О возможностях и трудностях совмещения операционных систем

Действительно, вопрос всех времен и народов: «А можно ли соеди­нить все три системы?» На семинарах мне часто говорят: «Знаете, у нас в компании есть практически все перечисленные вами призна­ки». Хотелось бы заметить, что я описал те типичные признаки, к которым системы изначально тяготеют. Можно внедрять элемен­ты, корректирующие врожденные недостатки, но следует помнить, что систему все время будет тянуть вернуться на прежнюю колею.

В общем-то, в этом нет ничего страшного: если вы знаете, что машина, к примеру, не очень хорошо ведет себя на мокрой доро­ге, то можно переждать дождь, снизить скорость, в крайнем слу­чае — постараться быть предельно внимательным и не трепаться по мобильному телефону. Тема селекции встает наиболее остро и в период как раз той самой экономической нестабильности. Дей­ствительно, можно ли, например, сделать регулярный менедж­мент более гибким и менее дорогим? Согласитесь, вопрос далеко не праздный.

Соединять операционные системы, безусловно, можно, и такие попытки происходят постоянно, правда, без осознания как само­го процесса, так и его последствий. Руководители просто и безо всякого злого умысла действуют на основе тех самых пресловутых сакральных ресурсов — опыта, здравого смысла и интуиции. Не ведают, как говорится, что творят, и забывают, что незнание базо­вых законов не освобождает от их воздействия.

У Григория Остера в его зна­менитой книге «Вредные советы» есть рассказ о том, как ученые по­пытались скрестить арбуз с виш­ней. Они рассчитывали получить большой арбуз с одной централь­ной косточкой. Но в результате эксперимента получились арбузы размером с вишню и с множеством маленьких косточек.

При попытке соединить различ­ные системы управления без пони­мания особенностей их функцио­нирования вы неизбежно получите не соединение преимуществ, а, на­оборот, комплект из недостатков, кои изначально присущи каждой из них. Более того, недостатки про­явят себя с негативной синергети­кой, умножающим отрицательным эффектом.

В качестве примера приведу мно­го раз исправляемые мною неудач­ные попытки ввести регламенты в систему управления корпоративны­ми продажами.

Идея эта представляет собой неосознанную попытку ввести эле­менты регулярного менеджмента в уже имеющее место соедине­ние импровизационного и директивного менеджментов. Как обыч­но выглядит такое соединение? Сверху спускают категоричный, но необоснованный план, так называемую «хотелку», а выполнение оставляют на усмотрение департамента продаж: крутитесь, милые, как хотите.

Намерения инициаторов перемен обычно самые благие, но из­вестно, какие дороги таковыми обычно мостят... К сожалению, правильно выбранное направление движения при неправильном исполнении не только не обеспечивает положительных результа­тов, но и ухудшает существующее положение.

Известно, что менеджеры по продажам мало что ненавидят больше, чем составление планов или отчетов. Но компания при помощи сильнейшего административного нажима все-таки вне­дряет некий набор обязательных к написанию документов. При этом, как правило, внедрение сопровождается тремя как минимум особенностями.

· Сами регламенты недостаточно продуманы по форме и содер­жанию. Само по себе это не столь большой грех, но тогда требу­ется дополнительная работа по вовлечению в разработку самих менеджеров по продажам и договоренность о том, что регла­менты будут подвергаться совместной оценке и переделке. Увы, ничего подобного обычно не делается.

· Никто не продал идею персоналу, не объяснил, зачем все это делается и какая польза будет самим пишущим. Более того, ча­сто это все сопровождается грозным рыком: «Все! Кончилась лафа!» Таким образом, в дополнение к изначальному «видово­му» сопротивлению мы провоцируем еще и дополнительный накал страстей.

· Компания не обеспечивает никакой обратной связи с испол­нителями документов, а ограничивается лишь фиксированием результата: «сделано/не сделано», что полностью искажает само предназначение регламентов как средства для оптимизации управления продажами.

Наиболее дисциплинированные менеджеры философски воспри­нимают затею как очередной начальственный заскок и заполняют все формально, для галочки, лишь бы не докапывались. Более са­молюбивые начинают играть с новой системой управления в свое­образную рулетку: включают в планы/отчеты различную бредятину и с интересом ждут реакции.

Самые же свободолюбивые сотрудники решают, что делать им в компании больше нечего и начинают посматривать на сторону. Часть рабочего времени тратится на бесполезные (ввиду непра­вильности использования) процедуры.

В общем и целом ни к каким положительным результатам по­добные начинания не приводят, да и привести не могут. Так что, если не хотите или не считаете целесообразным внедрять реально доступный и полезный, хотя и «невкусный» регулярный менедж­мент, то лучше в целях безопасности используйте любую из четы­рех чистых систем.

Разумеется, желательно не забывать о присущих им недостат­ках, ограничениях и необходимых стартовых ресурсах. Я имею в виду личностные характеристики первого лица. Опыт показывает, что для реализации директивного менеджмента и манипуляцион-ного менеджмента это самое лицо должно обязательно обладать врожденной предрасположенностью, ибо качества эти можно раз­вить и отшлифовать, но обзавестись ими с нуля практически не­реально. С импровизационным менеджментом много проще, он доступен большему количеству людей, но эта система однозначно проигрывает прочим в прямом противостоянии.

⇐ Предыдущая31323334353637383940Следующая ⇒

Поделиться: