Еще раз об условиях обеспечения эффективности управления

Для обеспечения эффективности управления крайне важно, чтобы все сотрудники компании, вне зависимости от степени их талантли­вости, работали в первую очередь в рамках единой концепции. Ис­полнение джазовых импровизаций доверяется только тем, кто по­нимает нотную грамоту вообще и общее направление исполняемого музыкального произведения в частности. Что предполагает един­ство не только в понимании целей, но и в средствах их достижения.

Иными словами, компанию, которая управляется на основе ре­гулярного менеджмента, интересует не просто результат, а резуль­тат, который достигнут четко оговоренным перечнем действий и одинаково понимаемым набором допустимых технологий.

Напомню, что на ранней стадии развития бизнеса с людей спра­шивают результаты любой ценой, этот обычай зачастую сохра­няется и по мере развития компании. В какой-то момент общий уровень какофонии достигает пикового уровня. В этот момент необходимо появление профессиональных дирижеров, повальное обучение нотной грамоте и специализация бывших музыкантов-«универсалов». На этом этапе системные элементы регулярного менеджмента становятся определяющими, именно они обеспечи­вают возможность перевода компании из состояния хаотического энтузиазма на стадию четкого выполнения.

Уже на следующем витке организационного развития тем, кто научился достигать результатов согласованными средствами, можно позволить самим выбирать методы. Фокус в том, что те, кто прошел своеобразный естественный отбор на адекватность и дисциплиниро­ванность, уже не будут использовать инструменты, несовместимые с нынешним уровнем развития ком­пании. И на этом этапе приоритет получают уже гуманистические тех­нологии, системные же методы ни­куда не исчезают, входя в привычку, и, может быть, становятся не такими всепроникающими.

Попытки же предоставить творче­скую, административную и иные сво­боды сотрудникам, которые не прош­ли суровую школу регулярного менедж­мента, приводят к разболтанности и безвластию. У персонала в основном скапливаются права в получении га­рантированного вознаграждения без особого напряжения, а у руководите­лей — обязанности и ответственность за результат с правом на собственный беспросветный труд. Корпоративные активы при этом находятся в совместном пользовании. Персонал формально не владеет, но активно пользуется, а руководитель фор­мально владеет, но большого толку от этого не получает. Причем та­кая ситуация складывается и в очень крупных компаниях.

Как только речь заходит об эффективности, темпах развития и степени управляемости, что определяется временем между при­нятыми решениями и либо достигнутым результатом, либо полу­ченным оправданием об отсутствии такового, то руководителей становится просто жалко: они царствуют, но не правят. А их ком­пании или подразделения превратились в откормочный цех для сотрудников, которые искренне считают, что вполне заслужили пожить в свое удовольствие.

Как сказано в одной шотландской народной сказке, «пусть сгинет трус, который сгоряча хватает рог, не обнажив меча». Позволю себе очень вольную интерпретацию: человеческое сознание самостоя­тельно начнет массовую перестройку бытия в нужном направлении только после того, как руководители «отформатируют» окружающее персонал бытие до уровня невоз­можности деструктивного поведе­ния. Те, кто выживет, могут даже вполне оказаться способными на саморазвитие и прочие радости духа. Любая попытка действовать с нарушением этой последователь­ности с высокой вероятностью приведет к резкому росту хаоса и, соответственно, к снижению эф­фективности, что ограничит воз­можности развития бизнеса и по­ставит под угрозу само его суще­ствование.

Кстати, путь многих ярких личностей выглядит как чередо­вание резких взлетов и глубоких падений. Если же компания в сво­ем развитии просмотрит ту точку, когда необходимо «отпускать гайки» системности и включать гу­манистические технологии, то начнется окостенение и замедление процессов. Дальнейшая судьба такой компании будет зависеть уже от жесткости рынка.

Правда, смена парадигм управления чревата еще и неизбеж­ными потерями среди личного состава, но это уже совсем другая, хотя и важная, история.

Явление, которое можно почувствовать, но не удается понять, называется чудом. Чудеса творят волшебники. Профессионалом можно считать только того, кто понимает, какими инструментами решается необходимый набор задач, и применяет эти инструменты осознанно, с высокой вероятностью получения желаемого резуль­тата. Если вы действительно хотите достигнуть эффективности, то вам просто необходимо обеспечить свой переход из категории энтузиастов-волшебников в категорию профессиональных управ­ленцев. А основным ресурсом для такого изменения качества жиз­ни может стать только теория управления.

Рекомендации по развитию управленческой квалификации

1. Проанализируйте, признаки какой из операционных систем преобладают в вашей структуре.

2. Оцените свои способности и предпочтения.

3. На основании результатов анализа придите к выводу о наибо­лее уместной и комфортной для вас в первую очередь операци­онной системе.

4. Проведите анализ ситуации в сегменте или сегментах бизнеса.

5. Оцените уровень конкуренции, а также возможности действу­ющих и потенциальных конкурентов.

6. Не забудьте сформулировать тенденции в поведении и предпо­чтении приоритетной целевой аудитории.

7. Опираясь на результаты анализа рынка, оцените целесообраз­ность текущего, а также перспективного использования сло­жившейся на сегодняшний день операционной системы.

8. В зависимости от полученных выводов запланируйте возмож­ные преобразования для формирования чистой операционной системы или донастройки действующей.

9. На этом этапе и до прочтения остальных глав этой книги целе­сообразно сосредоточиться не столько на инновациях, сколь­ко на исключении неправильных для выбранной системы соб­ственных управленческих действий.

Основные тезисы главы 7

· Признанной во всем мире основой для эффективного управ­ления является Administrative Management System (AMS), или система административного управления, которую принято также называть регулярным менеджментом.

· В настоящий момент регулярный менеджмент не находится в фо­кусе внимания руководителей, так как, во-первых, за рубежом его считают априори обязательным и не продвигают, во-вторых, у нас он считается устаревшим из-за недоверия к дискредитиро­вавшей себя советской административной системе. Кроме того, провайдеры научной мысли стараются продавать исключительно передовые методы, которые к тому же более приятны нашей мен­тальности.

· Для обеспечения эффективного управления можно использовать любую из четырех операционных систем: «Директивный менедж­мент», «Манипуляционный менеджмент», «Импровизацион­ный менеджмент» или «Регулярный менеджмент». Каждая си­стема обладает преимуществами, недостатками, ограничениями и уместностью применения в тех или иных ситуациях.

· Неосознанные или недостаточно продуманные попытки совме­стить разные операционные системы в рамках одной структуры неизбежно приводят к тому, что пользователь получит комплекс­ный набор из недостатков, изначально присущих каждой из них.

· Каждую операционную систему можно подвергнуть хорошо про­думанной оптимизации; для достижения успеха необходимо хо­рошо понимать, что именно вы привносите в систему и что необ­ходимо изменить в базовой системе, а от чего и совсем отказаться для обеспечения синергетического взаимодействия.

· В менеджменте существуют две основные школы: гуманистиче­ская и системная, которые по-разному определяют цели, методы и приоритеты в применении управленческих технологий.

Глава 8

Мифы и рифы современного менеджмента: если вы решили обзавестись «самым современным» арсеналом модных управленческих методик

 

Простая и яркая ложь всегда привлекательнее сложной для понимания истины. «Мерфизмы», закон Чилзхема

 

Возможно, вы уже сталкивались с такой загадкой: многие по­пулярные книги об управлении вызывают довольно противо­речивые эмоции: либо завистливый вздох, мол, мне бы так все устроить, либо удивление — бывает же такое! И в том, и в другом случае в подсознании остается ощущение некоей утопичности опи­санных ситуаций. Такая реакция в основном вызывается радикаль­ным несоответствием нарисованной в источнике картинки и окру­жающей руководителя действительности. Реагируют же на прянич­ный домик по-разному, но в рамках двух основных сценариев.

Те, кто еще не разучился верить в светлое и доброе, плотно за­жмуривают глаза и пытаются внедрить описанную в книге методику. При этом они, естественно, надеются, что это приведет к ликвидации тех раздражающих симптомов, которые каждый день проявляются в поведении подчиненных. В 99% случаев такие «неофиты» жестоко разочаровываются итоговыми результатами. Интересно, что неза­висимо от того, удалось ли внедрить вычитанный рецепт в практику, вредоносные симптомы либо никуда не исчезают, либо сменяются или дополняются другими, но ничуть не более позитивными.

Вы можете вспомнить о таких артефактах, как гордо реющие корпоративные флаги и повешенные над входом в компанию многозначительно туманные миссии. Или о попытках обеспечить хорошее взаимодействие между сотрудниками различных отделов посредством совместного плавания на теплоходе и тому подобным развлекательно-сплачивающим мероприятиям за корпоративные деньги. Впечатляет также пение корпоративных гимнов и попыт­ки заставить улыбаться кассиров в супермаркете.

Нет, я не против искренне улыбающихся лиц. Но что может быть страшнее улыбки отработавшего полную смену кассира? А что бо­лее раздражающим, чем скороговорка того же кассира: «Большое спасибо за покупку, приходите к нам еще» — в тот момент, когда в кассу стоит большая очередь? Я специально привел довольно про­стые и всем знакомые примеры. Но если бы все ограничивалось магазинными кассами!

Более критически настроенные руководители даже не пыта­ются что-либо применить из вычитанного. Увидев в книге пятнадцатистраничный рассказ о том, как «руководитель департа­мента продаж, заметив, что один из его подчиненных уже целых два дня выглядит немного подавленным, беседовал с ним три часа, в процессе чего выявил, что тот не совсем хорошо понимает долгосрочные цели компании, после чего они стали встречаться два раза в неделю и обсуждать эти вопросы, а потом, естествен­но, все наладилось», читатель-скептик окончательно убеждается в том, что так называемая теория управления — полная чушь или, в лучшем случае, работает в строго определенных географи­ческих зонах. Действительно, у любого прочитавшего эту фразу в первую очередь возникает мысль: «О, Господи, мне бы твои про­блемы ...»

Вот и продолжаем мы в итоге управлять с помощью знакомых ресурсов: опыта, интуиции и здравого смысла. Что, естественно, тоже не очень-то помогает улучшить то, что изначально не нрави­лось в действиях подчиненных и побудило припасть к источнику мудрости. В чем же дело? То ли нас с вами просто дурят, прода­вая неработающие теории, то ли мы и они от разных обезьян про­изошли, то ли еще какая каверза?

Ниже я позволю себе привести перечень наиболее популярных мифов, о которых меня чаще всего спрашивают на семинарах по управлению. Причем интонация вопроса обычно напоминает персо­нажа из пьесы Максима Горького «На дне» Луку. Он там еще смущал умы «легендой о Праведной Земле». Вот, дескать, когда уж совсем не­вмоготу станет — уйду в Праведную Землю. Так вот, и вопрос задают с придыханием и надеждой в голосе: «Есть, говорят, такая штука...»

Найдутся мухи, был бы мед!

Миф о крахе традиционного менеджмента. В среднем один раз в шесть месяцев, а то и чаще, появляется новый мессия, ко­торый объявляет о крахе традиционного менеджмента. При этом глашатаи радикальных перемен опираются на неоспоримый тезис о том, что «новое время требует новых подходов», а традиционный, он же классический менеджмент зародился еще в XIX в. Взамен этого нафталина вам предлагают некий яркий, вдохновляющий и привлекающий своей простотой набор принципов как панацею, которая призвана наконец-то решить все текущие управленческие проблемы и предупредить возникновение новых.

Привлекательность мифа. Одним махом и, что немаловажно, с опорой на внешние причины (мол, злые люди подсовывали уста­ревшие технологии) можно списать все свои прошлые трудности. Кроме того, у «неофита» будет чем себя занять на период от шести до двенадцати месяцев как минимум. А там, как говорится, «либо эмир помрет, либо ишак сдохнет...»

 

Миф о новых формах работы. Говорят, что вертикально-иерар­хические структуры устарели. И что наиболее передовые компании уже отказались или вот-вот откажутся от этих многоуровневых и неуклюжих конструкций. И что в этих корпоративных механиз­мах происходит обезличивание персонала, теряется информация, решения принимаются медленно, отделы воюют друг с другом, процветают лизоблюдство одних и чванство других, зажимается инициатива и поощряется наушничанье. Список гадостей можно продолжить. Поэтому на смену приходят различного рода плоские и сетевые структуры, свободно формирующиеся команды, коллеги­альные формы управления, а также возможность самостоятельного выбора места, содержания и количества работы. Предполагается, что предоставление большого количества свободы будет мотивиро­вать ваших сотрудников на созидательный и вдохновенный труд.

Привлекательность мифа. Согласитесь, чем заниматься таки­ми малоинтересными и кропотливыми вопросами, как распреде­ление функций внутри организационной структуры или калиб­ровкой бизнес-процессов, можно сосредоточиться на создании новой рабочей среды и объявить «свободу попугаям». Захватыва­ющие приключения тела и духа будут вам обеспечены как в про­цессе, так и по результатам внедрения сей инновации.

 

Миф о неуместности авторитарных подходов. Считается, что наступила эпоха демократии. В демократическом же обществе тем или иным образом должны учитываться мнения и желания каж­дого индивидуума. Поскольку ценности компании должны со­ответствовать ценностям общества, то для процветания бизнеса необходимо вовлекать сотрудников в процесс принятия решений, причем чем глубже — тем лучше. Так как давление провоцирует со­противление подчиненных, не дает возможности полноценно ис­пользовать их потенциал и не отвечает требованиям времени, то управлять следует исключительно с помощью добра и развития в подчиненных чувства повышенной ответственности за содеянное. А также не забыть создать возможности для различного рода удо­вольствия от работы. В результате радостный, воодушевленный и заряженный творческой энергией персонал будет эффективно тру­диться под вашим мудрым и просвещенным руководством.

Привлекательность мифа. Большинству нормальных людей нравится быть хорошими и не нравится быть плохими. Вышео­писанная идея, как гаечка к болтику, подходит к заветным чая­ниям руководителей: хорошо выглядеть в глазах людей, которые находятся рядом с ними в течение большого количества времени. Опять-таки есть надежда на то, что за добро воздастся ударным трудом соответственно.

 

Миф о талантливых сотрудниках. Принято считать, что при­мерно с 1980 года (на сей счет есть различные мнения) значи­мость материальных активов в конкурентном противостоянии стала резко уменьшаться в сравнении с такими нематериальны­ми активами, как интеллектуальный капитал, человеческий по­тенциал и, соответственно, таланты сотрудников. Ответственные лица крупных компаний один за другим заявляют, что основным сдерживающим их развитие фактором является дефицит талан­тов. Следовательно, для разгрома злостных конкурентов и актив­ного развития вашей компании жизненно необходимо привлечь на свое поле как можно больше ярких, самобытных, творческих и талантливых личностей. Успех, несомненно, воспоследует.

Привлекательность мифа. Конечно, приятно, когда вас ок­ружают интересные и талантливые люди. А уж возглавлять такой коллектив — двойное удовольствие. Дополнительно греет идея о том, что талантливые, как предполагается, продуктивно рабо­тать будут сами, главное — показать им верное направление (со светлыми идеями у руководителей обычно проблем не возникает) и не сильно мешать.

 

Миф о корпоративных знаниях. Поскольку в новой экономике растет значимость нематериальных активов, то знания и инфор­мация становятся все более необходимым ресурсом для успешной деятельности компании. Следовательно, необходимо создавать информационные базы, разрабатывать формы обмена инфор­мацией, развивать всякого рода горизонтальные и социальные сети, обучать сотрудников и поощрять в них проявление таких качеств, как любознательность и тяга к саморазвитию. Управле­ние знаниями даже выделено как отдельный термин — «knowledge managements». Организация быстрого доступа к информации и знаниям позволяет компании непрерывно повышать качество бизнес-процессов, предвидеть возможные проблемы и оператив­но реагировать на возникающие сложности как внешнего, так и внутреннего характера.

Привлекательность мифа. Все настолько логично, что хо­чется с этого начать, и немедленно. У каждого руководителя есть в арсенале реальные ситуации, в которых либо всех спасло уни­кальное знание, либо, наоборот, угробило отсутствие такового в нужный момент.

 

Миф о сплоченной корпоративной команде. Ну кто из руко­водителей не мечтал о крепкой команде подчиненных-едино­мышленников, в которой: каждый участник предан компании, признает авторитет своего шефа, активно участвует в обсуждении проблем, проявляет полезную инициативу, четко выполняет по­ставленные ему задачи, никогда не нарушает пределов своих пол­номочий, развивает свою квалификацию и адекватен в запросах! И такую чудо-команду можно создать, если активно заниматься тем, что именуется team-building. Кстати, и на рынке нет недостатка в самых привлекательных предложениях по самым разным ценам. Любой каприз за ваши деньги: от элементарного вечера с караоке до постановки корпоративной оперы «Князь Игорь в тылу врага». Если же говорить о команде, допустим, руководителей среднего звена или руководителей департаментов, то предполагается: со­бранные вместе, они должны и могут решить все сложные вопро­сы, стоящие перед компанией, чем будут способствовать систем­ному развитию бизнеса и удовлетворенности собственников.

Привлекательность мифа. Наличие такой команды значитель­но упрощает, а то и делает вовсе ненужным процесс оперативного управления. Восседай себе на облучке и перебирай вожжи, а ко­манда сама вынесет на вершину. А благодаря огромному количе­ству внешних подрядчиков никаких трудностей с организацией не предвидится, работает система «заплати и лети!».

 

Миф об эффективной мотивации. Для того чтобы персонал хо­рошо работал, необходимо сформировать, внедрить и настроить систему корпоративной мотивации. Система корпоративной моти­вации должна учитывать не только материальные аспекты бытия, но и психологические ожидания персонала компании. Настраивая систему, компания должна принять во внимание такие факторы, как ситуация в бизнес-сегменте, тенденции рынка труда, уровень желаемых для привлечения и удержания в компании специалистов, а также отдача от инвестиций в персонал в рамках выполнения фи­нансовых целей компании. В этом случае должным образом моти­вированный персонал будет не щадя живота своего трудиться на благо компании, стойко и мужественно преодолевая возникающие трудности. Кроме того, заинтересованные в конечном результате сотрудники не будут «застревать» на личных амбициях или узко­ведомственных интересах своего подразделения, а станут целе­устремленно и конструктивно преодолевать возможные разногла­сия, договорившись с коллегами относительно скоординирован­ных действий во имя достижения наилучших результатов.

Привлекательность мифа. Компания — это площадка, на ко­торой те, кто приглашен или допущен, будут хорошо работать по­тому, что хотят заработать деньги. Своеобразная пиратская гавань на знаменитом острове Тортуга. С утра вышли в море, вечером вернулись с добычей, которую сдали на базу. Процесс управления опять же до смешного прост.

 

Миф о саморазвивающейся компании. Способность учиться и изменяться быстрее своих конкурентов является единственным источником превосходства над ними. Чем взаимозависимее ста­новится мир, чем сложнее и динамичнее развивается бизнес, тем более важным фактором достижения успеха становится освое­ние нового. Времена, когда где-то наверху все рассчитывают, а потом все остальные выполняют указания великого кормчего, уходят в прошлое. Преуспевать будут те компании, которые на всех уровнях научатся использовать преданность людей делу и их способность учиться. В саморазвивающейся компании сотруд­ники на всех иерархических уровнях сами формируют окружаю­щую их на работе действительность и потом там же радостно тру­дятся. В качестве примера активно предлагается компания 'Virgin (о которой, по-моему, не писал только очень ленивый) и ее лидер Ричард Бренсон. На просторах России таковой пытаются предста­вить компанию «Евросеть» и, соответственно, г-на Чичваркина, публично именованного как «Е... гений».

Привлекательность мифа. Слов нет, и сами компании, и ли­деры действительно впечатляют. И вызывают желание если не стать точно такими же, то, по крайней мере, получать от процесса работы огромное психологическое удовольствие и ощутимые ма­териальные выгоды.

 

Миф о шести сигмах. Концепция была разработана компанией Motorola и аттестуется как одна из наиболее популярных в современ­ном менеджменте. Использование этого метода позволяет компани­ям заметно повысить качество своих «продуктов» без увеличения, а зачастую и при снижении себестоимости. Реализация концепции обеспечивает значительное улучшение в таких важнейших для лю­бого бизнеса направлениях, как повышение удовлетворенности кли­ентов, сокращение продолжительности технологических циклов и уменьшения количества дефектов. Улучшения в этих областях позво­ляют компании сократить издержки, сохранить клиентов, захватить новые рынки и правильно позиционировать товары и услуги высо­кого класса. Система внедрена в крупнейших мировых компаниях, а компания (general Electric, пользующаяся этой методикой, только в 1999 г. получила дополнительный доход более двух миллиардов долларов.

Привлекательность мифа. Первая мысль: «Уже хочу. Милли­ард не миллиард, но что-то, конечно, обломится».

 

МИФ об МВО. Питер Друкер в 1954 г. сформулировал суть менед­жмента так: «Управление — не выживание, а развитие путем по­становки и достижения целей компании». Прикладным воплоще­нием этой идеи стала концепция управления по целям: Managing By Objectives, или МВО. Управление на основе целей подразуме­вает выбор и формулирование целей с последующей разбивкой их на подцели или промежуточные результаты. МВО позволяет руководителю сосредоточиться на достижимых целях и получить наилучшие при данных ресурсах результаты. Один из принципов МВО заключается в обеспечении того, чтобы все сотрудники ясно понимали цели или задачи компании, а также знали свою роль и ответственность за достижение поставленных целей. Все сотруд­ники должны понимать, каковы цели их конкретной работы и на­сколько они соответствуют целям компании. Кроме того, персо­налу положено активно участвовать в разработке целей и нести осознанную ответственность за их выполнение.

Привлекательность мифа. Ну кто же откажется от своего сча­стья? Подчиненные вам и цели разрабатывают, и с корпоратив­ными индикаторами их сверяют как на старте, так и в процессе, да еще и за выполнение отвечают. Просто народная сказка «Двое (или больше) из ларца, одинаковых с лица».

 

МИФ О BSC. Постоянно растущий интерес среди менеджеров высшего и среднего звена к 'Balanced Scorecard (BSC, система сба­лансированных показателей) подтверждается огромным количе­ством статей, публикаций и даже монографий, написанных на эту тему. Авторы концепции BSC Нолан Нортон и Роберт Каплан в основу своей методики положили следующую концепцию: «Бази­рование методик оценки эффективности бизнеса исключительно на финансовых показателях не обеспечивает роста будущей эко­номической ценности компании». В процессе повседневной дея­тельности у руководителей различных рангов возникает необхо­димость в учете не только финансовых, но и качественных пока­зателей эффективности различных процессов, 'balanced Scorecard была признана уникальной системой, позволяющей интегриро­вать как финансовые, так и нефинансовые показатели эффектив­ности компании, что оказывает большое влияние на стоимость компании и открывает новые возможности для управления кор­поративной стратегией. BSC усиливает и формализует стратегию бизнеса, информирует каждого сотрудника о стратегических це­лях компании в понятных и подконтрольных ему величинах, обе­спечивает мониторинг и обратную связь как в иерархии компа­нии, так и внутри структурных подразделений.

Привлекательность мифа. Если столько умных людей этим за­нимается, то это не может быть плохим. Естественно, что хочется улучшить управляемость бизнеса и получать объективные данные для принятия эффективных управленческих решений. Сидите вы эдак вальяжно за пультом управления, и все приборчики перед глазами, да еще и в понятных вам единицах отслеживают всю ра­боту компании. Благодать!

 

Миф о KPI. TCey Performance Indicators (ключевые показатели эффективности) следует понимать как ключевые показатели вы­полнения какой-либо работы. Это как в известном мультфильме: измерить длину удава в мартышках или попугаях. Методика весь­ма серьезная, говорю это безо всякой иронии. Как правило, ее це­лесообразно использовать для того, чтобы отцифровать какую-либо работу на промежуточных этапах либо в том случае, если для оценки невозможно использовать финансовые критерии. Так, например, работу специалиста по продажам можно оценивать по количеству сделанных им за час «холодных» звонков. Или, до­пустим, в виде процента успешных, завершившихся сделкой или встречей звонков по отношению к общему количеству сделанных звонков. А одним из показателей работы HR-менеджера по при­влечению персонала может служить процент кандидатов, успеш­но прошедших испытательный срок и зачисленных на постоян­ную работу.

Привлекательность мифа. Мы можем измерить практически любую работу. Вместо довольно абстрактных «хорошо — плохо — надо бы получше» у нас появляются нормы. Это, в свою очередь, позволяет как ставить подчиненным задачи с четкими критерия­ми, так и устанавливать связанные с этим размеры мотивирующих выплат. Дополнительная выгода: персонал получает возможности для объективной самооценки, а также самостоятельной коррек­ции своих действий.

 

Миф о сертификате качества. Вопрос о том, как улучшить ра­боту компании, сделать ее экономически стабильной, волнует многих руководителей. Его решение нашли для себя те, кто пере­шел к системе менеджмента качества. Успешное управление ком­панией может быть достигнуто только путем внедрения и поддер­жания систем менеджмента в соответствии с международными стандартами. Внедряя систему управления качеством, компания подтверждает надежность процессов и получает основу для их постоянного улучшения. Сам факт получения сертификата серии ISQ 9000 уже выводит компанию в число лидеров своего сегмен­та. Сертификация ISQ — это международное признание качества услуг и продукции вашей компании и означает ее безусловное признание мировым бизнес-сообществом.

Привлекательность мифа. Трудно поверить своему счастью, но очень хочется. Всего один шаг — и качество выросло, и миро­вое сообщество в приемной толпится.

 

Миф о CRM. Customers Relationship Management (CRM) — управ­ление взаимоотношениями с клиентами. Метод позволяет придать работе с клиентом сугубо индивидуальный характер. Вместо того чтобы грузить клиента общей информацией, мы сообщаем ему ис­ключительно то, что его интересует, да еще и в удобной ему фор­ме. Общепринятое «ковровое бомбометание» сменяется «точечной бомбардировкой», благодаря чему мы не только снижаем расходы на маркетинг, но и увеличиваем отдачу от инвестиций, а также укре­пляем лояльность клиента. В числе прочих благ: накопление точной и структурированной информации о клиенте, легкий подбор пово­дов для обращения, установление обратной связи с клиентом для получения напрямую его мнения о компании, возможности точной настройки и коррекции методов работы и даже вовлечение клиента в обновление набора и конфигурации ассортимента.

Привлекательность мифа. Дело в том, что области управле­ния продажами и той части оперативного маркетинга, который должен обеспечивать развитие взаимоотношений с клиентами компании, чаще всего представляют собой зону естественного хаоса. Бизнес-процессы достаточно сакральны и очень персонало-зависимы. Результаты работы почти полностью зависят от благо­приятного сочетания огромного количества не зависящих от нас факторов. Неудивительно, что когда предлагается средство для на­ведения порядка с параллельным достижением описанных выше результатов, то никаких денег за это не жалко. Привлекательность усиливается тем, что обычно предлагается полная автоматизация процесса управления с соответствующими программными реше­ниями. Сиди себе и нажимай кнопки...

 

Миф о Project Management. Речь идет об управлении проекта­ми. Вначале дается определение проекта: «Проект — это уникальная совокупность взаимосвязанных дей­ствий и работ с определенными датами начала и окончания, пред­назначенных для успешного дости­жения общей цели». Чтобы стало понятнее, представим это так: про­ектное управление предназначено для успешной координации и эф­фективного использования орга­низационных ресурсов в процессе выполнения сложных и продолжи­тельных по времени работ с участи­ем большого количества людей из разных структурных единиц. В случае успешного применения дей­ствительно позволяет осуществлять сложные задачи в срок, в рамках бюджетов и с предсказуемыми результатами. Более того, по степени внедрения проектного управления принято судить об уровне орга­низационной зрелости компании. Высшей точкой организацион­ного развития принято считать ситуацию, при которой в компании вообще нет никаких отдельных действий по развитию текущей си­туации, а все, что не является рутинной, повторяющейся и стандар­тизованной работой, выполняется исключительно в рамках проекта.

Привлекательность мифа. Каждый руководитель знает, на­сколько трудно реализовать сложные и масштабные проекты, в которых заняты сотрудники нескольких департаментов, да еще, не дай Бог, участвуют внешние подрядчики. Поскольку естественно стремление улучшить управляемость подобных работ, то неудиви­тельно, что методика, которая обещает упорядочивание процесса, выглядит очень привлекательной.

⇐ Предыдущая34353637383940414243Следующая ⇒

Поделиться: