Антикризисная перенастройка регулярного менеджмента

В процессе оптимизации я предлагаю отталкиваться от недостат­ков и ограничений, изначально свойственных этой операционной системе.

Проблема: высокая стоимость структуры во многом формиру­ется в связи с тем, что незыблемо соблюдается правило о соответ­ствии ресурсов, необходимых для регулярного выполнения задач, а также исключается перенапряжение персонала. Количество подраз­делений и штат всегда комплектуются с некоторым опережением, так чтобы все процессы сразу исполнялись с должным качеством.

Возможные подходы к смягчению проблемы. Хотел бы ого­вориться, что указанные недостатки вообще и, в частности, кон­кретно этот вовсе не являются откровенным злом. Так, например, именно выполнение всех задач, необходимых для формирования того, что принято называть КФУ (ключевые факторы успеха), а кроме того, выполнение качественное и регулярное, и обеспечива­ет реальное конкурентное преимущество.

Пример: компания решила, что для достижения конкурентного преимущества необходимо качественней обслуживать клиентов.

Вопрос: можно ли этого добиться исключительно мобилизую­щими лозунгами и без:

· усиления блока CRM, неважно, с программой или без нее, но надо понять, что хотят клиенты, как они относятся к сегодняш­ним действиям компании, что им нравится, а что нет;

· усиления аналитического блока для сбора/структурирования отчетной информации, выбора приоритетной целевой группы, подготовки ключевых сообщений при организации перегово­ров, а также возможностей управленческого контроля;

· увеличения количества менеджеров по продаже, так как улуч­шение обслуживания неизбежно требует увеличения времени на каждого клиента, принадлежащего к выбранной приоритет­ной целевой группе.

Думаю, что, несмотря на преобладающую распространенность лозунгового подхода, ответ очевиден. Поэтому и не факт, что принципы опережающего формирования структуры обязательно надо уничтожать на корню. Весьма вероятно, что как раз последо­вательное продолжение этой линии во время кризиса обеспечит компании усиление преимущества и сохранение платежеспособ­ных клиентов.

Я не говорю, что в кризис не надо сокращать издержки, но... Мо­жет быть, вместо того чтобы все подразделения сокращать на 20%, как раз какие-то закрыть вовсе, какие-то сократить на 50%, а какие-то, совсем наоборот, расширить? В итоге вы сократите издержки на искомый процент, но не поддаваясь панике, а продуманно.

В общем, сокращение может понадобиться в различных случаях. И тут полезно кое-что перенять от системы «Директивный менедж­мент». Например, переговорить с предварительно отобранным персоналом о необходимости взять на себя часть дополнительных обязанностей тех, кого собираются сократить, а также пригото­виться к возможной сверхурочной работе без гарантированной оплаты. И оговорить, что повышение оплаты будет проводиться отныне не пропорционально, а в меньшем объеме или же только в виде премии с полученной прибыли. Логика такова: мы тебе ни­чего не можем гарантировать, но хотим, чтобы ты действовал так, как требуют обстоятельства.

Прошу обратить внимание: мы берем из директивного менедж­мента саму идею о допустимости перенапряжения и необязатель­ности его гарантированной оплаты. Важное отличие в том, что мы стараемся продать необходимость и целесообразность такого отношения к работе, вместо того чтобы отдавать безличностные распоряжения или угрожать увольнением потенциальным несо­гласным. В общем, все, видимо, поймут не только сказанное, но и то, о чем вы умолчите. Но политес и скрывающие кулак бархат­ные перчатки крайне необходимы. Если вы не будете экономить ресурсы на организации такого подхода, то это позволит сотруд­никам легче принять новые правила игры, найти то надлежащее объяснение, которое позволит безболезненно сделать их своими союзниками.

На всякий случай уточню, что в операционной системе «Регу­лярный менеджмент» персонал в принципе не бывает вальяжно расслабленным. Он всегда в тонусе и должным образом мобили­зован. Это я отмечаю для тех, кто может сразу же решить, что до­бром никак невозможно, что люди сядут на голову. О правильной комбинации добра и зла в системе корпоративного управления подробно написано в главе 13 «Как влиять на старательность под­чиненных: векторная диаграмма регулярного менеджмента».

Проблема: недостаточная гибкость часто является оборот­ной стороной как раз четко сформулированных и реализованных принципов ведения бизнеса.

Так, компания четко сформулировала миссию, выбрала целевые группы и подходы к качеству своих продуктов. И работает в пол­ном соответствии с правилами, не идя ни на какие компромиссы. Часто стратегия компании ориентирована на перспективу и пред­полагает выращивание своих клиентов. Такой подход, безусловно, достоин всяческого уважения... Но ведь кризис может спутать карты, перекроить целевые группы в количественном отношении, изменить их принципы потребления, вызвать к жизни новые по­требности.

Дополнительную головную боль создает глобальность и не­предсказуемость данного кризиса и высокий риск его стойкого/ неадаптированного пережидания.

Возможные подходы к смягчению проблемы: можно взять из операционной системы «Импровизационный менеджмент» готовность к конъюнктурному подходу. Конечно, никто не пред­лагает пускаться во все тяжкие. Но, может быть, вполне уместно поискать возможности некоторого снижения прежде высоко уста­новленной планки? Или подумать о расширении ассортимента и включении в него продуктов, которые бы учитывали вероятные потребительские тенденции? В общем, можно думать, но только в том случае, если вы не будете с ходу отметать возможности по­добного подхода в принципе.

К сожалению, в процессе антикризисного консультирования мне неоднократно приходилось сталкиваться с позицией, ко­торую лучше всего характеризует фраза героя Анатолия Папа­нова из фильма «Бриллиантовая рука»: «Нет!!! На это я пойтить не могу!!!» Вызывает сожаление то, что сия твердость часто бази­ровалась исключительно на эмоциях, а не на основе анализа/син­теза реальных фактов.

Кризис — никак не лучшее время для проверки своей удач­ливости, а также уместности веры в справедливость этого мира. Упорство и верность своим принципам ни в коем случае не долж­ны переходить в категоричность.

Кризис — время для точных и одновременно быстрых решений. И тут мы с вами упираемся в следующую проблему операционной системы «Регулярный менеджмент».

Проблема: медленная реакция на внешние сигналы часто связана с одним из вторичных принципов управления, который предполага­ет обязательное, заблаговременное и всеобщее вовлечение персонала в процесс принятия решений. Воз­можности для этого обеспечивают­ся, в том числе обязательным ис­пользованием управленческой ком­петенции «Планирование», а также правильно организованным анали­зом тенденций развития рынка.

Во время экономического роста такой подход окупается сторицей, так как обеспечивает полноценное использование человеческого (на­помню: очень профессионального, что является преимуществом этой операционной системы) потенциала. Кроме того, дополни­тельные выгоды дает самостоятельность оперативных действий, высокая исполнительская дисциплина и предсказуемость реакции при возникновении непредвиденных, на стадии постановки зада­чи, обстоятельств. То, почему это происходит именно так, подробно объясняется в главе 15 «С чего начинать новую жизнь: о пользе вол­шебных парадигм».

Однако в период кризиса турбулентность и непредсказуемость среды столь высоки, что при сохранении прежних подходов в си­стеме будут приниматься оптимальные решения, но в относитель­но давно уже изменившейся ситуации. Толку, как вы понимаете, от этого будет немного.

Возможные подходы к смягчению проблемы: из операционной системы «Директивный менеджмент» можно взять идею о большей централизации решений. Будет ли выработка решения поручена одному человеку или целой команде — вопрос, который требуется решать в рабочем порядке. А вот сотрудников надо обязательно (что не свойственно для директивного менеджмента) ознакомить с при­чинами изменений правил игры и объяснить, как теперь будут ре­шаться разные вопросы. Обратите внимание: мы не отменяем про­цедуры (в импровизационном ме­неджменте, например, их нет во­обще или же на них никто не обра­щает никакого внимания), мы их пересматриваем. Ну а затем четко и слаженно действуем уже в соответствии с новыми уложениями.

Можно возразить, что отработка новых процедур тоже зани­мает время и быстрее их отменить вовсе. Но быстрее не значит правильнее. Надо просто быстро все обдумать: и перечень необ­ходимых вопросов, и полномочия, и порядок продажи исполните­лям принятых решений. В этом случае мы существенно ускорим работу системы управления. В случае же отмены процедур мы га­рантированно получим великолепный образчик бессмысленного и дорогостоящего хаоса.

Почему? Напомню: у нас работают высокооплачиваемые про­фессионалы, которые привыкли к самостоятельным действиям в рамках хорошо понимаемых, благодаря совместной проработке с руководителем, задач. Мы не можем убрать саму процедуру вовле­чения подчиненных, но должны ее ускорить.

Дополнительная проблема: верность своим обязательствам. Тема это довольно щекотливая. Дело в том, что во время кризиса часто более всего страдает как раз самый честный. И я предлагаю внимательно изучить некоторые особенности операционной си­стемы «Манипуляционный менеджмент».

Может быть, стоит подумать о готовности нарушить свои обяза­тельства (все либо часть) по отношению к тем, кто активно не соблю­дал свои в качестве встречной меры? Или для того, чтобы сохранить возможность быть честными с теми, кто этого больше заслуживает?

Кроме того, нам могут понадобиться переговоры об изменении условий сотрудничества. Например, с поставщиками тех или иных ресурсов.

Стратегия переговоров может строиться и так: сначала рассчи­тываемся, потом договариваемся. Увы, практика показывает, что далеко не все и не всегда готовы оценить вашу честность не на сло­вах, а на деле, что и подтвердить готовностью к предоставлению более гибких условий. Многие исповедуют принцип: ваш шаг на­встречу без предварительно оговоренных встречных условий ни­как не оценивается и не засчитывается в ваш актив. К сожалению, такова жизнь.

Более эффективным может оказаться подход, при котором вы рассматриваете свою готовность выполнить ранее (в докризис­ное время) взятые обязательства как ответ на уступки партнера. Конечно, тут важны такт и деликатность в формулировках, так с вами будет легче согласиться. Надеюсь, что я вас не очень шокиро­вал предположением о возможности и полезности такого подхода.

⇐ Предыдущая32333435363738394041Следующая ⇒

Поделиться: