О потенциальной опасности привлекательных решений

Вы наверняка поняли, что я совершенно неприкрыто иронизирую по поводу полезности горячей веры в каждый из вышеперечис­ленных мифов. Неужели же все, что так активно предлагается на­шему вниманию в качестве высокоэффективных инструментов, — сплошной обман? А я сейчас начну срывать маски с международ­ных злодеев, которые с очевидно гнусными целями организовали мощную дезинформационную компанию, нацелив ее на неокреп­шие умы постсоветских руководителей и их преемников. А нашу бизнес-профессуру, видимо, купили оптом или просто использу­ют втемную.

Совсем даже нет. Я готов подписаться под каждым из легендар­ных описаний. Все это действительно так или скорее примерно так при наличии... некоторых обязательных условий. Но об этих важ­ных нюансах чуть позже. А сейчас давайте проанализируем, поче­му все мифы так мощно действуют на руководителей и занимают так много места в их мечтах о будущих корпоративных преобра­зованиях?

Можно отметить, что при всем разнообразии методик, подхо­дов и областей воздействия существуют и схожие элементы при­влекательности:

· «кнопочный эффект»: ликвидация наболевших проблем, равно как и достижение успехов, обеспечивается только одной, пусть и недешевой, технологией;

· «приятный процесс»: реализацией технологии заниматься ин­тересно, и/или есть квалифицированные внешние подрядчики, которым достаточно заплатить, а остальное неминуемо вос­последует;

· «внешний фокус»: все мифы обещают руководителям благо­приятные изменения окружающей реальности, не затрагивая его поведения или не акцентируя необходимости развития соб­ственной управленческой квалификации.

 

В общем, есть надежда достичь «дезодорирующего» эффекта — для изменения атмосферы достаточно попрыскать вокруг из бал­лончика. Согласитесь, это выглядит весьма заманчиво. А теперь о том, почему это так выглядит.

Складывается впечатление, что интерес к легендам вызван в первую очередь тем, что руководитель при их успешной реализа­ции легко откажется от тягот и лишений оперативного управления, выполняя лишь роль патриарха-вдохновителя, первого среди рав­ных. Книги, описывающие войны за таланты, управление корпора­тивными знаниями, создание звездных команд и прочие интеллек­туальные изыски, руководителями зачитываются буквально до дыр.

И в ряде случаев это работает как своеобразная сублимация: после суровой реальности, которая окружает на рабочем месте, просто отдыхаешь душой.

В свое время аналогичный эффект на несчастных и замор­дованных простых людей ока­зывали всякого рода божествен­ные чтения, на которых в том числе рассказывалось и о том, как на земле воцарится Царство Божье, а праведники будут воз­несены на Небо, причем, понят­ное дело, в рай. Не примите эти слова как проявление неуваже­ния к чувствам верующих, но профессиональному руководи­телю витать в облаках как-то не пристало. Верить в лучшее можно и нужно, а вот рассчи­тывать на чудесные преобразо­вания действительности лучше не стоит. Сколько ни мечтай о внешних воздействиях на под­чиненных, без целенаправлен­ных изменений в себе самом не обойтись. А в первую очередь — без замены своих управленческих алгоритмов, которые и привели к формированию того самого раздражающего теперь набора про­блем. Вред, конечно, не в описаниях разнообразных мифов. Эти источники вполне могут выполнять вдохновляющую, мотивирующую роль, вызывая прилив адреналина. Опять же — зачастую в них содержится множество очень интересных идей, достойных своевременного внедрения.

О суровой правде жизни

Дело в том, что любые мифы никак не могут сработать вместо того самого регулярного менеджмента, а только в дополнение к нему, в качестве своего рода тонких настроек. Внедрять же все описанные выше мифы в качестве довесков к трем другим опи­санным в предыдущей главе операционным системам вообще смертельно опасно. Ну, подумайте сами — как можно совместить импровизационный менеджмент и, допустим, МВО? А манипуляционный — с KPI?

На что же рассчитывают руководители, которые вдохновляют­ся описанием позитивных результатов, которые могут быть полу­чены вследствие внедрения легендарной методики? А как раз на то, что управлением теперь можно будет либо не заниматься во­обще, либо, как минимум, ничего не менять в своих повседневных действиях. Простите за не очень лестное сравнение: если начать обрабатывать свежесрубленный ствол специальной полировоч­ной пастой, предназначенной для проявления древесной текстуры, то как скоро вам удастся заметить эффект? Видимо, дерево надо вначале очистить от коры и сучков, распилить на элементы (доски там или панели), устранить неровности, а уж потом полировать, не так ли? Ну а если нарушить естественный порядок вещей и на­чать прямо с полировки? Нельзя сказать, что это как-то повредит дереву, но возможность получения интересующего вас результата становится весьма гипотетической, а об эффективности процесса, во избежание расстройства, лучше не задумываться вообще.

Дело в том, что нам всем зачастую неосознанно хочется сразу попасть туда, где кто-то уже находится, и не отягощать себя ана­лизом пути, которым только и можно следовать в желаемую точку пространства. А как реализовать свое потаенное желание? Один из простых и неправильных способов — попытаться скопировать то, к чему кто-то уже пришел, хотя такой подход уместен ровно так же, как и пытаться привязать лошадь мордой к телеге. Или выразимся более наукообразно: не стоит нарушать причинно-следственных связей! Но для понимания сей коллизии эти самые связи желательно знать, хотя бы приблизительно.

О лукавстве великих

В дополнение к мифам существует и множество описаний жизнен­ного успеха различных ярких личностей. Я не хочу сказать, что там содержится неправда, но книга по определению должна быть ин­тересной, правда же не всегда выглядит таковой. Кроме того, есть еще и такая вещь, как brand legend. В общем, не стоит относиться к этим success stories как к инструкции к применению. Может быть, прорветесь, но, скорее всего, наоборот. Я от души предостерегаю тех, кто, вдохновившись, захочет копировать описанные в книгах методики для получения результатов автора.

Так, например, в одной из своих книг известный бизнесмен Ри­чард Бренсон описывает, как он управляет своей компанией. Про­цесс занимает 15 минут в день и осуществляется по телефону с собственного острова. Там же он пишет, что на многочисленные вопросы о том, как ему это удается, он отвечает: «Я использую каждую секунду». Технология понятна? Если да — можете присту­пать. Но категорически не советую повторять эксперимент в на­дежде достигнуть результатов Бренсона и оказаться на собствен­ном острове.

Казалось бы, все и так очевидно, если подходить к вопросу со стороны логики.

Но мне много раз приходилось слышать упоминания об этом методологическом феномене во время проведения семинаров по планированию. Участники обучения — руководители компаний, — оппонируя предложенным методикам и аргументации о необходи­мости внедрения планирования в практику оперативного управле­ния, всерьез приводили этот и тому подобные примеры в качестве контраргументов.

Я вполне допускаю, что лично Ричард Бренсон сегодня прекрасно обходится безо всякого оператив­ного планирования. Обходился ли он без него в процессе построе­ния своей империи — большой вопрос. То, что у него сейчас есть подчиненные, которые настоль­ко профессиональны, что с ними можно себе позволить говорить не более 15 минут в день, навер­няка чистая правда. Интересно, а с помощью каких технологий его подчиненные обеспечивают ре­трансляцию идей Бренсона в фор­мат, понятный уже остальным ие­рархическим уровням? Абсолютно уверен в том, что применяются уже стандартные управленческие технологии, в том числе то самое планирование. Уверенность моя базируется на знании как самих за­конов управления, так и того, что чудес не бывает и для всякого дела есть свои технологии.

Должно ли это быть описано в книге о пути героя? Разве в кни­ге, которая описывает, как повязать галстук 285 способами, пишут о необходимости мыть шею или о том, как выбирать мыло? Как бы ни был привлекателен буклет с описанием круизного судна, не следует думать, что можно пробовать обойтись без машинного отделения или хотя бы трюма с гребцами. Все зависит от уровня управленческих технологий.

По-человечески, конечно, все абсолютно понятно: повторять описанную Бренсоном методику гораздо интереснее если не со своего острова, то с дачи или курорта, чем сначала учиться плани­ровать самому, а потом принуждать к этому же своих подчинен­ных. В общем, вечное «вкусно и полезно». Исторически террито­риальная склонность наших людей к вере в чудеса только усугуб­ляет это противостояние.

⇐ Предыдущая35363738394041424344Следующая ⇒

Поделиться: