Помеха 7. Синдром старшего

Суть помехи. Вы, наверное, замечали, что домашние животные великолепно чувствуют хозяина. А в ранние школьные годы вы наверняка понимали, в каком настроении находится учитель. Ну а дети, как известно, прекрасно ориентируются в малейших оттен­ках настроения родителей.

Почему все так интересно устроено? Ответ прост: те, кто зави­сит, более внимательны к тем, от кого они зависят, чем, естествен­но, наоборот.

Поэтому и снижается наблюдательность детей по мере взрос­ления и развития самостоятельности. Теперь-то уже зачем, спра­шивается. Подсознание человека весьма рационально и бдительно отслеживает оптимальность режима функционирования тех или иных системных блоков. Как только отпадает необходимость, то активный режим переключается на фоновый.

Увы, по этой же причине подчиненные гораздо более наблюда­тельны по отношению к своим руководителям, чем руководители к подчиненным. Причем многие еще и бравируют своим невнима­нием, целенаправленно подчеркивая дистанцию тем, что в процес­се рабочих контактов смотрят поверх голов своих сотрудников.

Закономерный результат. Многие руководители практически не обращают внимания на настроение и состояние души своих подчиненных, не видят в них личность. К сожалению, необосно­ванно ставится знак равенства между эмоциональным контак­том и слюнтяйством. А некоторые, наверное, просто боятся стать жертвой манипуляций и лишить себя возможности принимать прагматичные решения. Все это приводит к бедности эмоциональ­ных контактов и увеличивает уровень психологической разобщен­ности в структуре. В итоге руководитель, может быть, и сохраняет управляемость, но в лучшем случае — на уровне жесткой исполни­тельности. При этом он начисто лишает себя того мощного ресур­са, который заключен в самомотивации подчиненных. Рассуждая о подходах к организации эффективной эксплуатации, мы пришли к выводу о необходимости знать особенности конструкции. Ведь без точного знания невозможно обрести умение эксплуатировать вверенный актив в различных режимах и понимание его послед­ствий для самого актива.

Помеха 8. Ожидание героя

Суть помехи. Говорят, что когда официанта с тридцатилетним ста­жем попросили описать идеального клиента, то он сказал: «Это че­ловек, который обедает дома, а чаевые высылает по почте чеком». Иногда мне кажется, что примерно так руководитель и представ­ляет себе идеального подчиненного. Как же должен себя вести по­добный персонаж?

· У него из глаз извергается огонь, а из ушей валит дым от не­ослабевающего ни на минуту желания хорошо работать на бла­го компании.

· О том, что надо делать, он догадывается по выражению глаз ру­ководителя, после чего с топотом уносится вдаль, возвращается обратно точно в срок и с превышением ожидаемых результатов.

· В случае, если ему ничего конкретного не поручают, он огля­дывается вокруг, мгновенно находит наиболее полезную для данного момента работу, после чего с блеском ее выполняет, не превышая при этом своих полномочий.

· Постоянно вносит полезные инициативы, направленные на улуч­шение как самих результатов, так и процесса их достижения.

· В любой момент готов к решению возникающих проблем, причем исключительно за счет «солдатской смекалки» и без привлечения дополнительных ресурсов.

· Не задает руководителю никаких неуместных вопросов, не требу­ет к себе внимания и вообще ничем не отвлекает того от работы.

· С одной стороны, никогда не нарушает своих полномочий, с другой — всегда понимает, в чем и как следует нарушить те или иные правила для пользы дела.

· Всегда готов поработать дополнительно и, естественно, даже не помышляет о доплате.

· Никогда не заводит разговоров об увеличении своего компен­сационного пакета и смиренно довольствуется тем, что имеет, вне зависимости от ситуации на рынке труда.

· Самостоятельно повышает свою квалификацию, не запраши­вая при этом никаких ресурсов у структуры.

· Вечно лоялен компании и лично руководителю вне зависимости от того, как с ним обращаются и что происходит на рынке труда.

· Понимает всю сложность работы своего руководителя и сми­ренно принимает все нарушения каких-либо предварительно взятых обязательств.

Конечно, ни один руководитель, находясь в здравом уме и твердой памяти, не признается в таких ожиданиях. Но, анализируя те жа­лобы, упреки и претензии, которые обрушиваются на головы под­чиненных (не важно, очно или заочно), можно предположить, что подсознательно реальные сотрудники сравниваются с такой при­мерно моделью. Параметры же героя я сформулировал, опираясь на свой опыт проведения коучинга и семинаров.

У такого подхода к желаемым параметрам подчиненных есть еще, по меньшей мере, одно неоспоримое достоинство: посколь­ку на рынке труда вышеописанные субъекты не встречаются, то у руководителя всегда есть на кого свалить неуспех того или иного начинания, что, согласитесь, довольно удобно.

Закономерный результат. Разочарованный несоответствием повседневной реальности и своей светлой мечты, руководитель трудится в поте лица, так как просто не доверяет своим подчинен­ным. Наверное, втайне от всех он ожидает: однажды распахнется дверь и на пороге в потоке света возникнет искомый герой, с кото­рым и будет разделено тяжкое бремя ответственности за результат. А до тех пор он взваливает всю ношу на свои плечи.

⇐ Предыдущая38394041424344454647Следующая ⇒

Поделиться: