по­лезности для дела. Далее обеспе­чить соблюдение тех правил, ко­торые на момент аудита признаны полезными.

Если правилом станет соблюдение правил, то это будет свиде­тельствовать о возросшей степени обязательности подчиненных и прочности вашей власти. Значит, можно потихоньку пробовать вво­дить новые законы территории, отдавать те или иные приказы. Точ­но так же следует начинать укрепление вашей власти в том случае, если вы являетесь действующим руководителем и решили: пора!

Насколько необходимым условием прочности вашей власти яв­ляется единодушие подчиненных? Если вам удалось добиться доми­нирования правильных парадигм, то их сплоченность укрепит вашу власть, так как будет опираться на нужные для дела принципы.

Если же подобного единообразия в самом образе мыслей не наблюдается, то сплоченность, скорее всего, будет иметь в своей основе сопротивление, что, безусловно, власть ослабит. Для укре­пления власти иногда бывает полезным использовать древний принцип «разделяй и властвуй». Для того чтобы построить новую сплоченность, необходимо вначале разрушить старую и построен­ную на неверных принципах.

Укрепление власти является процессом, а не событием, и луч­ше настроиться на организацию курса гомеопатии, а не на сеанс шокотерапии. Это правило справедливо для всех ситуаций, кро­ме кризисных, где бывает необходимо уже хирургическое вмеша­тельство. Правда, всегда возникает вопрос: что было бы, если бы вовремя начали с правильно подобранного курса гомеопатии?

⇐ Предыдущая26272829303132333435Следующая ⇒

Поделиться: