Компетенция «Оперативное лидерство»

Назначение компетенции. Прежде чем взяться за расшифровку, нам в который раз необходимо определиться с терминами. Дело в том, что понятие «лидерство» имеет множество трактовок и зна­чений. Вам наверняка уже приходилось сталкиваться с тем, что каждый специалист, употребляя это слово, имеет в виду что-то свое.

Я предлагаю понимать «лидерство» как умение оказывать вли­яние на подчиненного без применения своих служебных полно­мочий. Определение же «опера­тивное» используется, чтобы не смешивать нашу компетенцию с такими задачами лидерства, как, например, выдвижение гло­бальных целей, формирование и преобразование идеологии ком­пании. Иначе говоря, стратеги­ческий его аспект мы затрагивать не будем.

Для того чтобы в рамках этой компетенции оказывать необходи­мое влияние на мышление подчиненного, руководителю следует:

· формулировать желаемые правила игры: возможно, что неко­торые из них будет целесообразно дополнительно закрепить при помощи компетенции «Регламентация»;

· поощрять тех подчиненных, которые следуют предложенным правилам или стараются им следовать и учатся это делать;

· наказывать тех подчиненных, которые не выражают стремле­ния следовать предложенным им правилам, стараются приме­нять разнообразные уловки для неисполнения правил, а также тех, кто откровенно эти правила нарушает.

 

Следует учитывать, что компетенция «Оперативное лидерство» не предполагает использования материальных инструментов. Из этого следует: говоря о поощрениях и наказаниях, мы с вами под­разумеваем, что будут использованы исключительно техники эмо­ционального воздействия.

Кстати, замечу, что профессиональный руководитель должен уметь разрешать до 90% возникающих ситуаций именно при по­мощи «нематериальных» воздействий.

Ключевое условие эффективного применения. Достаточно широкий эмоциональный диапазон, который позволит руководи­телю эффективно использовать эту компетенцию.

Основная ошибка. Руководители, не понимая значимости и на­значения этой компетенции, не ставят перед собой задач по разви­тию своего эмоционального коэффициента, так называемого ЕО, чем существенно снижают уровень своих возможностей.

Ключевое условие эффективного применения. Умение сохра­нять собственную психологическую устойчивость.

Основная ошибка. Неумение управлять своими эмоциями приводит к неэффективному применению компетенции и в свою очередь к возникновению ложных стереотипов относительно уместности эмоциональных воздействий на наших людей. Часто форма и «градус» реакции руководителя зависят не от поступка подчиненного, а от собственного настроения/состояния.

Ключевое условие эффективного применения. Последова­тельное создание репутации «электрического тока»: любое хоро­шее действие подчиненного неизбежно приводит к соответствую­щему моральному поощрению, а любое плохое действие — к столь же неизбежному и адекватному наказанию.

Основные ошибки. Спорадические и неадекватные поступкам реакции руководителя, отсутствие поощрений при наличии нака­заний либо (что встречается реже) наоборот.

Ключевое условие эффективного применения. Воздействие на подчиненного ограничивается временем общения и не влияет на форму и содержание последующих взаимоотношений. Так, на­пример, наказав подчиненного, руководитель возвращается к до­брожелательной (не путать с заискивающей) манере. При этом он не позволяет себе ни малейшего проявления неуважения. Тем самым мы даем подчиненному дополнительное понимание, что наказанию подвергался не он, а его поступок, и обеспечиваем более высокую степень вероятности, что он захочет изменить свое поведение.

Основная ошибка. Поощрение или наказание подчиненного приводят к формированию предвзятого отношения. В свою оче­редь это разделяет коллектив на «отличников», которым проща­ется если не все, то многое, и «двоечников», которым невозмож­но получить поощрение, но очень легко — наказание, а в лучшем случае — игнорирование со стороны руководителя. Последствия влияния таких взаимоотношений как на моральный климат, так и на эффективность работы сотрудников очевидны.

Ключевое условие эффективного применения. Соблюдение правила «хвалим публично, наказываем наедине». Правило это не является догмой и, безусловно, бывают ситуации, в которых оно соблюдаться как раз и не должно. Например, если руководителю брошен публичный вызов, то в некоторых случаях на него необ­ходимо отвечать сразу. Оговорку же «в некоторых случаях» я ис­пользовал не случайно, дело это чрезвычайно тонкое, и бывает, что, наоборот, руководителю правильнее игнорировать вызов, вместо того чтобы идти на поводу у подчиненного.

Основная ошибка. Разнообразные нарушения этого правила, что не только снижает эффективность применения компетенции «Оперативное лидерство», но и приводит к разнообразным пере­косам в представлениях подчиненных.

Выгоды целенаправленного развития компетенции. Исполь­зуя эту компетенцию, вы снижаете внутреннее сопротивление управлению поступками, повышаете уровень лояльности и, как следствие, формируете большую самостоятельность и ответствен­ность ваших подчиненных. Кроме того, вы получаете гораздо большее удовольствие от своей работы. Считать ли этот резуль­тат дополнительным по отношению к увеличению эффективности эксплуатации подчиненных либо основным, дело ваше. Но вы из­бавите себя от тех психологических травм, которые во множестве получает руководитель в процессе эмоциональных взаимодей­ствий со своими подчиненными.

⇐ Предыдущая49505152535455565758Следующая ⇒

Поделиться: