О методах выживания для «голого короля»

Почему существование? Да потому, что, как мы уже обсуждали, по-настоящему профессионального уровня невозможно достигнуть без системного и целенаправленного развития управленческой ква­лификации. А поскольку существует всего три пути, то что же полу­чается? Если вы не гений и не выбрали путь воина-профессионала, то практически идете путем халявщика. Будете ли вы при этом счастливы? Нравится ли вам работа или вы каждое утро готови­тесь к восхождению на персональную Голгофу? Трудно любить то, что не умеешь, если это не хобби, а основная профессия. И даже если вы довольны своей карьерой, то где-то в глубине не может не точить червячок... Свои пробелы в квалификации мы прекрас­но ощущаем, хотя и не всегда готовы в этом признаться даже себе.

Но, используя свои неотъемлемые резервы — здравый смысл, интуицию и опыт, — руководитель со временем учится избегать грубых управленческих ошибок.

А это, в дополнение к той работоспособности, которая в том числе некогда повлияла на его повышение, позволяет, в общем, справляться с рабочими заданиями. Во всяком случае — на том уровне, который не вызывает острой реакции со стороны выше­стоящего босса.

Кроме того, следует учесть, что руководитель всегда предпочи­тает солидаризоваться со своими подчиненными против системы управления вообще и вышестоящего начальства в частности. Эта солидарность проявляется даже у первых лиц. Во время реализа­ции консалтинговых проектов я постоянно отмечал склонность оправдать подчиненных даже в случае выявления явных ляпов. Это объясняется подсознательным ощущением своей ответствен­ности за их действия. Но вместо осознания проблемы возникает естественное желание оправдать их, а заодно себя. Готовность же к признанию своей вины часто носит исключительно формально-ситуативный характер и напоминает своеобразное психологиче­ское дзюдо. Сначала поддаемся—каемся, чтобы потом, выпрямив­шись, оставить все как есть.

И снова о разнице между результативностью и эффективностью

Со временем большинство руководителей осваивают тот набор «ужимок и прыжков», который не только позволяет им относи­тельно неплохо себя чувствовать на своей должности, но и раз­вивать бизнес или делать карьеру. В отношениях с подчиненны­ми устанавливается своеобразное равновесие: те особо не качают права, а руководитель, соответственно, не портит им жизнь при­ступами жесткой требовательности. Встречается и такой вари­ант: руководитель ограничивается чисто формальными разносами, которые подчиненные восприни­мают так же философски, как иные корпоративные обычаи и преврат­ности погоды.

Со стороны все это выглядит так, как будто бы проведена некая незримая, но хорошо понимаемая демаркационная линия и обе сто­роны стараются ее не переступать.

Проблема же заключается в том, что эта самая линия обычно проле­гает на довольно большом расстоя­нии от «участка эффективности». То есть возможности структуры, к сожалению, определяются функциональными возможностями самого руководителя, который и становится своеобразным буты­лочным горлышком.

Так, например, в процессе коучинга я часто отмечаю такой сим­птом: руководитель, определяя сроки выполнения задания, оперирует исключительно собственным временем. Если же напомнить ему о его подчиненных, то по ответной реакции станет очевидно — в ка­честве полноценного ресурса он их всерьез не воспринимает, хотя и формально не отрицает самой возможности использования для выполнения работы. Более того, часто заметно, что, соглашаясь с тем, что у него есть подчиненные, руководитель сам до конца не уверен, хорошо это или плохо, ресурс это или, наоборот, дополни­тельная проблема на пути выполнения проекта.

⇐ Предыдущая37383940414243444546Следующая ⇒

Поделиться: